Jacques Vallerand Directeur administratif Maîtrise en gestion de la chaîne d approvisionnement mondiale Faculté des sciences de l administration

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1 Jacques Vallerand Directeur administratif Maîtrise en gestion de la chaîne d approvisionnement mondiale Faculté des sciences de l administration Université Laval 1

2 Gestion des fournisseurs par rapport à la gestion de l approvisionnement En quoi consiste la gestion de la chaîne d approvisionnement stratégique? Principales considérations quant à l avenir de la gestion de la chaîne d approvisionnement stratégique Aperçu du programme de maîtrise offert à l Université Laval 2

3 Concept issu de la pratique, non d une théorie En constante évolution suivant les besoins de l entreprise, de ses fournisseurs et de ses clients Évolue au rythme de la nouvelle technologie Change à mesure qu on continue d explorer de nouvelles possibilités 3

4 Achats directs Processus d achat Approvisionnement Gestion du matériel Gestion des fournisseurs Gestion de l approvisionnement 4

5 Sources d approvisionnement : quatre choix Attitude proactive Accent sur les relations Attitude réactive Recherche de fournisseurs Sélection des fournisseurs GCA Recherche de sources pour la chaîne d approv. 1 er niveau Chaîne d approv. Portée Cox (2004) 5

6 Le client a besoin de fiabilité En amont Transformation En aval Fournisseurs à la source 6

7 En quoi consiste une chaîne d approvisionnement? Chaîne d approvisionnement directe une entreprise, un fournisseur et un client prennent part aux flux des produits, des services, des finances ou de l information. Chaîne d approvisionnement étendue les fournisseurs et les clients de 2 e niveau prennent tous part aux flux des produits, des services, des opérations financières ou de l information. Chaîne d approvisionnement intégrale toutes les organisations prennent part aux flux des produits, des services, des opérations financières et de l information : du premier fournisseur jusqu au client final. Mentzer, John T. et al. (2001), «Defining Supply Chain Management» Journal of Business Logistics, vol. 22, n o 2, pp

8 Types de relations entre les réseaux Fournisseur Organisation Client CHAÎNE D APPROVISIONNEMENT DIRECTE Fournisseur du fournisseur Fournisseur Organisation Client Client du client CHAÎNE D APPROVISIONNEMENT ÉTENDUE Prestataire de services logistiques Premier fournisseur Fournisseur Organisation Client Dernier client Prestataire Firme d étude de de services marché financiers CHAÎNE D APPROVISIONNEMENT INTÉGRALE Mentzer, John T. et al. (2001), «Defining Supply Chain Management» Journal of Business Logistics, vol. 22, n o 2, p

9 EN QUOI CONSISTE UNE CHAÎNE D APPROVISIONNEMENT? «Une chaîne d approvisionnement est constituée de toutes les parties qui s occupent, directement ou indirectement, de remplir une commande de client. Dans chaque organisation, elle comprend toutes les fonctions qui interviennent quand on reçoit une demande d un client et qu on y répond.» (Chopra et Meindl, 2004) Intervenants : fabricants, fournisseurs, transporteurs, responsables d entrepôt, détaillants, clients Fonctions : mise au point de nouveaux produits, marketing, opérations, distribution, finances, service à la clientèle 9

10 Taylor (2004) p. 15 «Chaque entreprise qui touche un produit fait partie d une chaîne d approvisionnement.» p. 21 «Une chaîne d approvisionnement est, en gros, un ensemble d installations reliées par des voies de transport.» 10

11 ÉLÉMENTS DE LA CHAÎNE D APPROVISIONNEMENT Fonctions : logistique, achats, marketing, opérations,... Intervenants : fabricants, détaillants, prestataires de services logistiques, fournisseurs... Comportements Pouvoir / dépendance Conflit Concurrence Coopération, par ex., partage d information 11

12 Taylor (2004) p. 16 «Personne en particulier dans l entreprise n est responsable du fonctionnement de la chaîne d approvisionnement. Le service d ingénierie conçoit le produit, celui du marketing établit les prix et s occupe des promotions, le service des ventes négocie avec les clients, celui des achats traite avec les fournisseurs, le secteur de la fabrication contrôle les inventaires, le service de la logistique organise le transport, le service de la comptabilité s occupe des mouvements de trésorerie, et ainsi de suite.» 12

13 En quoi consiste la GCA? Exercice : 4 perspectives 13

14 Source : Paul D. Larson et Árni Halldórsson (2002), «What is SCM? And, where is it?», Journal of Supply Chain Management, vol. 38, n o 4, pp GCA par rapport aux achats : 4 perspectives Traditionaliste Redéfinie Achats Achats GCA GCA Intégrée Interactive GCA GCA Achats Achats

15 Traditionaliste Achats GCA Le service des achats engage des «analystes de la chaîne d approvisionnement» pour étudier les relations avec les fournisseurs de deuxième niveau. 15

16 TRADITIONALISTE «La GCA est un outil qui... intègre de façon stratégique tout le processus d approvisionnement.» Source : Ronnie LaCourse Korosec (2003), «Assessing the Feasibility of Supply Chain Management within Purchasing and Procurement», Public Performance & Management Review, 27(2), pp

17 Redéfinie Achats GCA «Directeur des achats» «Directeur de la chaîne d approvisionnement» 17

18 Intégrée GCA Achats GCA = achats + logistique + opérations + marketing

19 «toutes les fonctions traditionnelles doivent être incluses» 1. Marketing et ventes 2. Recherche-développement 3. Prévisions 4. Production 5. Achats 6. Logistique 7. Systèmes d information 8. Finances 9. Service à la clientèle Mentzer, John T. et al. (2001), «Defining Supply Chain Management», Journal of Business Logistics, vol. 22, n o 2, pp

20 Modèle de gestion de la chaîne d approvisionnement La chaîne d approvisionnement L environnement mondial Coordination interentreprises (Déplacement des fonctions, prestataires de services, gestion des relations, structure de la chaîne d approvisionnement) Marketing Flux de la chaîne d approvisionnement Produits Coordination entre les fonctions (Confiance, engagement, risque, dépendance, comportements) Ventes Recherche-développement Prévisions Production Achats Logistique Services Information Ressources financières Satisfaction des clients / valeur / rentabilité / avantage concurrentiel Systèmes d information Finances Demande Services à la clientèle Prévisions Fournisseur du fournisseur Fournisseur Entreprise Client Client du client Mentzer, John T. et al. (2001), «Defining Supply Chain Management», Journal of Business Logistics, vol. 22, n o 2, p

21 Processus de gestion à cinq volets Planification (équilibre entre la demande et l offre) Approvisionnement (achats) Fabrication (production) Livraison (logistique) Gestion des retours 21

22 Interactif GCA Achats Rôle du personnel de GCA; conseillers internes 22

23 INTERACTIF «La GCA doit être indépendante. [...] un service indépendant qui coordonne les principales fonctions dans chaque entreprise et qui assure leur liaison avec l ensemble de la chaîne d approvisionnement.» Source : Rachel Mason-Jones (2004), «Procurement s Place in the Chain», Supply Management (22 juillet), pp

24 Portée et profondeur de la GCA Portée Profondeur ÉTROITE VASTE PEU PROFOND Traditionaliste Interactive TRÈS PROFOND Redéfinie Intégrée 24

25 Flux de la GCA Flux Entraîné par Demande les commandes Approvisionnement les livraisons Liquidités les paiements 25

26 Pousser-tirer frontière F 2 F 1 E D C Segment du pousser Segment du tirer E = entreprise F = fournisseur C = consommateur D = détaillant 26

27 En amont et en aval Chaîne d approvisionnement En amont Réseau Approvisionnement Interne Entreprise En aval Distribution 27

28 Complexité et variabilité Complexité Flux Fonctions Documents Structure Variabilité Demande Offre Augmente l inventaire Effet coup de fouet 28

29 La chaîne d approvisionnement d aujourd hui est le résultat de nos actions d hier. La chaîne d approvisionnement de demain sera le résultat de nos actions d aujourd hui. 29

30 Stratégiquement découplée, axée sur les prix Concentrée Gestion affectée par les perturbations ou les risques associés à la chaîne d approvisionnement, leadership au sein de la chaîne, gestion de la livraison à temps des biens et services Mesurée par trois indicateurs clés Prix Livraison Qualité Non liée aux objectifs stratégiques 30

31 Stratégiquement couplée, axée sur la valeur De nature beaucoup plus complexe Un sous-produit issu du fait d être axé sur la valeur Accent accru sur la création de valeur Points très importants Alignement sur le rendement, conception des produits, considérations environnementales, pouvoir / influence 31

32 Mondiale Grande facilité d adaptation Mesure du rendement plus complexe Réduction de coûts Élimination de coûts Augmentation de revenu De nature stratégique Outil et atout pour l entreprise Une nécessité et une bonne occasion 32

33 Source : Steven A. Melnyk Michigan State University 33

34 Nos cadres de travail actuels en matière de chaîne d approvisionnement sont trop limités, trop simples et trop vétustes. Cela limite notre capacité de communiquer avec autrui Dimensions multiples Élément moteur Chaînes d approvisionnement axées sur la demande Chaînes d approvisionnement axées sur l offre Chaînes d approvisionnement axées sur le client Chaînes d approvisionnement axées sur la technologie Durée Chaînes d approvisionnement basées sur des projets Chaînes d approvisionnement sans date de fin Chacune est gérée différemment 34

35 Notre façon de voir les chaînes d approvisionnement est aussi fortement influencée par le contexte industriel : Chaînes d approvisionnement de biens de consommation Chaînes d approvisionnement de pétrole Chaînes d approvisionnement de matériel militaire Chaînes d approvisionnement de musique Ce n est pas tout le monde qui considère la chaîne d approvisionnement comme un service! 35

36 Défi qui se dessine à l horizon pour les chaînes d approvisionnement Créer, offrir et maintenir de la valeur Le «défi» de l abondance Foyers américains Croissance de l industrie de l entreposage libre-service Mieux répondre INNOVATION Produit Processus Chaîne d approvisionnement Service 36

37 Besoin d augmenter la visibilité pour donner un effet stratégique à la gestion de la chaîne d approvisionnement Le «culte de l invisible» Manque de modèles quantitatifs illustrant le rapport entre les décisions touchant la chaîne d approvisionnement et le rendement de l entreprise Manque d études de cas montrant l effet positif que peut avoir la chaîne d approvisionnement sur le rendement de l entreprise sur les plans financier et stratégique Manque de cadres conceptuels utilisables pour décrire les différents «types» de chaînes d approvisionnement et le contexte où ils sont les plus ou les moins appropriés 37

38 Accroître l importance du leadership Élément critique dans la gestion des changements «Vendre» la gestion de la chaîne d approvisionnement à la haute direction Le leadership doit aller plus loin que simplement se concentrer sur les outils d analyse (et l efficacité) On a assez de cerveaux gauches parmi les gestionnaires! Accorder plus d importance aux savoirs comportementaux et à la sensibilisation Dynamique des cultures / groupes Aucun processus formel pour la formation et le perfectionnement des leaders de la chaîne d approvisionnement! 38

39 Accorder plus d importance aux indicateurs de mesure Éléments d un indicateur Mesure, norme, récompense Indicateurs de mesure et communication On doit repenser les indicateurs de mesure actuels pour la GCA Les indicateurs actuels mettent l accent sur : les économies réalisées à l échelle de l unité ou du service de l entreprise Ils ne tiennent pas compte des éléments suivants : réduction des coûts croissance des revenus effets relatifs à la chaîne d approvisionnement 39

40 Accorder plus d importance aux risques Rentabilité Impact Les risques peuvent affecter les éléments suivants : prix volume calendrier réputation Pourtant, les risques affectent non seulement l offre, mais aussi la demande; les risques englobent la propriété intellectuelle; les risques sont aussi une question d attitude. 40

41 Accorder une importance accrue à la gestion des changements Éviter le piège de la routine Défis Comment amener le changement en l absence d une crise? Comment amener le changement parmi les partenaires de la chaîne d approvisionnement? Prendre conscience que ce qui a entraîné la réussite dans le passé peut la bloquer maintenant Le problème de la production allégée et de Six Sigma! S occuper de culture organisationnelle 41

42 La conception et la gestion de la chaîne d approvisionnement sont influencées par : Le contexte géographique Europe par rapport à l Amérique du Nord Collaboration Le développement économique Économies développées Économies en développement Le Kenya et les fournitures médicales Le Mexique et le virus A1(H1N1) Les chaînes d approvisionnement ont un ADN 42

43 Leçons tirées de la Croix-Rouge Le cycle d existence de la chaîne d approvisionnement est important Chaque étape doit être gérée différemment La conception de la chaîne d approvisionnement est importante Les chaînes d approvisionnement ne sont pas seulement des réseaux économiques; elles sont aussi des réseaux sociaux. Leçons tirées des entreprises de services publics de la région nord-ouest du Pacifique Il est important de secouer les principaux fournisseurs Notre chaîne d approvisionnement ne joue pas son rôle 43

44 Aujourd hui, certaines personnes considèrent la gestion de la chaîne d approvisionnement comme une «mode». Dans l avenir, il ne sera question que de la gestion de la chaîne d approvisionnement! John Chambers (chef de la direction, CISCO) 44

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