Quatrième grand prix V.I.E Europe du Sud Est

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1 Quatrième grand prix V.I.E Europe du Sud Est Grand Prix V.I.E EDSE Innovation Grand Prix V.I.E EDSE Performance commerciale Grand Prix V.I.E EDSE Prix Spécial Nom du candidat : Florent GERARD Responsable industriel : Vincent LEGER Partenaire industriel : MONTUPET Année Contracté par : UBIFRANCE Mission V.I.E à réaliser du 1 juin 2012 au 1 Juin 2014

2 Sommaire I. MOTIVATION ET INTERET POUR LA MISSION VIE... 5 II. PRESENTATION DE L ENTREPRISE... 7 III. ACTION DU VIE IV. POINTS FORT DU DOSSIER V. APPRECIATION DE L ENTREPRISE... 19

3 I. MOTIVATION ET INTERET POUR LA MISSION VIE Je vais débuter mon propos en vous exposant les différentes motivations qui m ont conduites à répondre à cette mission qu est le V.I.E (Volontariat International d entreprise.) Sans faire de jeux de mots, le VIE apparaît à un tournant de ma vie : Etant jeune diplômé, quelle direction donner à mon expérience professionnelle? J ai donc décidé d exécuter un VIE plutôt que de démarrer ma première expérience professionnelle en France. En effet, ayant beaucoup déménagé auparavant, par le biais du travail de mon père, j avais ce désir de voyager à mon tour, en étant seul maître d un tel voyage. Il me semblait fondamental de montrer à quel point mon envie de travailler à l étranger était importante. Convaincu des vertus du voyage et de l observation des mœurs différentes des miennes, j ai choisi de quitter la France pour la Bulgarie. En France, nous n entendons que très peu parler de la Bulgarie. Ce pays avait donc un aspect très énigmatique pour moi, ce qui en a fait un véritable attrait. De plus, cela laisse une grande découverte pour la connaissance de soi : il s agit d un véritable défi personnel engageant directement une connaissance approfondie de sa propre subjectivité. Partir en Bulgarie, pays très peu médiatique, me permettait ainsi de partir en toute simplicité, sans préjugés ou idées formatées. Il s agissait directement de ma faculté d adaptation pour me fondre dans ce pays. Depuis l adhésion à l Union Européenne en janvier 2007, la Bulgarie multiplie ses efforts pour ne plus souffrir de la corruption et sortir de la crise économique qui a paralysé le pays, tout comme le reste de l Europe. Ainsi, ces efforts se sont caractérisés par la multiplication des échanges commerciaux internationaux et l investissement dans des infrastructures modernes comme, par exemple, l implémentation de Montupet à Rousse. L entreprise pour laquelle je travaille. Par conséquent, je suis vraiment impliqué dans cette entreprise, je donne énormément pour elle. J ai la réelle volonté, grâce à cette mission VIE, de participer à la croissance économique du pays et d améliorer ainsi le travail et la vie de quelques personnes.

4 II. PRESENTATION DE L ENTREPRISE Voici maintenant une présentation concise mais, j espère, précise de l entreprise pour laquelle je travaille : MONTUPET est un groupe industriel français, créé en 1894, spécialisé et leader européen dans la conception, la production et la commercialisation de pièces en aluminium à destination des plus grands constructeurs automobiles (Renault, Ford, GM, Peugeot SA, Audit ).Le groupe est implanté en France, en Espagne, au Royaume Uni, au Mexique et en Bulgarie, il possède plus de 3000 salariés. Son chiffre d affaire annuel 2011 est de plus de 458,6 Millions d euro, en progression de plus de 22% par rapport à Enfin, le premier ministre Français Jean-Marc Ayrault en visite le 7 Juin 2012 dans l une des usines du groupe s est déclaré «impressionné» par la combinaison réussie chez MONTUPET d une technologie de pointe et de l implication de tout le personnel dans les démarches de progrès. Le site de Bulgarie situé à la frontière entre la Bulgarie et la Roumanie a été créé en 2008 à Rousse. L usine fonctionne 24h/24 et 7 jours/7, emploie 700 personnes sur 150 hectares et contribue donc à la baisse du chômage qui touche ce pays. En 2012, Montupet Bulgarie a engagé des investissements supplémentaires pour une importante augmentation des capacités de production pour ses lignes de production intégrées allant du sable à la culasse. Le site fonctionne grâce à six entités : Fusion, noyautages, moulage, traitement thermique, usinage et expédition des pièces. Celles-ci permettent de maîtriser toutes les étapes de fabrication de la culasse, du traitement du sable au container expédiée à travers toute l Europe. L usine étant assez récente, beaucoup de projets sont en cours de réalisation. Par exemple, l un des projets en cours de développement est de gérer le stock de production grâce à l un des outils dont je suis responsable. En effet, j ai commencé à installer cet outil sur une ligne de production avec l aide d un autre VIE. Mais

5 celui-ci a arrêté sa mission en cours de projet me laissant la partie de son travail inachevé. Je suis donc devenu gérant de ce projet à part entière. L objectif à terme est d implémenter ce projet sur les 6 lignes de productions de l usine pour réduire les coûts de stockage tout en maintenant le niveau de stock nécessaire afin d éviter toute rupture de stock entrainant alors une perte de marché préjudiciable. L outil s appelle le système KANBAN : L idée du système KANBAN est que l information sur la demande du poste aval est transmise au poste amont par un document appelé KANBAN (étiquette). Une étiquette posée au poste amont correspond à un container vide au poste aval. Le poste amont peut donc produire et mettre les pièces dans ce container vide. C est un mot d origine japonaise signifiant «étiquette». Il prend généralement la forme d un simple rectangle de carton contenant un certain nombre d informations. (La capacité du conteneur, la quantité de pièces, le nom du poste aval et amont). Le KANBAN est donc un ordre de fabrication. Il permet de réguler le rythme de production en fonction de la vitesse de consommation des pièces, c'est-à-dire celles consommées par le poste en aval.

6 III. ACTION DU VIE L outil KANBAN mis en place dans l usine de Montupet BULGARIE se différencie des autres systèmes KANBAN. En effet, les étiquettes ne sont pas positionnées sur les containers en sorti du poste amont. Elles se situent dans un tableau qui se trouve entre l entité amont et aval. Ce système a été modifié par rapport aux autres systèmes KANBAN car les containers envoyés chez le client ne reviennent pas sur le site de Montupet Bulgarie. Donc la carte KANBAN ne peux suivre le flux des containers qu en étant située dans un tableau. L opérateur du poste amont n a donc pas besoin d attendre que le container revienne a son poste pour pouvoir produire. En revanche, ce système permet de connaître facilement combien de container ont été envoyé au poste aval afin de savoir si nous manquons ou pas de pièces pour la livraison. Le système fonctionne de la manière suivante : Une carte dans le tableau représente un container. Cette carte a deux faces. La première face, celle avec inscription, signifie que le container correspondant n a pas encore été envoyé en stock dans l entité aval. Il faut produire des pièces jusqu à l expédition du container. La seconde face, la noire, signifie que le container correspondant se trouve en stock, en attente, dans l entité aval.

7 Titre en bleu : Nom de la version produite auquel le tableau correspond. Zone rouge, Zone de sécurité : Rupture de stock possible. Zone jaune, Zone tampon : Fonctionnement normal Zone Verte, zone de sureté: Surplus de stock disponible dans l entité aval (l usinage) Titre de couleur noir : Permet de situer le tableau. Nous pouvons lire que le tableau est implémenté sur la ligne de production FOX (FORD) entre l entité amont TO (traitement thermique) et l entité aval MO (usinage). Recharge de carte : Lorsque qu une carte est abimée, le personnel a la possibilité de la remplacer par une nouvelle carte. Indicateur : Permet à l encadrement de vérifier si l opérateur à bien retourné les cartes. Instruction : Permet aux opérateurs et à l encadrement de comprendre le système.

8 Dans le tableau ci-dessus, nous pouvons constater qu il existe trois couleurs. La couleur rouge représente le stock de sécurité. Si les cartes sont retournées «face avec inscription», cela signifie alors que les containers n ont pas encore été envoyés dans l entité aval, il faut donc produire rapidement car l entité aval risque de ne pas avoir le nombre de pièces suffisantes pour démarrer une production, ce qui entraînerait donc d arrêter les machines. En revanche, si les cartes sont toutes retournées «face noire» dans la zone rouge alors nous avons assez de containers en stock pour limiter tout risque de rupture de stock. La couleur jaune représente le stock tampon. Cette zone permet de répondre aux variations des commandes de l entité aval. C est la transition entre le manque de pièce zone rouge et le surplus zone verte. Si les cartes sont retournées «face noire» alors nous avons assez de pièces en stock dans l entité aval. En revanche, si toutes les cartes sont retournées «face avec inscription» alors nous ne sommes pas en sécurité, il faut continuer à produire. La couleur verte représente la zone de sécurité. Si les cartes «face noire» ont atteint le bas de la zone verte, alors les opérateurs du poste amont ont rempli le stock de l entité aval. Toutes les cartes dans le tableau sont retournées «face noire». L entité d en dessous a un surplus de stock. L encadrement et les opérateurs sont en sécurités. Dès que les opérateurs de l'entité aval ôtent des containers du stock, les opérateurs retournent autant d étiquettes que de containers retirés dans le tableau, de la zone verte à la zone rouge. C est donc un ordre de fabrication pour l entité amont. Ils doivent produire les pièces manquantes dans le stock aval. J ai donc choisi de concourir au GRAND PRIX VIE EUROPE DU SUD EST INNOVATION car le système KANBAN mis en place sur le site Montupet BULGARIE a été adapté en fonction des attentes de l encadrement et des opérateurs ainsi que les instruments mis à disposition par les fournisseurs pour l usine de Montupet BULGARIE

9 IV. POINTS FORTS DU DOSSIER Comme j ai tenté de vous le présenter, cet outil mis en œuvre est nouveau pour tout le personnel de Montupet BULGARIE. C est un outil confectionné à partir des matériaux provenant des fournisseurs de la région d Oblast. Il a donc cette vertu de fournir également du travail aux entreprises bulgares. Celles-ci offrent une main d œuvre excellente, donc attrayante. Elles nous ont permis de développer rapidement mais de manière professionnelle, ce système sur toute la ligne de production FORD (FOX). Les couleurs, l ergonomie, l emplacement ont été constitué pour facilité et donner l envie aux opérateurs de retourner les cartes dans le tableau. C est un outil indispensable qui permet de simplifier visuellement le suivi et la planification Il permet surtout de révéler ainsi les disfonctionnement des flux de production. Tout ceci dans un nouvel environnement où la rigueur et l envie de changer de fonctionnement, donc d habitudes, n a pas toujours été aisé. En effet, par exemple, nous nous sommes aperçus qu à cause du manque de place, l un des tableaux s est trouvé assez loin des postes des opérateurs. Nous en avons alors déduis que les opérateurs, qui avaient fini de vider leur container, n allaient pas effectuer d allers retours pour retourner la carte. Nous avons alors disposé un indicateur, créé de toute pièce, sur le tableau, pour limiter le flux du personnel. Par exemple toutes les deux heures, les opérateurs doivent retourner les cartes correspondant aux nombres de containers transmis à l entité aval. De plus, afin de suivre le bon fonctionnement du système, tous les matins, le superviseur doit remplir l indicateur installé sur le tableau de production en vérifiant si le nombre de container présent dans l entité aval correspond bien au nombre de carte retourné «face noire» dans le tableau. Ces indicateurs sont des contrôles clefs du bon fonctionnement. En effet, il est important de bien retourner le bon nombre de carte dans le tableau. Puisqu une inattention de la part des opérateurs et/ou superviseurs entraine alors une défaillance de tout le système. Ainsi, l information transmise à chacun des membres de l entreprise concernée par le système, serait alors erroné. Enfin, le concept a pour effet de revaloriser la fonction du

10 superviseur d équipe. Celui-ci permettant aux yeux de tous de repérer facilement, en temps réel si les décisions prises, à un impact sur le rendement de son entité.

11 IV. APPRECIATION DE L ENTREPRISE Le management du flux de production est un enjeu important en termes de qualité, de cout et de temps de travail. L objectif est d atteindre la production «Just in time» pour réduire l inventaire des pièces en cours de process et les couts qui leur sont associés. La ligne de production Ford Fox est une ligne nouvelle qui a démarré au début de l année 2012, avec des objectifs internes et externes ambitieux. C est donc dans un contexte difficile, de démarrage et de stabilisation de la ligne de production, que Florent GERARD a implanté un système de gestion de flux. A l origine du projet, notre but était d implémenter un système de management visuel pour s assurer que les différentes entités de production soient synchronisées sur les appels du client. Ce système a pris pour base le KANBAN, en l adaptant à nos besoins. Florent a ainsi du fait preuve d inventivité en créant un système répondant au cahier des charges que nous lui avions transmis. Il a également fait preuve d enthousiasme et d implication dans l élaboration de son projet. La deuxième étape du travail de Florent a été de former près de 40 personnes. Il a était capable par sa motivation de prouver l intérêt de ce nouvel outil et d être présent sur le terrain pour continuer l apprentissage. Ce qui a été mis en place est innovant dans le groupe Montupet et sera présenté à la direction générale du groupe avec pour objectif de le développer sur l ensemble de l usine ainsi que de l implémenter sur d autres sites.

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