École de la fonction publique du Canada Rapport sur les plans et les priorités

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1 École de la fonction publique du Canada Rapport sur les plans et les priorités Version originale signée par : L honorable Tony Clement Président du Conseil du Trésor

2 Sa Majesté la Reine du chef du Canada, représentée par le président du Conseil du Trésor, ISSN : Catalogue : SC100 7/2014F PDF

3 BUDGET DES DÉPENSES PARTIE III Plans de dépenses des ministères : Rapports sur les plans et les prioritiés Objet Le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) est le plan de dépenses individuel de chaque ministère et organisme. Ce rapport renferme un niveau de détails accru sur une période de trois ans quant aux principales priorités d'une organisation par résultat stratégique, programme et résultat prévu ou attendu, y compris des liens vers les besoins en ressources présentés dans le Budget principal des dépenses. De concert avec le Budget principal des dépenses, le Rapport sur les plans et les priorités fournit aux députés des renseignements sur les dépenses prévues des ministères et des organismes, et appuie l'examen des projets de loi de crédits qu'effectue le Parlement. Les RPP sont habituellement déposés peu de temps après le Budget principal des dépenses par le président du Conseil du Trésor. Le Budget des dépenses Le Budget des dépenses est composé de trois parties : Partie I Le Plan de dépenses du gouvernement donne un aperçu des dépenses du gouvernement et présente les modifications apportées aux dépenses prévues d'un exercice à l'autre. Partie II Le Budget principal des dépenses appuie directement les lois de crédits. Il renferme des renseignements détaillés au sujet des plans de dépenses et des autorisations demandées par chaque ministère et organisme. En vertu du Règlement de la Chambre des communes, les parties I et II doivent être déposées au plus tard le 1 er mars. Partie III Les plans de dépenses des ministères sont constitués de deux composantes : Le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) École de la fonction publique du Canada i

4 Le Rapport ministériel sur le rendement (RMR) Le RMR est un compte rendu individuel des résultats obtenus par les ministères et les organismes par rapport aux attentes de rendement prévues dans leurs RPP respectifs. Les RMR de l'exercice complet le plus récent sont déposés à l'automne par le président du Conseil du Trésor. Le Budget supplémentaire des dépenses appuie les lois de crédits présentées plus tard au cours de l'exercice. Le Budget supplémentaire des dépenses présente de l'information sur les besoins de dépenses qui n'étaient pas suffisamment définis pour être inclus dans le Budget principal ou qui ont ultérieurement été précisés afin de tenir compte de l'évolution de programmes et de services en particulier. Le Budget supplémentaire des dépenses renferme également de l'information sur les modifications apportées aux prévisions de dépenses, aux principaux postes législatifs, ainsi qu'aux postes comme les transferts de fonds entre crédits, les radiations de dettes, les garanties de prêt, la création ou l'augmentation de subventions. Pour plus de renseignements sur le Budget des dépenses, veuillez consulter le site Web du Secrétariat du Conseil du Trésor i. Liens avec le Budget des dépenses Tel qu il est indiqué plus haut, les RPP font partie de la Partie III du Budget des dépenses. Alors que la Partie II met l'accent sur l'aspect financier du Budget des dépenses, la Partie III met l'accent sur les renseignements financiers et non financiers sur le rendement, tant du point de vue de la planification et des priorités (RPP) que de la perspective des réalisations et des résultats (RMR). La Structure de gestion des ressources et des résultats (SGRR) établit une structure de présentation de l'information financière dans le Budget des dépenses et dans les rapports au Parlement par l'intermédiaire des RPP et des RMR. Pour la présentation des dépenses prévues, les RPP s appuient sur le Budget des dépenses comme source fondamentale d'information financière. Les dépenses présentées dans le Budget principal sont fondées sur la Mise à jour annuelle des niveaux de référence qui est préparée à l'automne. En comparaison, les dépenses prévues se trouvant dans les RPP incluent le Budget principal ainsi que tout autre montant approuvé dans le cadre d'une présentation au Conseil du Trésor au plus tard le 1 er février (voir la section ii

5 Définitions). Ce réajustement des données financières permet un portrait plus à jour des dépenses prévues par programme. Changements à la présentation du Rapport sur les plans et les priorités Plusieurs modifications ont été apportées à la présentation du RPP, en partie pour répondre à un certain nombre de demandes des comités permanents de la Chambre des communes suivants : Comptes publics (PACP Rapport 15 ii), en 2010, et Opérations gouvernementales et prévisions budgétaires (OGGO Rapport 7 iii), en 2012 selon lesquelles il fallait fournir des renseignements financiers et non financiers plus détaillés sur le rendement des programmes dans les RPP et les RMR, afin de faciliter leur étude en apppui à l'approbation des crédits. Les changements précis comprennent les suivants : Dans la Section II, les renseignements financiers, sur les ressources humaines et sur le rendement sont désormais présentés aux niveaux des programmes et des sousprogrammes pour davantage de granularité. La présentation générale du rapport et la terminologie ont été revues pour plus de clarté et de cohérence. D'autres efforts visaient à rendre le rapport plus compréhensible et davantage axé sur les renseignements budgétaires, afin de renforcer son alignement sur le Budget principal. Comment lire ce document Les RPP sont divisés en quatre sections : Section I : Vue d ensemble des dépenses de l organisation La Vue d ensemble des dépenses de l organisation permet au lecteur d'obtenir un aperçu général de l'organisation. Elle fournit une description de l objectif de l'organisation, ainsi que des renseignements de base sur les ressources financières et humaines. Cette section s ouvre avec le nouveau Profil organisationnel, qui affiche des renseignements généraux sur l organisation, tels que les noms du ministre et de l administrateur général, le portefeuille ministériel, l année de création de l organisation et les principales autorités législatives. Cette sous-section est suivie d une nouvelle sous-section s intitulant Contexte organisationnel, qui inclut la Raison d'être, les Responsabilités, les Résultats stratégiques et l Architecture d'alignement des programmes, les Priorités organisationnelles et l'analyse des risques. Cette section se termine avec les Dépenses prévues, l Harmonisation avec les résultats du gouvernement du Canada, le Budget des dépenses par crédits votés et la Contribution à la Stratégie fédérale de développement durable. Il convient École de la fonction publique du Canada iii

6 de noter que cette section ne présente aucun renseignement non financier sur le rendement des programmes (voir la Section II). Section II : Analyse des programmes par résultat stratégique Cette section fournit des renseignements financiers et non financiers détaillés sur le rendement des résultats stratégiques, des programmes et des sous-programmes. Cette section permet au lecteur d'en apprendre davantage sur les programmes en lisant leur description respective ainsi que le récit intitulé «Faits saillants de la planification». Ce récit relate les principaux services et les initiatives clés appuyant les plans et les priorités tels qu ils sont présentés dans la Section I; il décrit également comment les renseignements sur le rendement soutiennent le résultat stratégique ou un programme parent. Section III : Renseignements supplémentaires Cette section fournit des renseignements en appui aux plans et aux priorités ministériels. Dans cette section, le lecteur trouvera l état des résultats prospectif et un lien vers les tableaux de renseignements supplémentaires concernant les paiements de transfert, l écologisation des opérations gouvernementales, les vérifications internes et les évaluations, les initiatives horizontales, les frais d'utilisation, les grands projets de l'état, et le financement pluriannuel initial, le cas échéant pour chaque ministère. Le lecteur trouvera également un lien vers la publication intitulée Dépenses fiscales et évaluations, publiée annuellement par le ministre des Finances, qui fournit des estimations et des projections des répercussions sur les revenus de mesures fiscales fédérales visant à appuyer les priorités économiques et sociales du gouvernement du Canada. Section IV : Coordonnées de l organisation Dans cette dernière section, le lecteur aura accès aux coordonnées de l'organisation. Définitions Architecture d alignement des programmes Inventaire structuré de tous les programmes entrepris par un ministère ou organisme. Les programmes sont hiérarchisés de manière à mettre en lumière les relations logiques entre eux et les résultats stratégiques ministériels auxquels ces programmes contribuent. iv

7 Cadre pangouvernemental Un cadre établissant les liens entre les contributions financières et non financières des organisations fédérales qui reçoivent des crédits par l alignement de leurs programmes sur un ensemble de grands secteurs de dépenses définis pour le gouvernement dans son ensemble. Crédit Toute autorisation du Parlement de verser une somme d argent à même le Trésor. Aux fins du RPP, les dépenses prévues se rapportent aux montants pour lesquels une présentation au Conseil du Trésor a été approuvée au plus tard le 1 er février Cette date butoir est différente du processus du Budget principal des dépenses. Par conséquent, les dépenses prévues peuvent inclure des montants supplémentaires aux niveaux de dépenses prévues inscrits dans le Budget principal des dépenses de Équivalent temps plein (ETP) Un indicateur de la mesure dans laquelle un employé représente une charge complète de personne-année dans un budget ministériel. Les ETP représentent le rapport entre le taux d heures de travail assignées et les heures normales de travail. Les heures normales de travail sont établies dans les conventions collectives. Dépenses budgétaires c. non budgétaires Dépenses budgétaires Les dépenses de fonctionnement et de capital; les paiements de transfert à d autres ordres de gouvernement, organisations ou personnes; et les paiements aux sociétés d État. Dépenses non budgétaires Les dépenses nettes et les recettes liées aux prêts, les placements et les avances, qui changent la composition des actifs financiers du gouvernement du Canada. Programme Groupe d'activités connexes conçues et gérées de manière à répondre à un besoin particulier du public et souvent traitées comme une unité budgétaire. Programme temporisé Programme ayant une durée fixe et dont le financement ou l autorisation politique n est pas permanent. Lorsqu un programme arrive à échéance, une décision doit être prise quant à son École de la fonction publique du Canada v

8 maintien. (Dans le cas d un renouvellement, la décision précise la portée, le niveau de financement et la durée.) Résultat attendu Se dit d'un résultat qu'un programme est censé produire. Résultats du gouvernement du Canada Un ensemble d objectifs de haut niveau définis pour le gouvernement en entier. Résultat stratégique Un résultat stratégique est un avantage durable à long terme pour la population canadienne qui découle du mandat et de la vision d'un ministère. Secteurs de dépenses Catégories de dépenses du gouvernement du Canada. Il y a quatre secteurs de dépenses iv (affaires économiques, affaires sociales, affaires internationales et affaires gouvernementales) comprenant chacun entre trois et cinq résultats du gouvernement du Canada. Structure de gestion des ressources et des résultats (SGRR) Une approche et une structure communes pour la collecte et la gestion des renseignements financiers et non financiers sur le rendement ainsi que pour la production de rapports s y rattachant. Une SGRR fournit de l information détaillée sur tous les programmes ministériels (par exemple sur les coûts du programme, les résultats attendus et leurs cibles associées, la façon dont ils s'harmonisent avec les priorités du gouvernement et les résultats escomptés, etc.) et établit la même structure à la fois pour la prise de décision interne et la responsabilisation externe. vi

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11 Table des matières Message du ministre... 1 Section I : Vue d'ensemble des dépenses de l'organisation... 3 Profil organisationnel... 3 Contexte organisationnel... 4 Raison d être... 4 Responsabilités... 4 Résultat stratégique et Architecture d alignement des programmes (AAP).. 5 Priorités organisationnelles... 7 Analyse des risques Harmonisation avec les résultats du gouvernement du Canada Tendances relatives aux dépenses du ministère Budget des dépenses par crédits votés Section II : Analyse des programmes par résultat stratégique Résultat stratégique : Les fonctionnaires ont les connaissances communes et les compétences en leadership et en gestion dont ils ont besoin pour exercer leurs responsabilités envers les Canadiens Programme 1.1 : Apprentissage de base Sous-programme : Formation indispensable Sous-programme : Perfectionnement professionnel Sous-programme : Apprentissage des langues officielles Sous-programme : Apprentissage en ligne Programme 1.2 : Perfectionnement en leadership organisationnel Sous-programme : Compétences en leadership Sous-programme : Programmes de perfectionnement en leadership Sous-programme : Renforcement des communautés de leadership Programme 1.3 : Innovation dans la gestion du secteur public Sous-programme : Services d'apprentissage organisationnel Sous-programme : Pratiques de gestion novatrices Services internes École de la fonction publique du Canada ix

12 Section III : Renseignements supplémentaires État des résultats prospectif Liste des tableaux de renseignements supplémentaires Dépenses fiscales et évaluations Section IV : Coordonnées de l organisation Notes en fin de document x

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15 Message du ministre À titre de ministre responsable de l École de la fonction publique du Canada (l École), j ai le plaisir de présenter le Rapport sur les plans et les priorités de l École pour l exercice L École fournit des solutions d apprentissage et de formation qui permettent aux fonctionnaires fédéraux d approfondir leurs connaissances, leurs capacités et leurs compétences en vue de favoriser l innovation et une culture de haut rendement. En , l École s efforcera d offrir des activités et des outils d apprentissage modernes (y compris ceux en ligne), accessibles et économiques qui appuient la productivité et le haut rendement de la fonction publique. Le site Web de l École comporte de plus amples renseignements sur les activités et les cours qu elle offre aux fonctionnaires. L honorable Tony Clement Président du Conseil du Trésor École de la fonction publique du Canada 1

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17 Section I : Vue d'ensemble des dépenses de l'organisation Profil organisationnel Ministre : Tony Clement Administratrice générale : Linda Lizotte-MacPherson Portefeuille ministériel : Conseil du Trésor Année de création : 2004 Principales autorités législatives : Loi sur l École de la fonction publique du Canada, L.C. 1991, ch. 16 École de la fonction publique du Canada 3

18 Contexte organisationnel Raison d être L École de la fonction publique du Canada (l École) est le fournisseur de services d apprentissage communs à l échelle de la fonction publique du Canada. Le mandat législatif de l École consiste à fournir une gamme d activités d apprentissage qui renforcent la capacité individuelle et organisationnelle et favorisent l excellence de la gestion au sein de la fonction publique. L École vise un résultat stratégique : s assurer que tous les fonctionnaires ont les connaissances communes et les compétences en leadership et en gestion dont ils ont besoin pour servir efficacement le Canada et les Canadiens. Responsabilités L École a été créée le 1 er avril 2004, en vertu de la Loi sur la modernisation de la fonction publique v. Elle est régie par la Loi sur l École de la fonction publique du Canada vi. Sa principale responsabilité consiste à offrir un vaste éventail de possibilités d apprentissage et à favoriser une culture axée sur l apprentissage dans la fonction publique. Les activités de l École ont un effet direct sur les services fournis aux Canadiens, car elles appuient le perfectionnement des compétences des fonctionnaires et l efficacité des organisations de la fonction publique. L École est un établissement public, et en vertu de la Loi sur l École de la fonction publique du Canada, elle a le mandat suivant : inciter à la fierté et à l excellence dans la fonction publique; stimuler un sens commun de la finalité, des valeurs et des traditions dans la fonction publique; aider les administrateurs généraux à répondre aux besoins d apprentissage de leur organisation; viser l excellence en matière de gestion et d administration publiques. Les priorités de programme de l École sont axées sur les résultats, en conformité avec la Politique en matière d apprentissage, de formation et de perfectionnement vii du Conseil du Trésor, en vigueur depuis le 1 er janvier Cette politique insiste sur la valeur de l apprentissage et, tout particulièrement, sur la formation indispensable et l importance de créer une culture d apprentissage au sein de la fonction publique. Pour aider les administrateurs généraux à s acquitter de leurs responsabilités en matière de perfectionnement du leadership et de perfectionnement professionnel dans l ensemble de la fonction publique, l École détermine les besoins organisationnels, et elle conçoit et offre également des programmes pratiques et de grande qualité qui répondent aux principaux besoins de perfectionnement des fonctionnaires. 4

19 À titre d organisme de services communs aux termes de la Politique sur les services communs viii du Conseil du Trésor, l École conçoit son programme de cours de manière à appuyer la responsabilisation de la fonction publique, les compétences en leadership et les priorités du gouvernement. En outre, en tant que fournisseur de services facultatifs, l École répond aux besoins de la fonction publique de la façon la plus efficiente et la plus efficace possible. Le Comité consultatif de l École de la fonction publique du Canada ix contribue à l orientation et à la planification des activités de l École. Ce comité, formé de sous-ministres qui y ont été nommés par le greffier du Conseil privé, constitue, depuis sa création en , une tribune aux fins de consultation, de collaboration et de discussion au sujet du programme stratégique de l École et des nouvelles priorités en matière d apprentissage qui se profilent dans l ensemble de la fonction publique. Résultat stratégique et Architecture d alignement des programmes (AAP) 1 Résultat stratégique : Les fonctionnaires ont les connaissances communes et les compétences en leadership et en gestion dont ils ont besoin pour exercer leurs responsabilités envers les Canadiens. 1.1 Programme : Apprentissage de base Sous-programme : Formation indispensable Sous-sous-programme : Orientation à la fonction publique Sous-sous-programme : Formation relative à la délégation de pouvoirs Sous-programme : Perfectionnement professionnel Sous-sous-programme : Programmes pour les collectivités fonctionnelles Sous-sous-programme : Programmes de perfectionnement professionnel Sous-programme : Apprentissage des langues officielles Sous-sous-programme : Accès aux services de formation linguistique Sous-sous-programme : Services pour le maintien des acquis Sous-programme : Apprentissage en ligne Sous-sous-programme : Programme de cours en ligne Sous-sous-programme : Programme de technologie de collaboration en ligne 1.2 Programme : Perfectionnement en leadership organisationnel Sous-programme : Compétences en leadership Sous-programme : Programmes de perfectionnement en leadership Sous-programme : Renforcement des communautés de leadership École de la fonction publique du Canada 5

20 1.3 Programme : Innovation dans la gestion du secteur public Sous-programme : Services d apprentissage organisationnel Sous-programme : Pratiques de gestion novatrices Services internes 6

21 Priorités organisationnelles Priorités organisationnelles Priorité Type 1 Résultat stratégique et programmes Programme de cours pertinent qui répond aux besoins des organisations et des employés de la fonction publique Description Nouvelle Résultat stratégique : Les fonctionnaires ont les connaissances communes et les compétences en leadership et en gestion dont ils ont besoin pour exercer leurs responsabilités envers les Canadiens. 1. Programme : Apprentissage de base 2. Programme : Perfectionnement en leadership organisationnel 3. Programme : Innovation dans la gestion du secteur public Pourquoi est-ce une priorité? L École a le mandat d aider les administrateurs généraux à répondre aux besoins en apprentissage de leur organisation et à fournir aux fonctionnaires les activités d apprentissage dont ils ont besoin pour exercer leurs fonctions efficacement. Cette priorité vise à appuyer la fonction publique dans sa quête d excellence, d accessibilité et d innovation. Quels sont les plans pour réaliser cette priorité? Les plans sont notamment les suivants : Élaborer et fournir un programme de cours commun conçu pour développer les connaissances, les capacités et les compétences nécessaires aux principales étapes d une carrière à la fonction publique. Mener des initiatives clés pour soutenir les priorités pangouvernementales en collaborant avec les organismes centraux, les ministères et les organismes. Contribuer au renouvellement constant de la fonction publique en appuyant les activités liées à Objectif 2020 x, une vision pour l avenir de la fonction publique fédérale. Moderniser l apprentissage en offrant des cours assistés par la technologie et des programmes novateurs, et en proposant de nouvelles façons de collaborer et de réseauter à l échelle de la fonction publique. 1 Les différents types de priorités sont les suivants : priorité déjà établie établie au cours du premier ou du deuxième exercice précédant l exercice visé dans le rapport; priorité permanente établie au moins trois exercices avant l exercice visé dans le rapport; priorité nouvelle établie au cours de l exercice visé dans le RPP ou le RMR. Si un autre type de priorité propre au ministère est présenté, il faut en expliquer la signification. École de la fonction publique du Canada 7

22 Priorité Renouvellement organisationnel Description Type Nouvelle Résultat stratégique et programmes Résultat stratégique : Les fonctionnaires ont les connaissances communes et les compétences en leadership et en gestion dont ils ont besoin pour exercer leurs responsabilités envers les Canadiens. 1. Programme : Apprentissage de base 2. Programme : Perfectionnement en leadership organisationnel 3. Programme : Innovation dans la gestion du secteur public 4. Programme : Services internes Pourquoi est-ce une priorité? Cette priorité correspond aux travaux que l École effectue pour redéfinir la façon dont elle favorise l excellence de la fonction publique tout en offrant des activités d apprentissage économiques et accessibles. Quels sont les plans pour réaliser cette priorité? Les plans sont notamment les suivants : Établir un plan, dans le cadre de l initiative sur les orientations stratégiques de l École, pour s assurer qu en tant qu établissement d enseignement, l École continue de s adapter pour mieux répondre aux besoins toujours changeants de la fonction publique. Harmoniser la planification interne pour renforcer les opérations, les processus et les pratiques de l École de façon à favoriser une saine gérance et à obtenir des résultats. Favoriser la motivation des employés pour encourager l innovation et la collaboration à l École et ainsi constituer un effectif dynamique et créer un milieu de travail sain. 8

23 Analyse des risques Principaux risques Risque Pertinence du programme de cours et présentation des produits et services : Il y a un risque que le programme de cours de l École ne soit pas pertinent, qu il n appuie pas les priorités gouvernementales et qu il ne réponde pas aux besoins et aux attentes de la clientèle sur le plan du contenu et de la présentation. Part de marché et recettes produites : Il y a un risque que la part de marché de l École et les recettes produites par celle-ci ne soient pas suffisantes pour permettre à l École de poursuivre ses activités ou de perfectionner ses produits et services. Technologies et gestion de l information : Il y a un risque que l École ne dispose pas des technologies nécessaires pour fournir ses produits et services. Stratégie de réaction au risque L École mène une initiative globale portant sur ses orientations stratégiques afin d établir un modèle opérationnel à long terme qui prévoit l harmonisation du programme de cours avec les priorités du gouvernement et les attentes de la clientèle en ce qui concerne l amélioration de l accessibilité des produits d apprentissage. L École améliorera la collaboration et la communication avec les clients grâce à la participation active aux forums d apprentissage ministériels, à la simplification des processus opérationnels et à l annonce des activités d apprentissage de façon ciblée et opportune au moyen du courriel, du bulletin d information électronique, des médias sociaux et de produits de marketing ponctuel. L École élabore une stratégie pour la conception et l instauration d une école en ligne, l amélioration de la communication avec les apprenants au moyen des médias sociaux et des dernières technologies de l information. Lien vers l Architecture d alignement des programmes Résultat stratégique : Les fonctionnaires ont les connaissances communes et les compétences en leadership et en gestion dont ils ont besoin pour exercer leurs responsabilités envers les Canadiens. Programmes : Apprentissage de base Perfectionnement en leadership organisationnel Innovation dans la gestion du secteur public Résultat stratégique : Les fonctionnaires ont les connaissances communes et les compétences en leadership et en gestion dont ils ont besoin pour exercer leurs responsabilités envers les Canadiens. Programmes : Apprentissage de base Perfectionnement en leadership organisationnel Innovation dans la gestion du secteur public Résultat stratégique : Les fonctionnaires ont les connaissances communes et les compétences en leadership et en gestion dont ils ont besoin pour exercer leurs responsabilités envers les Canadiens. Programmes : Apprentissage de base Perfectionnement en leadership organisationnel Innovation dans la gestion du secteur public Services internes École de la fonction publique du Canada 9

24 Chaque année, l École met à jour son analyse de l environnement pour appuyer le processus décisionnel et établir le fondement des priorités. Les compressions budgétaires ont pour conséquence la réduction des crédits, du nombre d apprenants et du budget de formation des ministères. Dans ce contexte, les ministères clients en veulent plus pour le peu d argent qu ils ont à investir dans la formation. Pour leur part, les apprenants s attendent à avoir accès plus facilement à des cours en ligne. Pour gérer efficacement les risques associés à ces facteurs environnementaux, l École mène une initiative globale portant sur ses orientations stratégiques. L École devrait donc être davantage en mesure d effectuer la planification et l investissement en ce qui concerne son programme de cours et ses méthodes de prestation pour demeurer pertinente, respecter les priorités du gouvernement et répondre aux attentes de la clientèle. L École mène ses activités dans un milieu de formation où la concurrence est forte. La part de marché et la production suffisante de recettes constituent des facteurs de réussite importants pour le bon fonctionnement de ses opérations et la conception future de produits et de services. L École s efforce de plus en plus de promouvoir et de faire connaître son programme de cours et ses services de façon à démontrer la valeur évidente offerte à la fonction publique. Elle adopte aussi une approche de marketing stratégique pour améliorer la collaboration et nouer des relations à tous les niveaux des ministères clients. L évolution des technologies et le fait que la clientèle s attend à avoir accès à plus de cours sur le Web et les appareils mobiles représentent une bonne occasion opérationnelle mais aussi certains risques. En collaboration avec Services partagés Canada, l École s emploiera à mieux tirer parti de son infrastructure des technologies de l information et de ses méthodes d apprentissage ainsi qu à les améliorer pour enrichir ses cours en ligne et en accroître l accès. 10

25 Ressources financières budgétaires (dépenses prévues en dollars) Budget principal des dépenses Ressources humaines (équivalents temps plein [ETP]) École de la fonction publique du Canada 11

26 Sommaire de la planification budgétaire pour le résultat stratégique et les programmes (en dollars) Résultat stratégique, programmes et Services internes Dépenses réelles Dépenses réelles Dépenses projetées Budget principal des dépenses Dépenses prévues Dépenses prévues Dépenses prévues Résultat stratégique : Les fonctionnaires ont les connaissances communes et les compétences en leadership et en gestion dont ils ont besoin pour exercer leurs responsabilités envers les Canadiens. 1.1 Apprentissage de base Perfectionnement en leadership organisationnel Innovation dans la gestion du secteur public Total partiel Résultat stratégique Total partiel Services internes Total Depuis , l École a géré efficacement ses coûts et a considérablement réduit ses dépenses. Cette réalisation s appuie sur les principaux facteurs suivants : la cessation de la formation linguistique donnée directement par l École; le transfert des fonctions relatives à l infrastructure des technologies de l information à Services partagés Canada; la mise en œuvre des mesures de réduction des coûts annoncées dans le Budget de 2012; la consolidation des installations de l École; la gestion stratégique des postes vacants. 12

27 Harmonisation avec les résultats du gouvernement du Canada pour par secteur de dépenses du Cadre pangouvernemental (en dollars) Résultat stratégique Les fonctionnaires ont les connaissances communes et les compétences en leadership et en gestion dont ils ont besoin pour exercer leurs responsabilités envers les Canadiens. Programme 1.1 Apprentissage de base 1.2 Perfectionnement en leadership organisationnel 1.3 Innovation dans la gestion du secteur public Secteur de dépenses Affaires gouvernementales Affaires gouvernementales Affaires gouvernementales Résultat du gouvernement du Canada Des activités gouvernementales bien gérées et efficaces Des activités gouvernementales bien gérées et efficaces Des activités gouvernementales bien gérées et efficaces Dépenses prévues Total des dépenses prévues par secteur de dépenses (en dollars) Secteur de dépenses Total des dépenses prévues Affaires gouvernementales École de la fonction publique du Canada 13

28 Tendances relatives aux dépenses du ministère Graphique des tendances relatives aux dépenses du ministère Une diminution des dépenses a été observée entre et , principalement en ce qui concerne les salaires et les services professionnels et spéciaux. Cette tendance devrait se stabiliser durant la période visée par la planification (soit de à ), car l École entreprendra le renouvellement de ses programmes et de ses méthodes d exécution. Budget des dépenses par crédits votés Pour obtenir plus d'information sur les crédits organisationnels de l École, prière de consulter le Budget principal des dépenses de xi. Évaluation environnementale stratégique L École s assure que son processus de prise de décisions prend en considération les cibles et les objectifs de la Stratégie fédérale de développement durable (SFDD) au moyen de l évaluation environnementale stratégique (EES). Dans le cadre de l EES, tout projet de politique, de plan ou de programme comprend une analyse de ses répercussions sur l environnement, et notamment sur la réalisation des objectifs et des cibles de la SFDD. Les résultats des EES sont rendus publics lorsqu une initiative est annoncée ou approuvée, illustrant ainsi la prise en compte des facteurs environnementaux dans le processus de prise de décisions. 14

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