BNP Paribas LUXEMBOURG. LE GRAND DOSSIER ENTERPRISE CONTENT MANAGEMENT Spécial ECM. Prête pour l urbanisation IT. NEPB sous SaaS.

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1 LUXEMBOURG DéCEMBRE 2007 / N 06 CASE CHOICE CASE CHOICE ACTUAL-IT NEPB sous SaaS Cœur de banque p.14 CBP Banque Dessinée pour grandir p.18 CSC Welcome Luxembourg p.52 1 LE GRAND DOSSIER ENTERPRISE CONTENT MANAGEMENT Spécial ECM LE GRAND ENTRETIEN Philippe Sterno Directeur des Sytèmes d Information, Organisation et Opérations BNP Paribas Prête pour l urbanisation IT EN KIOSQUE - LUXEMBOURG Eur 7.50 : les meilleures offres du mois p

2 kosmo.lu La signature de vos projets informatiques La force d une entreprise s accomplit par la qualité de ses Hommes. Les jeunes talents sont une source d évolution, nous les cultivons Nos équipes sont formées en permanence en fonction de leurs besoins ou de ceux de nos clients Nous offrons à nos collaborateurs des opportunités d'évolution vers le conseil, l'expertise technique et la gestion de projets Le partage de compétences est un atout, c est aussi notre signature SFEIR BENELUX S.A. 32A RUE ZENON BERNARD L-4031 ESCH-SUR-ALZETTE LUXEMBOURG T F info@sfeir.lu

3 Photography Raoul Somers est un magazine 83 rue de Hollerich L-1741 Luxembourg Grand-Duché de Luxembourg T F E. Internet: Eric Busch Directeur de la publication M Fini les friches logicielles Delphine Reuter Journaliste Raphaël Henry Rédacteur M Emilie Mounier Chef de projet M Aurélie Rebel Assistante de production Ont collaboré à ce numéro Jean-Luc Manise Benjamin Levi Photography Raoul Somers Photos ITnews Layout Piranha et Petits Poissons Rouges Abonnements Luxembourg 75,- - Europe 85,- ITnews 2.0, anciennement LuxBox IBAN LU BIC BGL: BGLLLULL TVA LU RC Luxembourg B Maison d éditions Autorisation d établissement N Toute reproduction, même partielle, est soumise à l approbation écrite préalable de l éditeur. Tous droits réservés. ITnews2.0 est membre de Luxorr - Luxembourg Organization For Reproduction Rights - info@luxorr.lu Pendant des années, les entreprises ont répondu aux nouveaux défis qui leur étaient posés par l empilage de briques sur les systèmes d information. Un problème, un business requirement, : une brique logicielle. Certes, cela a posé aussi les défis de l intégration des différentes couches applicatives, mais dans l ensemble, les technologies aidant (et entre autres l EAI), les entreprises ont réussi à faire cohabiter une pléiade de couches, de solutions, de briques logicielles. Aujourd hui, le paysage est devenu tellement complexe et changeant qu il est impossible de laisser ces friches logicielles en l état. Pour cela, les sociétés entament des campagnes d urbanisation des SI. Cela consiste, non pas à faire table rase du passé, mais d abord à bien cartographier les systèmes d information puis à en dessiner et tracer les routes et boulevards en vue de les rationaliser et de les rendre plus modulaires et plus dynamiques. Le parallèle avec la géographie urbaine ne s arrête pas là. Il ne s agit pas que de faire un état des lieux ou un tour du propriétaire, mais bien d anticiper les flux (le trafic, dans une ville) Attraper le mouvement et casser les jams ne pourra se faire que par deux éléments fondateurs: la rationalisation et la modélisation des processus et le design (la visualisation) applicatif. Le tout, dans le cadre d une gestion de projets ardue et intense. Les défis sont à votre porte. Raphaël Henry / DéCEMBRE 07 / 3

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5 Sommaire LE GRAND ENTRETIEN LE GRAND DOSSIER ACTUAL-IT Philippe Sterno, BNP Paribas Comme de nombreuses institutions du secteur, BNP Paribas est confrontée à un problème de rationalisation des parcs et de l architecture applicative et entame une refonte par une urbanisation de ses solutions informatiques 6 CASE CHOICE Core banking à la NEPB La Nord Europe Private Bank ouvre la voie des petites banques à l externalisation de l IT bancaire en vivant sur le modèle SaaS du duo Clearstream Services et Callataÿ & Wouters. 14 Secure PDF chez Van Lanschot Van Lanschot Bankiers Luxembourg crypte ses documents PDF avec la technologie de RSA pour une plus grande sécurité de l information et une plus grande souplesse de gestion. 16 CBP: nouvelle banque Unique: la Compagnie de Banque Privée s est bâtie en six mois, adoptant des solutions éprouvées Construire, grandir 18 IRIS fête ses 15 ans L entreprise de technologies et de services documentaires IRIS a fêté ses quinze années de présence à Luxembourg. 28 Siemens passe à Sharepoint Rien de tel que de le faire et pas simplement que de le dire. Siemens vient de se doter en interne (corporate) de Sharepoint 30 Archivage légal Le règlement grand-ducal de 1982 va changer. Etes-vous prêt à e-archiver? 36 Impressions: une orientation solution La dimension services et solutions prend de plus en plus d importance sur un marché où les marges hardware fondent comme neige au soleil. 40 CSC, maillot jaune Un bureau luxembourgeois pour CSC 52 Denis Stoz, Bull Fraude interne PORTRAIT 54 LES PETITS DEJEUNERS La voie du contrôle et de l anticipation 58 SOI pour SOA L heure du plug-and-play Profils IT 60 Quels informaticiens pour la banque de demain? 62 BNP Paribas: urbanisation IT LE GRAND ENTRETIEN LE GRAND DOSSIER Enterprise Content Management En matière de gestion électronique, les entreprises ont historiquement eu tendance à se concentrer sur des aspects spécifiques de traitement du document, comme la numérisation, l archivage, l indexation et la recherche de documents image. Aujourd hui, on va vers une architecture plus large et une plateforme qui contient tout: l ECM 20 6 En FéVRIER 2008 Le grand dossier sera consacré à l Intégration, la Gestion et la Stratégie IT Chaque Grand Dossier est suivi d une conférence thématique Spécial Intégration: le 14 Février Luxembourg Clôture le 28 janvier 2008 / Rédaction: raphael.henry@itnews.lu / Régie publicitaire et infos conférence: emilie.mounier@itnews.lu / DéCEMBRE 07 / 5

6 Photography Raoul Somers Philippe Sterno, COO de BNP Paribas Luxembourg

7 LE GRAND ENTRETIEN AVEC PHILIPPE STERNO BUSINESS DECISION MAKER BNP Paribas, prête pour l urbanisation de ses applications BNP Paribas est un leader européen des services bancaires et financiers d envergure mondiale et l une des 5 banques les plus solides du monde selon Standard & Poor s. Le groupe est présent dans plus de 85 pays et compte collaborateurs, dont en Europe. Le groupe détient des positions clés dans trois grands domaines d activité: Banque de Financement et d Investissement, Asset Management & Services et Banque de Détail. Présent dans toute l Europe, au travers de l ensemble de ses métiers, la France et l Italie sont ses deux marchés domestiques en banque de détail. BNP Paribas possède en outre une présence significative aux Etats-Unis et des positions fortes en Asie et dans les pays émergents. ÀLuxembourg, la banque occupe près de 1400 personnes et connaît une très forte progression dans l industrie des fonds. Les divers métiers du groupe bancaire s appuyent sur une structure IT commune et globale ITP (IT & Process) forte de 1900 personnes de par le globe. Du côté de l infrastructure, BNP Paribas a co-sourcé ses plateformes dans une joint-venture avec IBM, BPII. Chaque métier dispose en outre de son IT spécifique et localement, BNP Paribas Luxembourg offre au groupe un véritable pôle de compétences autour du logiciel Olympic. Le bureau offre aussi ses services sous la forme d un hub européen pour la banque privée, destiné à tous les sites on-shore européens. Aujourd hui, les équipes travaillent principalement à la mise en place et au respect des nouvelles normes réglementaires et tirent pleinement le positif de ces nouvelles opportunités que peuvent être Bâle II ou MiFid. Mais aujourd hui comme pour de nombreuses institutions du secteur, BNP Paribas est confrontée à un problème de rationalisation des parcs et de l architecture applicative et entame une refonte par une urbanisation de ses solutions / DéCEMBRE 07 / 7

8 BUSINESS DECISION MAKER LE GRAND ENTRETIEN AVEC PHILIPPE STERNO Monsieur Sterno, la BNP Paribas est un acteur majeur dans le paysage financier européen et mondial. Quel est le profil de ce grand groupe? BNP Paribas est effectivement un grand groupe qui est organisé en cinq pôles regroupant en leur sein une trentaine de métiers au final. Ces cinq pôles chapeautent notamment les activités de banque de détail en France (BDDF), les activités en Italie, deuxième marché domestique de BNP Paribas avec BNL, fruit de l acquisition réalisée il y a trois ans de la banque italienne Banca Nazionale del Lavoro. Le troisième pôle regroupe la banque de détail et les services financiers à l international (SFDI) avec une forte présence dans le bassin méditerranéen. La banque d investissement et de financement (BFI) constitue le quatrième pôle et enfin, le pôle AMS (Asset Management & Services) qui collecte l épargne et offre des services aux investisseurs institutionnels. à Luxembourg, le groupe est présent au travers de huit métiers, dont Arval (leasing), Atis Real (immobilier) et sous BNP Paribas comme banque privée, pour le métier titres BPSS, Cortal Consors, ALM Corporate Banking, l Asset Management et l assurancevie. Au total, ces métiers représentent au Luxembourg environ 1390 collaborateurs, répartis dans nos deux immeubles du Boulevard Royal (pour la Banque Privée et Cortal Consors) et un immeuble à Howald (tous les métiers titres et certaines fonctions transverses). Quel est le poids des activités grand-ducales dans le groupe BNP Paribas? La présence de longue date de BNP Paribas au Luxembourg répond à la fois à des objectifs stratégiques et des objectifs tactiques. Il a toujours été important pour le Groupe d être présent sur ce Territoire et de déployer des moyens significatifs pour concrétiser les nombreuses opportunités d affaires au Luxembourg. Les Métiers à Luxembourg représentent un poids non négligeable dans le résultat consolidé du groupe. Entre autres, la croissance dans l industrie des fonds est exponentielle et la présence du Métier Titres est fondamentale. En l espace de 3 ou 4 ans, nos forces dans l industrie des fonds ont doublé. Dans tous les Métiers présents localement, l activité est importante et cette présence est donc indispensable. L informatique occupe une place critique dans notre dispositif Quelle est la place de l IT dans BNP Paribas? L informatique occupe une place critique dans ce dispositif. La difficulté est de s inscrire dans une organisation qui est très large. Le groupe est un des rares acteurs financiers à intégrer tous les métiers de la banque, de l assurance et de l immobilier - cela en fait sa force; mais cela crée aussi de la complexité. Il n y a donc pas une informatique propre ou particulière à Luxembourg. Nous nous appuyons sur un dispositif informatique global organisé mondialement. Comment l IT est-elle organisée? Ce dispositif informatique global intègre des fonctions informatiques verticales dans chacun des métiers sous la tutelle d une fonction IT transverse. Cette IT horizontale, qui traverse tous les métiers, s appelle ITP (IT & Process). Au sein du groupe, elle représente 1900 collaborateurs regroupés dans trois grandes branches que sont la production informatique, l IT Global System (la mise en œuvre et développement des grands systèmes) et l amélioration de l efficacité et des processus. Photography Raoul Somers / DéCEMBRE 07 / 8

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10 Photography Raoul Somers

11 LE GRAND ENTRETIEN AVEC PHILIPPE STERNO BUSINESS DECISION MAKER Vous disposez donc d une organisation corporate? Ce n est pas qu une question d IT à proprement parler, mais c est aussi toute une approche à part entière. Chaque métier dispose ainsi de sa propre organisation informatique. Par exemple, la Banque Privée possède une informatique spécifique à son métier et cette IT a pour vocation de faire des choix ou de développer des solutions en rapport avec le métier. Qu est-ce qui est corporate; qu est-ce qui est métier? Le groupe a décidé qu il fallait une organisation informatique transverse qui s occupe plus d infrastructure. La valeur ajoutée de ce modèle est très importante. Cela garantit que les métiers délivrent des solutions qui sont bien dimensionnées à leur propre activité alors qu ITP garantit une cohérence d ensemble entre autres sur le plan de la sécurité, et de l infrastructure technique. Cette couche transverse a été refondue récemment. Ce dispositif IT mondial s inscrit complètement dans notre projet d entreprise nommé Ambition Cette stratégie est supportée par une feuille de route qui contient deux objectifs majeurs: croître plus vite que les autres dans nos secteurs d activité privilégiés et être le leader européen avec une portée mondiale. Ce plan comporte aussi un axe IT? métiers représentés localement. Cela ne veut pas dire pour autant que nous ne travaillons que pour Luxembourg; nous travaillons également pour l international. C est le propre de cette organisation mondiale plus fondée sur des centres de compétences répartis globalement que sur des concentrations locales polyvalentes. L IT du Luxembourg a pris du poids ces dernières années et constitue aujourd hui un acteur important de cette organisation générale bien que notre ambition soit d encore se développer plus à l international. Quelles sont vos forces à Luxembourg? Ce dispositif IT mondial s inscrit complètement dans notre projet d entreprise nommé Ambition 2010 Et bien par exemple, il y a ici un pôle de compétences autour du logiciel Olympic. Ce logiciel a été choisi pour les activités de Luxembourg il y a une quinzaine d années. Puis, il y a six ou sept ans, tout le métier Banque Privée de BNP Paribas a fait ce choix. Luxembourg, avec son expérience, est naturellement devenu un centre de compétences sur la solution. Aujourd hui, à l international par exemple, on fait beaucoup de développement et de support sur Olympic. Un autre centre de compétence IT au Luxembourg est l ensemble des développements pour un hub européen pour la Banque Privée destiné à tous les sites on-shore européens. Ce hub effectue un ensemble de traitements allant de l exécution des transactions jusqu à leur traitement de Back Office. Cette feuille de route à deux objectifs est composée en effet de plusieurs axes de développement (développement et croissance, vision clients, productivité et maîtrise des coûts). ITP a un rôle majeur à jouer sur les axes de la maîtrise des coûts et sur l augmentation de la qualité. En fait, ITP et l IT des métiers sont complètement intégrés dans ce plan Ambition 2010 à travers un ensemble de projets visant à réduire les coûts et sécuriser les processus, ensemble de projets qui sont actuellement en phase de recensement. Quelle est l autonomie des métiers ou des pays dans ITP? Aujourd hui, la vision géographique est moins importante. Nous avons plus une vision par ligne de métiers. Le problème de l autonomie ne se pose donc pas: il y a une déclinaison dans les différents sites d une politique générale des métiers. Localement, nous sommes garants de cette politique mais nous contribuons aussi également très fortement à sa définition. Par exemple, nous avons une bonne expertise dans le métier de Banque Privée... Vous rapportez donc localement à ITP? ITP n est pas organisé localement; c est un interlocuteur. Néanmoins, l IT du Luxembourg représente aujourd hui une centaine d ETP (Equivalent Temps Pleins) au Luxembourg, prestant pour tous les Quels sites sont concernés? On a des équipes IT qui déploient les solutions sur chaque site de la Banque Privée qui se greffe sur le hub. Aujourd hui sont connectés Athènes, Londres, le Portugal, Bruxelles et partiellement Nassau, Panama et le Golfe. Nous déployons actuellement Athènes. Quels sont les choix IT déterminants que vous avez déjà effectués? Comme vous le savez, nous avons conclu un contrat d outsourcing avec IBM qui avait pour objectif de leur confier la la gestion du parc IT de BNP Paribas Luxembourg tout en nous assurant une bonne maîtrise des coûts y afférant. En effet, la production informatique est plus l affaire d IBM que celle des banquiers. Nous avons donc choisi de nous appuyer sur un spécialiste. Parallèlement, le Groupe BNP Paribas a procédé en France à la création d une joint-venture 50/50 avec IBM totalement dédiée à l IT de BNP Paribas (BPII). Ce contrat porte essentiellement sur la production et l exploitation de l informatique. Cette opération a eu lieu il y a maintenant trois ans environ, d abord pour la France. Ensuite, est venu se greffer le Royaume-Uni, puis la Suisse. Cela va s étendre probablement à d autres pays à l avenir. / DéCEMBRE 07 / 11

12 BUSINESS DECISION MAKER LE GRAND ENTRETIEN AVEC PHILIPPE STERNO Au Luxembourg, nous n avons pas été concernés par cette opération, ce qui ne nous a pas empêchés par ailleurs d outsourcer notre parc informatique chez IBM. Nous aurions pu peut-être le faire chez BPII, mais nous avions déjà arrêté notre choix avant la création de la jointventure, qui par ailleurs aurait dû se créer et se faire agrémenter par la CSSF au Luxembourg. Il y avait donc un problème de délai mais aussi d agrément PSF, puisque la joint-venture n était pas établie au Luxembourg alors même qu IBM Services Financial Sector, l entité d IBM qui a été agréée par le régulateur, venait de l être. Pourquoi ce choix IBM? Le choix d IBM a été naturellement orienté car BNP Paribas et IBM ont une longue tradition en commun sur le plan mondial. Par ailleurs, au Luxembourg, notre architecture comporte un nombre important d éléments IBM. Un exemple parmi d autres, Olympic tourne effectivement dans un environnement IBM. Cela a favorisé ce choix même si BNP Paribas à Luxembourg est complètement multi-plateformes. Quels sont vos challenges IT? Il y a un sujet à Luxembourg qui est important dans l IT bancaire, c est que l on a empilé des briques les unes sur les autres pendant des années. Aujourd hui, on est confronté à un problème de rationalisation des parcs et de l architecture applicative. Cela pose un réel problème car il y a une vraie friction sur l urbanisation de nos applications. Pendant des années, on a drivé les choix des progiciels et des outils sur le plan fonctionnel et pas sur le plan technique Les choix répondaient à des critères fonctionnels et on gérait derrière les contraintes techniques. Quelles sont les difficultés particulières? On a empilé depuis des années ces briques et on est aujourd hui face à la difficulté d en optimiser leur intégration. L utilisateur final doit jongler avec tous ces outils, avec tous ces accès - il passe un temps de plus en plus important à ces différentes manipulations. Dans certains cas, il va devoir ouvrir jusqu à cinq boîtes différentes pour aller au bout du processus. Aujourd hui, nous sommes donc confrontés au problème de savoir comment faire évoluer ce système pour mieux présenter ces applications sur le poste de travail de l utilisateur. C est un enjeu complexe cette simplification? L enjeu important, c est de pouvoir répondre de manière simple aux besoins d un utilisateur. Ce qui va nous aider - car il s agit effectivement d un chantier complexe - c est que l on ne va pas le faire seul. Il y a une réflexion au sein de l IT du métier Banque Privée de BNP Paribas sur cette question. Un projet avec un consultant a démarré pour résoudre ce problème. Aujourd hui, on travaille plus sur une couche de présentation, mais je suis persuadé qu il faut aller audelà Il nous faut travailler sur l urbanisation. On a débuté ce projet On a empilé des briques les unes sur les autres pendant des années il y a trois mois, c est un très gros chantier, c est un gros enjeu pour le Luxembourg car il y a la grogne des utilisateurs qui doivent jongler entre les différentes applications. Pour le moment, nous sommes dans une phase de recensement. Le cadre réglementaire a-t-il créé des briques supplémentaires? On a souvent géré ces projets par les délais avec tous les inconvénients que cela peut entraîner. Il y a eu en effet une accélération de tous ces projets réglementaires et juridiques - on sort d ailleurs un très gros projet qui est MiFid. De par leur nature, ils sont donc prioritaires et statistiquement on peut considérer qu environ 55 à 60 % de l effectif IT est dédié à ces projets depuis 3 ans. Ce sont des projets qui créent néanmoins de la valeur? Le projet MiFid nous apporte de la valeur, car il s agit d une vraie police d assurance pour le responsable de la Banque Privée. MiFid a entre autres beaucoup mieux encadré les processus de BP et a mieux formalisé les choix et les orientations proposés par la banque à son client. MiFid vise à mettre le client au cœur de la relation avec sa banque qui est désormais tenue de formaliser très formellement auprès de son client les risques et les charges nés de stratégies d investissement pouvant parfois être complexes. Ces contrôles et cette communication aux clients existaient déjà mais la législation encadrera désormais cela très formellement. En ce sens, MiFid est une vraie opportunité. Un autre et bel exemple de valeur ajoutée des projets réglementaires est la norme Bâle II. Ce texte réglementaire, qui sera en application dès janvier 2008, imposera désormais aux banques de mettre en face de leur exposition au risque opérationnel des montants de fonds propres comme elles le font déjà aujourd hui pour les risques de crédit et de marché. Pour optimiser cette allocation de fonds propres au risque opérationnel et pour répondre aux exigences de reporting Bâle II, les banques ont d une part été amenées à réfléchir et à modéliser leur risque opérationnel - ce qui ne fut pas chose aisée car extrêmement complexe - et d autre part, à sécuriser encore plus des processus de traitements générateurs d incidents avérés ou potentiels. La valeur ajoutée de l application des textes Bâle II est donc immédiate puisqu il en découle, entre autres, une bien meilleure maîtrise des processus de traitements et une plus grande capacité à anticiper les erreurs opérationnelles. Pourtant, en IT, ce sont des projets lourds? Oui, d un point de vue informatique, ce sont des projets assez lourds. Le Luxembourg a été un site pilote pour la Banque Privée (hors France) sur MiFid. Chez nous, cela s est traduit principalement par des évolutions de Triple A, et d Olympic. On a travaillé avec les métiers, mais aussi avec les éditeurs sur le cahier des charges. C est un projet qui s est bien déroulé, et qui a été réalisé dans les délais. / DéCEMBRE 07 / 12

13 LE GRAND ENTRETIEN AVEC PHILIPPE STERNO BUSINESS DECISION MAKER Il y a aussi les projets IT locaux Quelle est la big picture applicative de BNP Paribas? Nous avons des projets locaux comme l amélioration de la productivité sur des processus locaux. C est l intérêt de notre organisation: on s inscrit à la fois dans une politique de groupe, mais on a aussi à travailler sur des projets locaux. On a une certaine autonomie sur les projets locaux, mais tout se fait bien évidemment en toute transparence. On tient un livre ouvert sur l ensemble de nos projets. Ma stratégie dans l informatique, c est qu elle devienne un business au service des autres business. Cela a beaucoup évolué ces dernières années. Aujourd hui, on s est professionnalisé dans l IT bancaire. On essaie de créer pour nos clients internes une vraie relation de prestataire de services. Que faut-il pour y arriver? Le projet MiFid nous apporte de la valeur Il s agit d être avant tout professionnel et de s appuyer sur une méthodologie. Il faut pouvoir compter sur des équipes de qualité (il est très important d avoir des personnes qui maîtrisent les techniques). D ailleurs, nous recherchons actuellement des profils pointus dans les nouvelles technologies, sur Java,.NET, ou des outils de workflow (ici nous utilisons W4)... Nous avons effectué également un gros travail sur la véracité des prix Chacun des métiers est facturé de manière transparente. Si nous voulons développer cette notion de prestataire de services, il nous faut garantir la transparence sur les prix. Une autre obligation est de s engager sur le respect des timings et du Time-to-Market. Pour la BPI (Banque Privée Internationale), on tourne autour d un applicatif qui est Olympic, c est le coeur comptable. Mais, on trouve autour de ce cœur comptable un certain nombre de solutions dont TripleA, pour la gestion de portefeuilles, la BVE (Base Valeur Externe) qui est un référentiel titres développé en interne. Ce sont les piliers principaux. À côté de cela se trouvent un certain nombre de pétales, dont la gestion du risque, les pétales de compliance. Nous disposons aussi d un grand datawarehouse dans lequel l utilisateur peut lui-même construire ses requêtes - il vient d être migré sur une base Oracle. Nous avons également quelques chantiers de GED et de workflow en cours de réalisation. On a également Olyweb qui est le module web banking de Eri Bancaire, utilisé uniquement en mode consultatif. Nous avons un autre site WEB, Euroweb, pour Cortal Consors, plateforme consultative et transactionnelle. Cet outil offre également une messagerie personnalisée entre le gestionnaire et son client. Quels sont vos enjeux technologiques désormais? Cela viendra par la stratégie - on aura une vraie réflexion sur l organisation. Notre priorité était le projet de fusion ou les projets réglementaires. Aujourd hui, on a cette complexité à gérer. Dans les années à venir on sera obligé de beaucoup plus driver ces choix par rapport à une contrainte technologique. C est certain BNP Paribas La banque BNP Paribas est l un des premiers groupes financiers au monde. Selon le Global 2000 Forbes 2007, elle est la sixième banque mondiale et première entreprise française. Présente dans plus de 85 pays, BNP Paribas compte collaborateurs. Elle dispose d un fort engagement sur la banque de détail en France avec un réseau de agences et 212 centres de Banque Privée implantés sur tout l hexagone. Philippe Sterno est belge et diplômé de la faculté polytechnique de l Université de Bruxelles. Il a travaillé plusieurs années chez Paribas Belgique jusqu à l acquisition de la banque. Après Artesia, Philippe Sterno a réintégré le groupe BNP Paribas avec pour mission de «monter» une banque privée à Bruxelles. La banque a été créée en 2001 et a été construite de toutes pièces. Pour démarrer cette nouvelle banque, Philippe Sterno et ses équipes se sont fortement appuyés sur le Luxembourg qui disposait déjà d un pôle Banque Privée bien installé. Les activités belges se sont connectées alors sur le Luxembourg et Philippe Sterno a ainsi «remonté le fil» et est arrivé au Luxembourg avec pour mission la direction de l IT (sauf développement du métier titres), l organisation et les opérations. L'Annonce_Avaloq_2007_210x45mm-left-hand-page.pdf :39:05

14 BUSINESS DECISION MAKER CASE CHOICE NEPB live sous SaaS La Nord Europe Private Bank opère désormais son IT bancaire auprès du duo Clearstream Services et Callataÿ & Wouters. Depuis le premier novembre, la NEPB est en effet live sur Thaler en mode SaaS chez Clearstream. Un premier pas dans une optique claire: l essentiel, c est la relation privilégiée de la banque avec son client. La NEPB avait été la première à adopter le modèle Software as a Service sur le core banking système du belge C&W, hosté et délivré par Clearstream Services. Dresdner Luxembourg pour ses activités belges a suivi et un troisième contrat est proche pour le duo, selon Michel Rodriguez de Clearstream. À la Cloche d Or, voici 25 jours sous SaaS pour la NEPB. Premières expériences. «Le nouveau moteur des banques, c est l informatique», dit Bernard de Thomaz, Administrateur délégué de la NEPB, la Nord Europe Private Bank. Or, il y avait jusqu à présent une grande divergence entre les grandes et les petites banques, entre celles qui disposaient d une structure IT industrialisée et celles qui faisaient «avec un mal nécessaire». Dans bien des cas, les banques se sont déjà tournées vers le marché avec un outsourcing d activités spécifiques qui ne sont pas des éléments différentiateurs: les activités de banque dépositaire sont chez Bank of New York ou chez Clearstream, les paiements de masse chez Banksys, les transferts interbancaires chez Swift, etc. «Et pourquoi pas l IT», s est demandé la NEPB, banque forte d une quarantaine de personnes LE CLIENT AU CENTRE Le premier métier de la banque privée spécialisée dans la gestion de patrimoine et filiale du groupe Crédit Mutuel Nord Europe, c est «le développement de la relation personnelle que l on a avec nos clients, note Bernard de Thomaz. Dans notre chaîne de valeur, nous devions nous demander où était la place de l informatique. Certes l IT est vitale, mais ce n est pas un but, c est un moyen.» Pour supporter ses plans de croissance, la NEPB a donc envisagé une solution souple et fiable et s est tournée vers un modèle SaaS, Software as a Service. «Nous cherchions une solution pérenne qui était techniquement avancée, qui supportait les exigences locales et qui créerait de la valeur pour notre actionnariat. En hiver 2005, nous avons entrepris des premiers contacts avec Clearstream, qui après l appel d offres a remporté le contrat aux côtés de Callataÿ & Wouters. Aujourd hui, nous sommes les premiers sur ce modèle» Un projet, codenamed Clearway, qui a nécessité la participation temporaire d un tiers du personnel de la banque. VIVANT! CORE SOUS SLA Vingt-cinq jours après le Live, NEPB fait le point: le plus dur a décidément été de construire le contrat, pas de gérer le challenge technique. Après plusieurs centaines de tests et quatre préparations de migration (de BSB à Thaler), la banque est opérationnelle et desservie depuis les infrastructures de Clearstream Services avec la technologie Callataÿ & Wouters en son centre, le reporting (FRS), le Swift Services Bureau, la signalétique titres, la réconciliation, Clearstream offre en premier contractant les opérations (la BD, la maintenance, les back-ups, la couverture de désastre, ) à la NEPB dans le cadre du contrat à niveaux de services (sous SLA). «Nous n avons connu aucune interruption de services», dit Bernard de Thomaz, revenant sur un succès important qui a «changé les règles du jeu». Cette refonte a permis de se poser les bonnes questions et de se concentrer sur l essentiel, tout en s ouvrant la porte à un développement important de la banque. «La NEPB est sortie du modèle classique de vente d une licence logicielle et d un contrat de support, retient Frédéric Stiernon, le Country manager de Callataÿ & Wouters à Luxembourg. Elle est aujourd hui dans un modèle flexible où la banque est abonnée à un service dont le prix est aussi modulé de façon variable sur base de l intensité de l utilisation de la solution.» La NEPB pense aussi pouvoir aller plus loin en recourant à des services sous BPO (Business Process Outsourcing) contenant, en sus de l infrastructure et des services, les opérations métiers journalières. «C est un modèle vivant», dit Michel Rodriguez, Head of IT External Business de Clearstream Services, qui envisage des offres similaires sur d autres logiciels ou avec d autres fournisseurs. / DéCEMBRE 07 / 14

15 TEXTE BUSINESS DECISION MAKER Nous n avons connu aucune interruption de services», dit Bernard de Thomaz, revenant sur un succès important qui a «changé les règles du jeu». Cette refonte a permis de se poser les bonnes questions et de se concentrer sur l essentiel, tout en s ouvrant la porte à un développement important de la banque. VIVANT! «La NEPB est sortie du modèle classique de vente d une licence logicielle et d un contrat de support, revient Frédéric Stiernon, le Country manager de Callataÿ & Wouters à Luxembourg. Elle est aujourd hui dans un modèle flexible où la banque est abonnée à un service dont le prix est aussi modulé de façon variable sur base de l intensité de l utilisation de la solution.» La NEPB pense aussi pouvoir aller plus loin en recourant à des services sous BPO (Business Process Outsourcing) contenant, en sus de l infrastructure et des services, les opérations métiers journalières. «C est un modèle vivant», dit Michel Rodriguez, Head of IT External Business de Clearstream Services, qui envisage des offres similaires sur d autres logiciels ou avec d autres fournisseurs. Bernard de Thomaz, Administrateur délégué de la NEPB, la Nord Europe Private Bank. / DéCEMBRE 07 / 15 Photography Raoul Somers

16 Technical Development Manager CASE CHOICE Van Lanschot: les clés de la réussite La banque privée et gestionnaire de fortune Van Lanschot Bankiers Luxembourg met à disposition de ses clients des documents confidentiels hautement sécurisés via des solutions d encryption RSA. Fondée en 1737 aux Pays-Bas, la banque F. Van Lanschot est présente à Luxembourg pour ses activités de banque privée depuis Avec une équipe d une trentaine de personnes, elle réalise un chiffre d affaires d une vingtaine de millions d Euros et un résultat de 6,7 M. Dans le cadre de sa croissance, la banque a été amenée à adopter une stratégie de gestion de ses documents et de l information à disposition de ses clients. «En 1997, nous avons envisagé un Document Management System afin de garantir un solide contrôle des accès à nos documents, des autorisations hiérarchisées et une traçabilité et une auditabilité avancées. Le tout dans un contexte d encryption de nos informations.» Cette première solution était basée sur une architecture privée reposant sur PGP pour les besoins en interne. Mais rapidement, la banque a eu à réfléchir sur la manière dont elle devait et pouvait délivrer ses contenus en dehors de la banque. Un véritable défi. Van Lanschot Bankiers a donc opté pour une solution qui pouvait offrir le même niveau de sécurité de ses documents tant à l intérieur de ses murs, qu à l extérieur. Cela passait donc aussi par les canaux de distribution que sont le web ou l , avec des documents accessibles. La banque a fait aussi le choix d un format de document générique, standard et user-friendly. Le PDF encrypté a bien vite été retenu AUTHENTIFICATION ET AUTORISATION Mais ces besoins business comportaient aussi plusieurs challenges techniques. D une part, il fallait garantir une authentification forte (contrôle des accès) mais également une autorisation contrôlée (les droits sur les documents) et garantie à tous les niveaux de la banque. C est donc une conservation des autorisations en central qui a été retenue. Par exemple, dans l hypothèse où un client qui possède les droits de lecture et d impression d un document transfère à son comptable ce relevé et exige que ce tiers n en ait qu un droit de lecture. On peut imaginer aussi le cas d un employé qui quitte la société ou même d un couple qui se sépare et où le client demande à la banque d empêcher son ex-conjoint d accéder aux documents - y compris ceux qui pourraient déjà être en sa possession. Une seule solution, conserver en interne de la banque les autorisations - pouvoir les mettre à jour, les annuler, les modifier, appliquant directement les changements y compris sur les documents anciens, actuels ou à venir. «Nous avons aussi la responsabilité de nos documents qui doit être envisagée.» La banque se doit effectivement de diffuser ses documents avec parcimonie et logique et empêcher tout vol ou hacking de ses informations. Dans certains cadres réglementaires, elle doit aussi pouvoir prouver la non-violation de ses documents (par exemple MiFid). À l interne, la banque doit pouvoir offrir une structure d audit fiable et garantir la pérennité de ses choix. Il y a dix ans, PGP avait été choisi; il a fallu trouver une manière de respecter une encryption de tous les instants dans le futur. «MiFid consacre un durable medium», note Luc Deby, EDP Manager of Van Lanschot Bankiers Luxembourg lors de l EMC Forum à Luxembourg. SAVE AS SECURED «Après des investigations et un bon proofof-concept, c est la technologie de RSA qui a été choisie.» Elle a été intégrée dans la distribution des documents en PDF tant via le web que par . Le legacy system transfère les documents dans le serveur IRMS qui les stocke et les encrypte en format PDF. Les documents sont stockés sur un Clariion d EMC dans le SAN et sont automatiquement rendus accessibles via web ou . De son côté, le client, lorsqu il se connecte via user ID, mot de passe et au travers de l authentification par le token RSA, reçoit les PDF encryptés. Pour y accéder, il requiert une clé et entre ensuite en négociation avec le système d autorisation par un SSL VPN. Si les voyants sont tous au vert, il peut alors accéder au contenu. Pour la banque, cette solution est utilisée quotidiennement avec succès par ses clients. De plus, la solution est complètement intégrée dans la politique globale de sécurité de la banque. Dans le futur, elle pourra être capable de sécuriser tous les documents de la banque, y compris les documents MS Office - remplaçant ainsi la Save As function - par un transfert direct dans l IRMS server. Pour la banque privée, EMC a réussi à combiner les trois axes en une seule démarche: gestion documentaire, sécurité et stockage. / DéCEMBRE 07 / 16

17 LogicaCMG Luxembourg S.A., 7, Zone d activité de Bourmicht, L-8070 Bertrange T: (+352) E: 69782@logicacmg.com

18 BUSINESS DECISION MAKER CASE CHOICE Construire la Compagnie de Banque Privée en six mois La Compagnie de Banque Privée a mis en place une infrastructure bancaire complète en six mois en partant de zéro. Née de la volonté de deux hommes, Norbert Becker et Marc Hoffmann, la CBP a fait une entrée remarquée sur la place financière grand-ducale. Depuis 1920, c est la première création d une nouvelle institution avec un actionnariat majoritairement local. Du côté de l IT, il a fallu aussi démarrer from scratch Un défi relevé avec brio. àl occasion de la conférence mensuelle d ITnews, Benoît Wtterwulghe, Chief Operating Officer à la Compagnie de Banque Privée, a partagé avec une très large audience cette construction sur un green field au niveau IT de la CBP. Avec un centre de décision en son sein et entourée d une équipe expérimentée et dynamique, la CBP a affronté avec succès un challenge énorme: construire un business (et une infrastructure complète qui le soutient) en six mois. «Nous nous devions de mettre en place l infrastructure, les systèmes et l organisation tout en assurant le support des axes stratégiques de différentiation commerciale passant par un reporting client, des produits innovants et une stratégie tarifaire originale, dit Benoît Wtterwulghe. Nous avons aussi opté pour un modèle évolutif pour soutenir les développements futurs de la banque en matière de nombre d utilisateurs et de transactions, d évolution qualitative des services et des métiers et d évolution géographique.» FROM SCRATCH TO SUCCESS Si le challenge mérite aussi d être épinglé, c est aussi pour les conditions uniques d un démarrage from scratch. «Tout construire (équipes, infrastructures, ) dans un cadre réglementaire de plus en plus contraignant tout en assurant un niveau de sécurité optimal» a été un véritable défi. Respecter un délai de six mois (constitution des équipes et mise en place de l infrastructure fin 2006 et début des activités le 2 mai 2007), a aussi été une condition particulière. Pour cela, la CBP s est appuyée sur une méthodologie de gestion de projet éprouvée. Elle a défini avec précision le périmètre et décliné d abord sa stratégie en termes de services et produits financiers, puis en termes de besoins fonctionnels pour arriver à un cadrage en termes applicatifs et sur le plan de déploiement, puis enfin par des choix techniques sous-jacents. «Dès que le périmètre applicatif a été défini, nous avons procédé à la mobilisation des ressources, dit Benoît Wtterwulghe. Nous avons pu compter sur des ressources internes expérimentées mais aussi pu nous appuyer sur une assistance externe spécialisée avec le cabinet Deloitte. Nous sommes alors entrés en négociation avec les fournisseurs potentiels.» Le planning détaillé a été suivi à la lettre et des chantiers ont été mis en place. La phase de réalisation a été conduite avec efficacité permettant un lancement prioritaire des infrastructures techniques, de chantiers parallèles, par la création d une culture projet et un team spirit forts. / DéCEMBRE 07 / 18

19 CASE CHOICE BUSINESS DECISION MAKER Benoît Wtterwulghe, Chief Operating Officer à la Compagnie de Banque Privée Photography Raoul Somers SOLUTIONS EPROUVEES «Nous avons choisi de nous tourner vers des logiciels éprouvés, revient Benoît Wtterwulghe. Nous avons minimisé les développements en interne en nous basant sur des solutions existantes et nous avons favorisé la soustraitance là où cela n était pas stratégique ou différentiateur pour la banque. Nous avons aussi opté pour une approche en plateforme uniformisée pour limiter la complexité.» Sur cette base de choix de solutions robustes et bien implantées localement, la CBP a retenu Olympic d Eri Bancaire pour sa comptabilité, son front-, middle-, et back-office; et pour le référentiel des valeurs. La banque est partie sur Impressio de Jiway pour sa base de données clientèle, la génération du courrier et la gestion de la poste restante. Ces deux solutions ont été portées sur un AS400 en central dans un environnement Windows 2003 et une plateforme collaborative Notes. La téléphonie se dresse sur une console Cisco. Ce sont des partenaires comme Vectis (sélection de solutions et conseils réglementaires), Simac (sécurité et réseau) et System Solutions (desk) qui ont apporté leurs compétences, tandis que les questions comme la maintenance de l infrastructure de téléphonie ont été laissées à P&T et Swift à Clearstream. «Au final, nous avons su rassembler et mobiliser les ressources sur un projet ambitieux et commun à l entreprise. Nous avons pu compter sur une grande qualité des équipes, des partenaires et des solutions choisis.» / DéCEMBRE 07 / 19

20 BUSINESS DECISION MAKER LE GRAND DOSSIER ECM De la GED au portail de gestion des contenus Au départ cloisonné à des «micro-applications» comme l archivage ou la recherche de documents scannés, la gestion électronique des documents s est ouverte aux processus métiers des entreprises, pour se greffer ensuite aux systèmes de gestion de contenus. Via les services Web, on voit aujourd hui se profiler une offre de portails qui dépassent la seule gestion des ressources documentaires pour embrasser des thématiques comme le collaboratif, la gestion de contenus multi-canal, la mise en conformité légale ou encore le Workflow. En matière de gestion électronique, les entreprises ont historiquement eu tendance à se concentrer sur des aspects spécifiques de traitement du document, comme la numérisation, l archivage, l indexation et la recherche de documents image. Ce n est que dans les années 90 que les notions de gestion et de circulation de documents électronique et de traçabilité ont vu le jour. A ce moment, les projets d envergure en matière de gestion documentaire ont porté sur la gestion des documents en phase avec les processus métier de l entreprise. On parlait alors d archivage électronique, de gestion électronique de documents et de Workflow. / DéCEMBRE 07 / 20