Les méthodes agiles en développement informatique : Fondements théoriques et retours d expérience

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1 Les méthodes agiles en développement informatique : Fondements théoriques et retours d expérience

2 Sommaire Préface... 3 Introduction... 5 Partie I : Les fondements théoriques... 7 Chapitre I : La méthode Scrum... 9 Les principes... 9 Les rôles... 9 Les outils Les modes opératoires Le modèle de développement Chapitre II : La méthode Extreme Programming Les principes Les rôles Les outils Les modes opératoires Le modèle de développement Chapitre III : La méthode de Développement Lean Les principes Les rôles Les outils et les modes opératoires Le modèle de développement Partie II : Retours d expérience Chapitre IV : Retours sur l adoption de certains modes opératoires agiles en entreprise Les tests unitaires et l intégration continue Le développement itératif La programmation en paire Les réunions quotidiennes Le client sur le site Les outils collaboratifs et de support au management Chapitre V : Retours sur l adoption des modes opératoires agiles dans un environnement géodistribué Les défis Les recommandations des praticiens Chapitre VI : Retours sur la question d un choix de méthode ou d un degré d agilité Analyse des risques et choix d hybridation Un levier de changement culturel Présentation d un cas de mise en œuvre d'une démarche «agile» Conclusion Bibliographie

3 Préface Pascal Buffard Président du CIGREF & Président d AXA Group Solutions La mutation des Grandes Entreprises au sein du monde numérique génère de profonds changements sur leurs stratégies, leurs modèles d affaires et leur gouvernance. Ces transformations modifient l image de l entreprise, ses modes de management, ses leviers de croissance, ses processus de création de valeur ; elles impactent les compétences des collaborateurs et induisent un nouveau type de leadership entrepreneurial. La fluctuation des grandes économies mondiales oblige aujourd hui les entreprises à relever un double défi. Elles doivent en premier lieu engager des projets de transformation leur permettant de préserver leur compétitivité en développant les nouveaux produits et services qu attendent leurs clients. Ces projets de transformation sont aussi le moyen d entrer de plein pied dans l ère de l entreprise numérique 1. Les technologies numériques - par leurs incidences sur les systèmes d informations modernes - sont en effet à la source de fabuleux gains de productivité dans tous les processus de l entreprise. Mais leur influence ne s arrête pas là : elles favorisent le développement de nouveaux modèles d affaires, l enrichissement des produits et des services, Dans beaucoup de secteurs, le numérique offre de nouvelles pistes de création de valeur. Dans le même temps, les entreprises doivent intégrer un fort degré d incertitude dans leurs perspectives et leurs plans de développements. La transformation de l entreprise dans le monde numérique implique de gérer les ruptures, grâce notamment à l innovation et au développement de nouveaux produits et services. Cette perspective a d ailleurs été mise en avant par la Fondation CIGREF, faisant apparaître un nouveau système productif, L Accéluction 2. Ce dernier est un mode de production caractérisé à la fois par l extension du champ de la production de valeur à de multiples espaces et l instantanéité des échanges transactionnels, c est- à- dire gouvernés par une logique de marchés, ou organiques, gouvernés à des degrés divers par la reconnaissance. Avec l introduction des technologies collaboratives et sociales, ce n est plus l information, mais la manière dont les salariés organisent leur travail qui est modifiée. Le développement d une vision stratégique commune et partagée sur le numérique passe alors par la diffusion d une culture numérique, au- delà de la seule optimisation des systèmes. Cette conviction est partagée par les auteurs de cet ouvrage, qui montrent, en accord avec les résultats de la Fondation CIGREF, que la diversité des pratiques collaboratives, l évolution du management de projets et la conciliation entre impératifs de sécurité et facilitation de la collaboration, sont des composantes centrales de l entreprise de cigref.org/l- entreprise- numerique- quelles- strategies- pour cigref.org 3

4 L avènement de l entreprise numérique 3 renforce ainsi significativement le poids de la composante SI dans l ensemble des projets. Cet accroissement de périmètre des projets «Système d Information» implique aussi une complexité plus grande et la nécessité de la contrôler. Les défis de la fonction SI face à la transformation de l entreprise dans le monde numérique sont en ce sens stratégiques et organisationnels, plus que technologiques. En effet, les technologies sont déjà présentes, et tout l enjeu aujourd hui est de réussir à la fois leur intégration dans les systèmes et leur usage, et ce de manière souple, agile et ouverte. La transformation numérique touche aussi à l agilité de l entreprise. Si l infrastructure et l architecture du SI sont concernées, c est surtout en termes d organisation que cela se joue : passer d une logique de produits à une logique de services nécessite d agir sur les processus, de les améliorer, avec la promesse de plus d efficacité et d une réduction ainsi que d une optimisation des coûts. In fine, l entreprise devra évoluer vers une «industrie» de transformation des processus internes pour offrir en externe un modèle «agile et efficace» de services. Mais la fonction SI se doit également d assurer l excellence opérationnelle et de gérer les risques, maintenant ainsi la cohérence du SI. L amélioration de la productivité interne consiste alors à faire cohabiter un SI «lourd» traditionnel de back office et un SI souple, basé sur le concept moderne de l ATAWAD Any Time, AnyWhere, Any Device (N importe Quand, N importe Où, Sur N importe quel Terminal). Pour cela, une grande efficience dans les modes de travail et dans le partage des connaissances est nécessaire. Dans ce cadre, l application des méthodes agiles décrites dans cet ouvrage sera un vecteur efficace dans l élaboration de services évolutifs répondant aux demandes des clients de la fonction SI. Les auteurs nous proposent ainsi de revenir aux fondements qui portent l agilité dans le développement au travers de trois méthodes judicieusement retenues parmi le large panel de contributions sur ce sujet. L ouvrage présente alors les moyens par lesquels ces méthodes répondent aux enjeux forts rencontrés par l organisation, lui conférant ainsi la capacité de reconfigurer son offre en réponse à l évolution de la demande client, et de faire évoluer les processus métiers. Penser la «transition numérique» de nos entreprises, c est savoir harmoniser vitesse, innovation et efficacité collective ; c est pouvoir concilier performance économique et environnement organisationnel ; c est vouloir mobiliser les valeurs d engagement, de coopération et de confiance! Ce livre expose parfaitement ces enjeux et propose de répondre à ces problématiques en fournissant aux collaborateurs de la Fonction SI tous les outils permettant d accroître la compétitivité de l entreprise par une parfaite maîtrise du déploiement des méthodes agiles, élément clé pour faire face aux défis apportés par la transformation numérique des entreprises. 3 et- cultures- numeriques.org 4

5 Introduction Les méthodes «agiles» ont formellement reçu leur nom en 2001 avec la publication d un manifeste, «Manifesto for Agile Software Development», signé par dix- sept experts du domaine du développement informatique. La thèse qui y est défendue est celle de nouveaux modes de management de projet logiciel plus «agiles», «légers», que les méthodes alors en vigueur. L «agilité» invoquée renvoie à la capacité que ces méthodes sont censées donner aux équipes de développement informatique de s adapter aux changements et contourner les difficultés rencontrées dans la conduite de projets rendue de plus en plus complexe dans des marchés mouvants et fortement concurrentiels. Les dix années qui ont suivi la publication du manifeste ont connu un foisonnement de la littérature tant académique que professionnelle sur ce thème. Les colloques, conférences ou séminaires animés par chercheurs, cabinets conseils ou communautés de professionnels, ont contribué par ailleurs à nourrir ce qui est devenu un nouveau paradigme, une nouvelle doctrine de management de projet : «les méthodes agiles». Qu en est- il aujourd hui de ce paradigme? Les retours d expérience d entreprises ayant mis en œuvre des méthodes agiles se fondent désormais sur un temps de déploiement suffisamment long pour que l on puisse en tirer des enseignements stables et dépasser les premières hypothèses formulées sur ce sujet. Pour autant, le terme d agilité apparaît désormais quelquefois galvaudé, ne pointant plus un ensemble de caractéristiques données mais une dynamique d intentions à partir de laquelle sont nées nombre d imprécisions. C est dans la perspective de ce constat que cet ouvrage a été défini : repréciser les fondements théoriques des méthodes agiles, rendre compte de retours d expérience d entreprises. Le parti- pris analytique est engageant : il est de dépasser les discours produits sur ces méthodes en référençant aux principaux travaux de recherche publiés sur les thèmes concernés, l intégralité de l argumentaire de l ouvrage. Cet ouvrage vise à rendre visible, auprès des professionnels, les recherches le plus souvent empiriques, réalisées sur les méthodes agiles en développement informatique. Mais l ouvrage se destine également aux chercheurs qui pourront y trouver une synthèse des travaux réalisés sur le thème. L objectif assigné à cet ouvrage a orienté son format et sa structure. Le format renvoie à une présentation simplifiée de revue de la littérature. Les auteurs auxquels nous nous référons pour fonder les arguments développés dans ce livre sont donnés dans le corps du texte et à travers une bibliographie étendue en fin de manuscrit. L ouvrage s articule en deux parties. La première est l occasion de revenir sur les caractéristiques clefs des principales méthodes constitutives du mouvement agile. La deuxième expose les défis observés auxquels doivent faire face les entreprises engagées dans le déploiement de méthodes agiles. La conclusion propose une relecture synthétique 5

6 de l ouvrage à l aune de ce qui constitue le fondement de l ensemble des méthodes agiles : le développement des compétences des acteurs des projets informatiques. «L agilité» qui permet aux équipes de développement informatique de s adapter aux changements des demandes du client, de contourner ou résoudre rapidement les difficultés rencontrées dans la conduite de projets, repose fondamentalement sur les compétences des membres d une équipe, qui, plus que préexistantes, sont acquises «in situ» dans les pratiques de développement des projets en cours. Ainsi, la thèse avancée dans cet ouvrage est que toutes les méthodes agiles, dans leur philosophie commune et dans la diversité des pratiques d ingénierie qu elles préconisent, participent à structurer les modes d apprentissage d une équipe projet. Comme nous le verrons, les principes de transparence et de communication entre les membres d une équipe, encadrés par des pratiques de debriefing systématiques, de codage réalisé par des binômes de programmeurs, de tests systématiques favorisent la création et le partage de connaissances dans l action. Les méthodes agiles, ensemble de «bonnes pratiques» de management de projet, préconisent des règles de jeu très strictes ; elles norment les contenus et durées des réunions, les rôles joués par les acteurs du projet, systématisent les tests, : elles «rigidifient» les modes de gestion en vue de favoriser la montée en compétences des acteurs projets et créer ainsi de «l agilité». 6

7 Partie I : Les fondements théoriques Le qualificatif «agile» est une appellation générique. En matière de développement informatique, il est utilisé pour nommer indifféremment un ensemble ouvert et en progression de méthodes parmi lesquelles (et par ordre chronologique d apparition) le «Rapid Application Development», la «Dynamic Systems Development Method», la «Scrum», le «Feature Driven Development», l «Extreme Programming», l «Adaptive Software Development» ou encore la méthode de Développement Lean. La plupart de ces méthodes ayant été conçues par essaimage ou en réponse aux méthodes précédentes, il apparait entre elles à la fois un grand nombre de similitudes et des éléments de complémentarité. Dans les années 2000, il fût néanmoins possible de classer l ensemble de ces méthodes sous le substantif commun d «agile» car toutes partageaient les valeurs minimales consignées par 17 éminents praticiens 4 dans un document qui fera date : le «Manifeste Agile». Les valeurs de l agilité en matière de développement informatique y étaient clarifiées ainsi par ces praticiens : «Il est nécessaire de valoriser : - Les individus et les interactions plutôt que les processus et les outils ; - L application fonctionnelle plutôt que la documentation compréhensive ; - La collaboration avec le client plutôt que la négociation des contrats ; - La réponse au changement plutôt que le suivi d un plan.» (Manifesto for Agile Software Development, 2001) Dans le présent ouvrage, nous avons choisi de concentrer notre attention sur trois méthodes agiles en particulier : la méthode Scrum, la méthode Extreme Programming et la méthode de Développement Lean. Ce choix a été guidé par un triple critère. Le premier renvoie au positionnement de l ouvrage. Notre objectif n est pas de produire un manuel descriptif ou un guide d utilisation précis sur l ensemble des méthodes agiles mais de questionner l appropriation, par les organisations, des principes fondamentaux et des modes opératoires communs à la plupart de ces méthodes. Pour cette raison, nous consacrons cette première partie de l ouvrage à une présentation 4 Kent Beck, James Grenning, Robert Martin, Mike Beedle, Jim Highsmith, Steve Mellor, Arie van Bennekum, Andrew Hunt, Ken Schwaber, Alistair Cockburn, Ron Jeffries, Jeff Sutherland, Ward Cunningham, Jon Kern, Dave Thomas, Martin Fowler et Brian Marick. 7

8 de trois méthodes, relativement détaillée mais non exhaustive et surtout orientée sur les facteurs critiques d adoption, facteurs qui seront ensuite discutés par l analyse des retours d expérience d entreprises ayant mis en œuvre ces méthodes. Le deuxième critère est celui de la complémentarité d approche entre les trois méthodes agiles retenues. En première approximation, il est possible de signaler que la méthode Scrum développe une conception de l agilité davantage portée par les équipes de développement quand la méthode Extreme Programming envisage plus radicalement l agilité au travers d outils et de procédures d ingénierie et de gestion. La méthode de Développement Lean complète ce panorama en défendant une posture davantage macroscopique de l agilité avec des modalités de mise en œuvre moins spécifiées. Le troisième critère de choix a trait à la diffusion des méthodes choisies dans la sphère professionnelle. En 2009 et en France, une enquête nationale sur les méthodes agiles 5 a montré que les méthodes agiles les plus utilisées en entreprise étaient la méthode Scrum (86% 6 ) la méthode Extreme Programming (52%) et la méthode de Développement Lean (14%). Comme nous l avons souligné, le mouvement agile se définit par un ensemble de méthodes emblématiques, elles- mêmes caractérisées par une série de principes fondamentaux qui se traduisent dans les organisations par la création de modes opératoires et d outils de gestion. Par souci de clarté nous souhaitons utiliser dans cet ouvrage une terminologie précise nous permettant de distinguer le «mouvement agile», des «méthodes agiles», des «principes agiles», des «modes opératoires agiles», des «outils agiles» et des «pratiques agiles». Le «mouvement agile» regroupe toutes les initiatives théoriques et empiriques sur le sujet. Les «méthodes agiles» qualifient les familles de procédures érigées en paradigmes de gestion et généralement connues sous une appellation popularisée en entreprise : la méthode Scrum, la méthode Extreme Programming, la méthode de Développement Lean. Les «principes agiles» sont les grandes règles de management sur lesquelles se fonde la promesse de l agilité dans l organisation. Toutes les méthodes agiles prévoient des «rôles» spécifiques attribués aux membres d une équipe projet visant les deux objectifs de qualité et de délais. Ces rôles, qui ne sont pas forcément doté d une autorité hiérarchique, aident à l animation de l équipe et renvoient à des missions de pilotage opérationnel, soutien technique des membres de l équipe par- delà celui de chef de projet. Les «modes opératoires agiles» visent à traduire les «principes agiles» sous une forme opérationnelle et facile d appropriation pour les praticiens concernés. Les «outils agiles» sont les instruments de gestion utilisés quotidiennement par les organisations qui mettent en œuvre des «méthodes agiles». Les «pratiques agiles» sont le résultat d une observation sur la manière dont les organisations se saisissent des substrats théoriques formés par les «méthodes agiles». Ainsi, les méthodes, les principes, les modes opératoires et les outils renvoient à une acceptation normative et structurante de ce que devrait être l agilité en organisation Le chiffre de 86% est à lire de la façon suivante : 86% des entreprises ayant recours aux méthodes agiles en développement informatique utilisent la méthode Scrum. 150 entreprises ont répondu à cette enquête. Le panel d entreprise considéré par l enquête est représentatif en termes de taille et de localisation géographique. 8

9 Chapitre I : La méthode Scrum Le terme «Scrum» fait référence à une pratique connue au rugby signifiant la «mêlée». La méthode Scrum fut popularisée après la publication en 2001 de l ouvrage de Ken Schwaber «Agile Software Development with Scrum» [1]. Avant la parution de cet ouvrage, H. Takeuchi et I. Nonaka écrivaient en 1986 un article intitulé «The New Product Development Game» dans lequel ils se référaient à la métaphore du scrum pour caractériser une approche de développement permettant d améliorer la cohésion de l équipe et la rapidité du processus de développement : «a rugby approach where a team tries to go to the distance as a unit, passing the ball back and forth- may better serves today s competitive requirements» [2]. La philosophie de base de la méthode Scrum, en référence à la «mêlée», renvoie à l idée d une équipe soudée, toujours prête à réorienter le projet au fil de son avancement. Les principes La méthode Scrum vise à créer un environnement fondé sur la transparence, le contrôle et l adaptation. La transparence consiste à s assurer que les avancées du projet informatique sont visibles des collaborateurs en charge du suivi des résultats. Le contrôle renvoie à un examen fréquent du processus de développement dans le but de déceler tout écart par rapport aux résultats attendus. L adaptation se traduit par des ajustements permanents en vue de réduire les risques de déviation. La méthode Scrum ne couvre aucune technique d ingénierie du logiciel. C est fondamentalement une méthode de management de projet qui s appuie sur le découpage de celui- ci en incréments, nommés «sprint», ainsi que sur l auto- organisation de l équipe projet. Chaque sprint commence par une estimation suivie d une planification opérationnelle. En principe, le sprint se termine par une démonstration de ce qui a été achevé. Avant de commencer un nouveau sprint, l équipe réalise une rétrospective : elle analyse ce qui s est passé durant le sprint afin de déceler d éventuels dysfonctionnements et de s améliorer au sprint suivant. Le sprint est d une période d un mois maximum. Une fois la durée choisie, elle reste constante pendant toute la durée du développement du projet. Les rôles Les membres d une équipe Scrum n ont pas de rôles prédéfinis. Ils sont pluridisciplinaires et capables de réaliser des activités variées (architecture, conception, développement, test, etc.). Toutefois, les responsabilités managériales sont réparties sur trois rôles : le product- owner, le scrum- master et l équipe Scrum. 9

10 Le product- owner (propriétaire du produit) est le représentant des clients et utilisateurs. Il est responsable de l identification des demandes à implémenter et de l optimisation du retour sur investissement. Il se doit de communiquer la vision du produit à l équipe de développement et détermine les fonctionnalités à développer en fixant la date de lancement du projet. Il est chargé de la maintenance et de la définition des items (fonctionnalités) dans le carnet du produit (product- backlog) ainsi que de leur priorisation. Les fonctionnalités du produit sont exprimées sous forme d histoires ( users stories ; explicité infra). Pour mener à bien son rôle, les décisions du propriétaire du produit (par exemple, l ordre dans lequel les fonctionnalités seront développées) doivent être respectées par l ensemble de l organisation. C est également lui qui, en accord avec l équipe, fixe les objectifs d un incrément (sprint) au début de celui- ci. Si, durant le sprint, les objectifs deviennent obsolètes, le propriétaire du produit a la responsabilité d annuler le sprint en cours. Ainsi, le propriétaire du produit ne peut être représenté par plusieurs personnes. Idéalement, le propriétaire du produit travaille dans la même pièce que l équipe. Il convient ici de préciser qu un product- owner ne peut par ailleurs jamais être un Scrum- master. Le Scrum- master (animateur d équipe) fait le relais entre le product- owner et l équipe Scrum. Il aide l équipe de développement à affronter les problèmes qu elle rencontre et à réaliser les objectifs fixés. Son rôle consiste à guider l équipe dans la mise en œuvre de la méthode Scrum et à s assurer que celle- ci adhère aux valeurs, aux règles et outils soutenus par la méthode. Le rôle du Scrum- master est celui de leader, de coach, au service de l équipe. Il arrive que le Scrum- master soit un membre de l équipe de développement mais pas toujours. L équipe Scrum est constituée de quatre à dix personnes au maximum. L équipe est auto- organisée et pluridisciplinaire. Il n y a pas de hiérarchie interne, toutes les décisions de l équipe étant prises collégialement. L objectif de l équipe est de livrer le produit par petits incréments ; dès lors, il existe à tout moment une version du produit potentiellement utilisable disponible. L auto- organisation ne veut pas dire auto- gestion sauf si l équipe a la maturité pour cela. Ainsi, dans certains cas, un cadre de gestion peut intervenir si une équipe ne fonctionne pas comme il faudrait. Bien que les membres d une équipe Scrum soient polyvalents, chacun est spécialisé dans une activité précise : l analyse d affaire, la programmation, le contrôle de la qualité, l interface avec les utilisateurs, l architecture, etc. Les outils La méthode scrum repose sur trois principaux outils de gestion : le carnet du produit (product- backlog), le carnet de l itération (sprint- backlog) et le graphique de progression (burndown chart). 10

11 Le Product- backlog (carnet de produit) est un document listant les fonctionnalités du produit à développer. Les items renseignés dans celui- ci peuvent renvoyer à des fonctionnalités, des bugs et défauts avérés dans des développements précédents, des tests, etc. Dans tout product- backlog, les éléments sont décrits, estimés (en points, nous y reviendrons) et priorisés par le propriétaire du produit. Les items de haute priorité sont décrits de façon plus détaillée que ceux de moindre priorité. Cela permet de minimiser les risques de retouches, principalement dus aux changements des demandes clients. Le niveau de priorité découle du risque, du besoin et de la valeur ajoutée de chaque item. Par ailleurs, le Product- backlog évolue avec le produit et peut être modifié en fonction des besoins. Seul le Product- owner est responsable du contenu du product- backlog. Le sprint- backlog (carnet de l itération) contient la liste des tâches à réaliser au cours de la prochaine itération. Les éléments du sprint- backlog sont découpés en tâches avec un niveau de granularité suffisant pour assurer la visibilité de l avancement du projet lors des réunions quotidiennes. Les tâches à réaliser sont sélectionnées par l équipe Scrum au cours de la planification de l itération. Seuls les membres de l équipe Scrum peuvent modifier le sprint- backlog durant l itération. Néanmoins, le propriétaire du produit peut influencer l équipe Scrum en l aidant à mieux comprendre la demande client ou en lui proposant des compromis. À mesure que l équipe Scrum termine une tâche, et en fonction de l expérience de réalisation de celle- ci, elle met à jour l estimation du travail restant pour le développement des autres éléments du carnet du produit. Le Burndown chart (graphique de progression) est un graphe permettant de visualiser l avancement des tâches au fil du temps. Au cours d une itération, cet outil permet de mettre en évidence la corrélation entre la quantité de travail restante à un moment donné et l avancement de l équipe projet. La création du graphe se fait en additionnant chaque jour les estimations des éléments qu il reste à réaliser. Un autre outil de gestion intangible mais qui semble améliorer la communication entre les membres d une équipe scrum mérite d être présenté : il s agit de la notion done ou «réalisé». En effet, l objectif de l équipe Scrum est de livrer, à la fin de chaque itération, un sous- ensemble du produit final. Des tests sont effectués en vue de vérifier la cohérence et le fonctionnement des incréments rassemblés. Dans cette perspective, chaque sous- ensemble doit être signalé comme «réalisé» avant d être ajouté à l incrément précédent. Mais, la terminologie done peut revêtir des sens différents selon la culture et pratiques des personnes impliquées dans un projet. A titre d exemple, si pour certains développeurs, la notion done implique que le code est propre, correctement remanié, compilé et testé, pour d autres personnes ce même terme peut signifier uniquement qu il est compilé. Ainsi, les fondateurs de la méthode Scrum insistent sur le besoin de clarification des termes utilisés lors du déroulement du projet pour éviter les incompréhensions et les conflits éventuels au sein de l équipe. Les modes opératoires La méthode Scrum repose sur un ensemble de modes opératoires en lien direct avec les problématiques de planification du projet et d organisation des équipes. Ils sont fondés sur différents 11

12 types de réunion : la réunion pre- sprint, la réunion sprint planning, les réunions quotidiennes (ou daily- scrums), la réunion post- sprint et la réunion rétrospective. La réunion pre- sprint est une réunion de planification du livrable permettant de discuter de la répartition des items du product- backlog sur les prochaines itérations. Durant cette réunion, l équipe Scrum cherche à comprendre comment transformer la vision du produit en un livrable qui permette de répondre, le plus efficacement possible, aux attentes des clients. Le plan de livraison est ainsi établi. Il reprend les objectifs du livrable, les éléments les plus prioritaires du carnet du produit, les fonctionnalités, les coûts, le budget et la date de livraison du produit. La réunion sprint planning est une réunion, en deux temps, organisée par le Scrum- master. Dans un premier temps, l équipe Scrum décide avec le product- owner, de l objectif de l itération et des scénarios de tests à réaliser. Le product- owner présente à l équipe les items du carnet du produit ayant la plus haute priorité. Dans un deuxième temps, le scrum- master et l équipe Scrum se réunissent pour se focaliser sur la manière dont l incrément sera implémenté : les différentes tâches à réaliser sont ainsi identifiées, estimées et priorisées. La granularité d'une tâche doit être d'environ un à deux jours de travail. Seule l équipe Scrum est capable d estimer le nombre d éléments du carnet à implémenter durant une itération. Le propriétaire du produit peut participer à cette seconde partie de la réunion afin de clarifier les items du carnet ou faire des compromis sur le produit si nécessaire. La réunion quotidienne (ou daily scrum) permet aux développeurs de faire un point de coordination sur les tâches en cours et sur les difficultés rencontrées. Elle dure quinze minutes, généralement au même endroit et au même moment de la journée. Le propriétaire du produit n assiste pas à cette réunion. Durant cette réunion, le scrum- master pose trois questions à chaque membre de l équipe : qu'as- tu fait hier? Quelles difficultés as- tu rencontrées? Et que vas- tu faire aujourd'hui? L objectif est de suivre de près les avancées de l équipe Scrum et de résoudre rapidement les problèmes lors de leur apparition. Les équipes utilisent des minuteurs pour ne pas dépasser les quinze minutes de la réunion. Le scrum- master s assure que les collaborateurs suivent les règles et respectent le timing de la réunion. La réunion quotidienne a un but de synchronisation pour l équipe et ne doit pas être envisagée comme une réunion de reporting d activité. C est le niveau quotidien du principe inspect and adapt de la méthode Scrum. Si un membre de l équipe a besoin de discuter d un sujet qui ne peut pas être couvert durant ces quinze minutes, il est recommandé qu il participe à une autre réunion nommée side- bar, qui suit le daily scrum. La réunion post- sprint se tient à la fin de chaque itération. Le travail de l équipe est présenté devant le product- owner. La durée de la réunion est limitée à quatre heures pour une itération d un mois. Pour des itérations plus courtes, le temps alloué à la réunion est calculé au prorata de la durée totale de l itération, en l occurrence deux heures pour une itération de deux semaines. La réunion post- sprint permet d évaluer l avancée du projet et sa conformité aux critères d acceptation définis par le product- owner. Ce dernier discute de l état actuel du product- backlog et identifie clairement ce qu il reste à compléter dans les prochaines itérations. La réunion rétrospective se déroule après la réunion post- sprint et avant la planification de la prochaine itération. L équipe Scrum et le scrum- master se réunissent pour évaluer a posteriori le 12

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