Situation n o 18 Exercice litigieux du droit de retrait et appui du CHSCT

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1 Exercice litigieux du droit de retrait et appui du CHSCT Suite à une altercation avec sa supérieure hiérarchique, une femme de chambre exerce son droit de retrait. Le secrétaire CHSCT l incite à maintenir sa position LA SITUATION : CONTEXTE ET ÉVÉNEMENTS Cette situation met en présence une gouvernante travaillant dans un hôtel de luxe quatre étoiles et une femme de chambre. Mais elle peut s appliquer à tous les environnements de travail où le niveau d exigence dans le service à la clientèle est élevé et les relations d autorité très fortes. Notre gouvernante a 51 ans. Elle est connue de tous pour être exigeante sur le travail des femmes de chambre. Elle est également réputée pour son autoritarisme et sa manière un peu rude de parler aux «filles». Elle a notamment une relation difficile avec une jeune femme de chambre, à qui elle reproche sa nonchalance et son manque de soin sur le nettoyage des chambres. Hier matin, la gouvernante a fait une remarque à cette jeune femme : «Je suis toujours obligée de passer derrière toi. Tu coûtes trop cher pour ce que tu fais!» La femme de chambre, fatiguée et en colère, a quitté la chambre où elle travaillait. Ces réactions émotionnelles, ces «coups de sang» ne sont pas rares dans le monde du service direct à la clientèle. La culture est orale, la tradition forte, les relations de travail parfois dures. La femme de chambre a été rapidement voir une collègue de travail, élue au CHSCT, pour lui faire part de son désarroi. Cette dernière lui a conseillé «d exercer son droit de retrait» et de quitter l hôtel (ce qu elle n a pas le droit de faire). L élue consigne l incident dans le registre du CHSCT et appelle le secrétaire de l institution. Ce dernier inscrit au registre une alerte pour «danger grave et imminent» pour cause de «sur-stress». Les chambres ne sont pas faites dans les délais, en l absence de la femme de chambre. Le travail prend beaucoup de retard et la gouvernante est désorientée par la «tournure des évènements»... MANAGER DES SITUATIONS TENDUES 123

2 LES ACTEURS : ENJEUX ET ÉTAT D ESPRIT Pour la femme de ménage. Elle est un peu dépassée par les effets de son coup de colère... mais entrevoit l occasion de «solder ses comptes» avec une supérieure hiérarchique dure, avec qui les relations sont tendues. Elle se sent protégée par le secrétaire du CHSCT. Pour la gouvernante. Sans avoir aucunement le profil d un «harceleur», elle connaît ses propres réactions, souvent vives. Elle est très impliquée dans son travail, tient à l excellence, aux valeurs de respect du métier, du client et ne supporte pas l absence de perfectionnisme. Elle chercherait volontiers à minimiser l incident, mais sans aller jusqu à s adresser directement à sa collaboratrice pour apaiser les choses. Pour le secrétaire du CHSCT, cet incident est une «aubaine», car il vient illustrer, de son point de vue, la dégradation du climat dans l hôtel. Il vient aussi justifier les honoraires investis dans l expertise du cabinet spécialisé sur les risques psychosociaux, missionné par le CHSCT. La direction ne s étant pas privée de faire connaître aux salariés le coût de cette expertise, le secrétaire a quelques comptes à régler avec le directeur de l hôtel. Pour le directeur de l hôtel : l enchaînement des événements doit s arrêter là. Il ne peut accepter qu un coup de sang conduise une femme de chambre à quitter son poste et à désorganiser le travail. Surtout, il n accepte pas que des élus incitent des salariés à se «retirer» de leur travail alors que, de son point de vue, la situation est relativement banale. Il demande à voir rapidement le secrétaire du CHSCT. Il souhaite l alerter sur l utilisation selon lui abusive du «droit de retrait» et l informer qu un entretien de recadrage sera mené avec la femme de chambre. Cette situation peut paraître conflictuelle : elle ne l est pas encore. Aucun des acteurs n a intérêt à aller au clash. Le secrétaire du CHSCT n a pas intérêt à exploiter trop loin une situation peu claire, le directeur n a pas intérêt à ce que l incident dégénère, la gouvernante n a pas intérêt à ce que son style de management soit mis en cause et la femme de chambre n a pas intérêt à être sanctionnée. Encore faut-il que chacun mesure lucidement ces différents enjeux... LES RISQUES Sur les faits qui sont décrits ici, le risque juridique n est pas établi. Le danger grave et imminent suppose une menace sur l intégrité psychologique de la salariée et le risque d un accident «imminent». En théorie, il n y a donc pas non plus de droit d alerte possible pour le CHSCT, ni de possibilité pour la salariée à exercer un droit de retrait. Encore faut-il que les faits soient précisément qualifiés, ce qui peut conduire à une réunion exceptionnelle du CHSCT dans les 24 heures. Il n est pas non plus établi de faits de harcèlement moral qui renvoient, le plus souvent, à l existence de propos et de faits répétés dans la durée. Si la gouvernante pratiquait depuis un moment le «règlement de compte verbal» avec la même femme de chambre, le comportement de harcèlement serait établi. 124 MANAGER DES SITUATIONS TENDUES

3 Le risque nous paraît plutôt ici de nature sociale et morale : Social, parce que l incident donne l occasion d une passe d armes entre le CHSCT et la direction et que les salariés, qui ne connaissent pas l exactitude des faits, peuvent ne pas comprendre. Des incidents de ce type, même réglés rapidement, alimentent un climat de défiance. De surcroît, il n existe pas vraiment de limites au pouvoir d autosaisine du CHSCT, ce qui dans la durée n est pas sain. Moral, car le cœur de cette situation concerne la dégradation d une relation entre une supérieure hiérarchique et sa collaboratrice. Cette dégradation peut être évitée. Mais si chacun reste campé sur ses positions, c est un conflit interpersonnel qui va démarrer. Moralement, l encadrement et la direction ne peuvent laisser dériver cette situation. LESOUTILSD ANALYSE: DISTINGUER LES FAITS DES OPINIONS! L enjeu majeur pour un manager, dans ce type de situation, est de pouvoir qualifier les faits, d évaluer leur gravité, leur éventuel caractère fautif et d obtenir des témoignages. Mais avant tout, il s agit de faire le tri entre les opinions que nous avons sur les personnes (sur la gouvernante, sur la femme de chambre) et les faits objectifs qui caractérisent la situation. Les faits portent sur des éléments observables, mesurables, des dates, des propos entendus, des témoignages. Les opinions relèvent de jugements non vérifiables, qui deviendront des faits si l on peut répondre à la question «En quoi puis-je penser cela?» ou «Qu est-ce qui me permet de dire cela?». Dans notre situation : «Qu est-ce qui me permet de penser que la femme de ménage est négligente?» ou «En quoi peut-on dire que la gouvernante est autoritaire?». Si la réponse à l une de ces questions (par exemple : «Je pense que la femme de ménage est négligente parce qu elle n apporte pas suffisamment de soin au nettoyage des chambres») peut encore être soumise au questionnement («Qu est-ce qui te permet de penser qu elle n apporte pas suffisamment de soin au nettoyage?»), c est que vous n avez pas encore isolé le fait objectif. Le fait précieux sera extrait des opinions inexploitables quand le questionnement sera épuisé («Je pense qu elle n apporte pas de soin au nettoyage des chambres parce que j ai eu plusieurs réclamations de clients la concernant!»). Vous ne pouvez donner suite à un recadrage ou à un projet de sanction du comportement d un salarié que sur la base de faits «extirpés» de la masse des jugements subjectifs portés sur les personnes. CONSEILS POUR AGIR Dans cette situation, évitez.... de minimiser «l incident» au motif qu il n y a rien d anormal dans le comportement de la gouvernante. L intervention d une élue puis du secrétaire du CHSCT vous mettent en situation de «risque social». Sans intervention de votre part, les élus iront au bout d une procédure de danger grave et imminent et vous contrain- MANAGER DES SITUATIONS TENDUES 125

4 dront à la tenue d une réunion exceptionnelle du CHSCT. La situation de la femme de chambre et la personnalité de la gouvernante seraient ainsi livrées au débat public, en présence de la médecine du travail et de l inspecteur du travail. Que peut-il en résulter de bon?. de dénigrer la gouvernante et son style de management auprès du secrétaire du CHSCT. Si le comportement de la gouvernante est en cause, c est à sa hiérarchie de faire le point avec elle, de la recadrer, voire de la sanctionner. Mais pas avant d avoir précisément qualifié les faits.. de dénigrer la démarche du secrétaire du CHSCT et de le provoquer : il est dans son rôle quand il alerte sur un cas potentiel de stress et de harcèlement. Lui-même n a pas eu la femme de chambre face à lui et peut être dépassé par la situation.. d émettre des opinions contestables sur la femme de chambre. Ce n est pas le sujet ni l objectif de l entretien avec le secrétaire du CHSCT. Et même au-delà, il s agit bien de se concentrer sur les faits. Refusez d aborder autre chose que des faits, observés avec les élus... Dans cette situation, préférez.... informer la DRH de la saisine du CHSCT pour «danger grave et imminent» (DGI). La situation vous échappe à partir du moment où il est question de droit de retrait, de danger grave et imminent, notions que vous ne maîtrisez pas... pas plus que vous ne maîtrisez les intérêts en jeu dans le dialogue entre direction et CHSCT. Il ne s agit plus seulement de «réconcilier» la gouvernante et sa femme de chambre. Ne gérez pas seul la situation et obtenez rapidement l intervention d un RRH.. faire parler le secrétaire du CHSCT : l amener à considérer par lui-même qu il n y pas de DGI, en se basant sur les faits concrets. La plupart des élus du CHSCT n ont pas d objectif politique de gestion du rapport de forces avec la direction. Ils pensent souvent, à tort ou à raison, que la direction est négligente, voire ignorante, en matière de stress et de harcèlement. Revenir aux faits concrets avec le secrétaire permet souvent de désamorcer la situation.. demander calmement au secrétaire du CHSCT de prendre ses responsabilités. La gravité (impact sur la santé psychologique) et l imminence d un accident (sous forme de crise de nerfs ou de dépression grave) sont-elles établies? En outre, si le DGI n est pas établi, le départ de la femme de chambre peut théoriquement s analyser comme un abandon de poste et le rôle joué par l élu du CHSCT peut être reconnu comme «abusif». Sans menacer d aucunes représailles, il peut être nécessaire de demander clairement au secrétaire du CHSCT de prendre ses responsabilités. Seul un directeur ou un RRH peut le faire.. rappeler que la gouvernante est dans son rôle d encadrant en demandant un travail de qualité... même si la manière n y est pas. Mais cela ne vous exonère pas de faire le point avec elle, lui demander de faire preuve de plus de pédagogie, voire lui en donner les moyens (formation, coaching, etc.).. faire le point avec la femme de chambre et lui expliquer les conséquences de son coup de colère. On ne quitte pas son poste de travail pendant son temps de travail sans l accord de sa hiérarchie. Abandonner son travail sur un coup de tête n est pas anodin et la femme de chambre doit le comprendre. Comme elle doit comprendre que ce comportement est sanctionnable. Cela doit aussi vous donner l occasion d entendre la version des faits de la salariée et la façon dont elle ressent son travail. Le moment est favorable à l écoute. 126 MANAGER DES SITUATIONS TENDUES

5 LES IDÉES CLÉS. Exercer l autorité dans le cadre de métiers de service à la clientèle peut se révéler très délicat et complexe. C est la raison pour laquelle une altercation entre supérieur hiérarchique et collaborateur ne doit pas être négligée. Ses effets peuvent être dévastateurs sur les personnes concernées, sur le climat au travail.. L intervention de représentants du personnel dans ce type de situation doit être cadrée et acceptée. Il relève du rôle des élus de soutenir un salarié qui s estime brimé ou injustement traité. Il n entre pas dans leurs attributions de «jeter de l huile sur le feu» en incitant le salarié à s orienter vers un contentieux et une procédure abusive. Sachez mettre des limites à ce type d interventions.. Il est nécessaire de disposer le plus vite possible d une évaluation précise des faits relatifs à l altercation. Sans tarder, il faut entendre les deux salariés, écouter leur version des faits, rappeler chacun à ses responsabilités et au respect de son contrat de travail, proposer de l aide... Il faut également surtout faire soi même le tri entre opinions subjectives sur les personnes et faits objectifs.. La position la plus délicate est celle du N+2, le supérieur hiérarchique du manager autoritaire. Il doit réagir vite, évaluer la situation, informer les élus de ce qui se passe, voir les salariés concernés et prendre des décisions en les expliquant. De son sang froid et de son sens de l équité dépendent le retour au calme, mais aussi sa propre légitimité de manager. Il est préférable de repousser les rendez vous de la journée pour les reporter au lendemain. MANAGER DES SITUATIONS TENDUES 127

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