BIA CHABANE. Professeur, Directeur du Laboratoire. Laboratoire (LAREMO) de Recherche en Management des Organisations.

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1 TITRE DE LA COMMUNICATION : APPRECIATION CONTINGENTE DES PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS L ENTREPRISE ALGERIENNE : UNE DEMARCHE DE RECHERCHE QUANTITATIVE. BIA CHABANE Professeur, Directeur du Laboratoire Laboratoire (LAREMO) de Recherche en Management des Organisations UMMTO Algérie Mail : biachabane@yahoo.fr AKILA RACHEDI Née ZOUA Enseignante, chercheur Laboratoire(LAREMO) de recherche en Management des Organisation Mail : zouaakila@yahoo.fr KICHOU Djedjiga Enseignante laboratoire LAREMO UMMTO Algérie. Mail : kichoudjidji@yahoo.fr Résumé : Notre contribution à travers cette communication vise à examiner les liens entre La gestion des ressources humaines et la performance de l entreprise

2 Algérienne. Après une revue de la littérature scientifique sur le sujet qui propose d ailleurs plusieurs approches théoriques pour tenter d expliquer le lien de causalité pouvant exister entre les activités de GRH et la performance de l entreprise. En s appuyant sur une démarche quantitative, nous tenterons de voir, en adoptant une approche contingente des ressources humaines si les pratiques et politiques de GRH ont d utilité réelle pour l entreprise dans la mesure où elles sont correctement alignées sur les grandes orientations stratégiques mises de l avant par les stratèges de l entreprise Algérienne.. Mots clés : GRH- Performance- Stratégie- Contingence-Methode- Entreprise Algérienne. INTRODUCTION C est dans un environnement des plus complexes que les entreprises en Algérie se débattent pour survivre, en particulier du fait de l inefficacité de la régulation institutionnel. A partir de 1984, l Algérie abandonne la gestion administrative de l économie en renonçant à la planification, elle opte pour une transition à l inverse vers l économie de marché. Cette mutation s est opérée par un changement institutionnel qui appelle à un changement organisationnel au niveau des entreprises, ce changement affecte la fonction RH comme acteur principal. Les pratiques de RH sont certes, spécifiques à chaque pays, mieux encore à la taille, au secteur d activité et à la culture au sein du même pays. En effet, (Bayad et al.1994, p.238) confirment que les facteurs de contingence conditionnent amplement les pratiques mises en œuvre. De ce fait, il est nécessaire d appréhender les pratiques de ressources humaines à travers leur impact sur la performance des entreprises Algériennes. Du point de vue académique, au cours des deux dernières décennies, une abondante littérature a entièrement été consacrée au traitement de la place de la GRH dans l implication des ressources humaines à l accomplissement des objectifs stratégiques et à l amélioration des performances des entreprises. Si la majorité des recherches effectuées dans l étude des liens entre la GRH et l efficacité des entreprises ont abouti à des résultats significatifs, leurs conclusions demeurent néanmoins contradictoires. Ces contradictions proviennent des bases conceptuelles empruntées et des méthodologies adoptées (Becker et Gerhart, 1996 ; Boselie et al ; Truss et al. 2005). I. LE CADRE THEORIQUE DE LA RECHERCHE : LA PERSPECTIVE CONTINGENTE DES RESSOURCES HUMAINES Malgré la quantité d'articles et d'ouvrages sur ce sujet, notons qu'il ne semble n'y avoir, jusqu'à maintenant, aucune théorie universellement reconnue, capable d'expliquer adéquatement la relation entre la mise en place de pratiques de gestion des ressources humaines et l'accroissement de la performance organisationnelle (Simons, Shadur et Kienzle, 1999; Delery et Dot y, 1996; Y oundt, Snell, Dean et Lepak, 1996; Dyer et Kochan, 1995; Dyer et Reeves, 1995 et Wright et McMahan, 1992;).

3 Nous ne retiendrons, pour les fins de cette étude, que l'approche de la contingence. Il s'agit de la théorie comportementale (Schuler et Jackson, 1987) et de la théorie basée sur les ressources (Barney, 1991, Wernerfelt, 1984). En utilisant la première théorie, plusieurs propositions relatives au lien entre la stratégie et les ressources humaines ont été développées (Miles et Snow, 1984; Schuler, 1987; Schuler et Jackson, 1987). La théorie comportementale a également servi à étudier l'incidence d'autres variables d'organisation et externes, comme celles présentés par Jackson et Schuler (1995). Au plan méthodologique, la perspective de la contingence (Pugh, Hickson, Hinings, & Turner, 1969) conduit à étudier dans quelle mesure la relation entre une variable dépendante et une variable indépendante est conditionnée par les différentes modalités prises par une autre variable, qualifiée de contingente. Ainsi, cette approche suggère que pour améliorer la performance, les pratiques de GRH doivent être alignées avec les autres aspects de l'organisation. Dans la littérature de GRH, la stratégie de l'organisation est considérée comme le principal facteur de contingence (Banker et al., 1996; Delery & Dot y, 1996; Lengnick-Hall & Lengnick-Hall, 1988; Schuler & Jackson, 1987; Youndt et al., 1996). L'hypothèse de base de la perspective de contingence est que l'alignement d'une stratégie particulière et des pratiques de GRH permet à l'organisation d'améliorer sa performance et que l'organisation ayant le meilleur alignement affichera les meilleurs résultats. L'impact des pratiques de GRH sur la performance de l'entreprise dépend de leur cohérence avec la stratégie globale de l'entreprise (Cappelli & Singh, 1992; Miles & Snow, 1984; Wright, McCormick, Sherman, & McMahan, 1999). Chaque stratégie implique un rôle différent pour les RH dans l'amélioration de la performance (Arthur 1994; Becker & Huselid 1998). Une entreprise sera plus efficace si elle adopte les pratiques appropriées pour sa stratégie de développement (Baird & Meshoulam, 1988; Youndt et al., 1996): plus le degré de cohérence entre la stratégie globale de l'entreprise et sa politique de GRH est et plus l'influence de la GRH sur la performance organisationnelle est forte. De ce fait, dans la présente étude, nous cherchons à vérifier l impact de certaines pratiques de GRH sur la performance de l entreprise, en utilisant la méthode qualitative (questionnaire) à travers des hypothèses de travail qui met en jeux trois types de variables. Les pratiques de GRH (variables indépendantes), les indicateurs de performances (variables dépendante), et la stratégie globale (variable modératrice) et à répondre aux questions suivantes : Les pratiques de GRH utilisées par les entreprises varient-elles en fonction de leur stratégie et dans l affirmative, les différentes situations observées permettent-elles d atteindre des niveaux comparables de performance?

4 Les pratiques de GRH pourraient elle être la cause d une meilleure performance des entreprises? et en seconde phase tenter de vérifier l hypothèse de contingente suivante : H1 : La relation entre les pratiques de GRH et la performance organisationnelle est contingente au type de stratégie organisationnelle adopté par l entreprise.. Le but de notre étude sera donc de vérifier si les pratiques de gestion des ressources humaines de ces entreprises sont adaptées au contexte culturel des pays où elle est implantée et comment cette adaptation a un impact sur la performance. II. MODELE DE RECHERCHE Le modèle que nous avons développé pour répondre à notre questionnement comprend la mesure des variables de la relation GRH-performance qui a été faite selon 3 indices : Indice des pratiques mobilisatrices c'est-à-dire les pratiques des ressources humaines RH (variables indépendantes ) regroupées en plusieurs dimensions, indice de performance (variables dépendantes ) et la stratégie comme variable modératrice. Nous avons en final sélectionné 12 variables pour mesurer les pratiques de GRH: entretiens annuels, entretien lié à la formation, entretien lié à la promotion, augmentations individuelles de salaire, primes individuelles, action qualité, groupe de qualité, informations sur la situation économique, informations sur l évolution de l emploi, informations sur la stratégie, discussion collective, discussion d information. Ces dimensions RH sont obtenues en faisant la somme des variables correspondantes à savoir : le recrutement, la rémunération, la formation, l information, la communication et l évaluation. L axe évaluation est composé de variables visant l évaluation de la performance (entretiens individuels), des besoins en formation et enfin des attentes de promotion, L axe information regroupe les pratiques liées à l information sur la situation économique, sur l évolution de l emploi et sur la stratégie de l entreprise. Cet axe a été appelé facteur de partage de l information. L axe rémunération est composé des variables d augmentations individuelles de salaire et de primes individuelles. Enfin, l axe communication avec les employés. Il inclut les discussions collectives et la communication verticale et les pratiques de participation, à savoir, les pratiques d action qualité et les groupes de travail. La sélection de ces pratiques reflète les activités de GRH parmi les plus souvent citées dans la littérature, mais représente également une palette de pratiques RH très caractéristiques de notre terrain d étude. Le niveau d innovation des organisations (variable modératrice) mesurera l orientation stratégique poursuivie par les entreprises (Delery et Doty, 1996; Segev, 1989; Tan et Litschert, 1994).

5 En conformité avec notre modèle théorique, la performance sociale est décomposée en deux dimensions : - Performance basée sur la tâche et implication organisationnelle. Les items choisis sont dérivés principalement de la recherche de Tsui et al. (1997). En conformité avec notre modèle, la performance fondée sur la tâche est appréhendée au moyen de quatre items pouvant contribuer à expliquer la productivité de l organisation : - Rendement au travail ; - Temps de travail ; - Capacité du personnel à effectuer les tâches ; - Et absentéisme. L implication organisationnelle, est appréciée à l aide de six items, pouvant contribuer à expliquer les performances de l organisation en matière d innovation et de qualité : Acceptation et contribution à la réalisation des objectifs de l organisation, suggestions pour améliorer le fonctionnement de l organisation, suggestion pour développer des innovations de produit ; suggestions pour développer la qualité totale, expression des opinions et taux de démission. Cette dernière variable étant prise comme indicateur d une volonté de s investir dans l organisation (Arthur, 1994 ; Shaw, Delery, Jenkins, & Gupta, 1998). Conformément au modèle de Youndt et al. (1996), la performance organisationnelle est mesurée par les trois facteurs considérés comme les déterminants fondamentaux de la performance économique (Buzzell & Gale, 1987; Kaplan & Norton, 1996; Porter, 1985; Zahra & Covin, 1993) : la productivité (valeur ajoutée/tête), la qualité (degré de satisfaction des clients et coût des malfaçons) et l innovation (degré de nouveauté des produits par rapport à la concurrence et nombre de nouveaux produits commercialisés depuis un an). En ce qui concerne la performance économique, les items sélectionnés sont : La rentabilité, Croissance des ventes, Part de marché, Fidélisation des clients. Pour ces items, les mesures ont été effectuées en comparant les données de l entreprise à celles de la concurrence. Après avoir détaillé les constituantes de notre modèle de recherche et les différents liens qui peuvent les associer, nous présentons la méthodologie de recherche. III. CHOIX, JUSTIFICATION ET PRESENTATION DES TECHNIQUES Les études de cas, conduites postérieurement à l enquête quantitative et au traitement de ses résultats, sont réalisées, non pas dans le but d illustrer les résultats obtenus, mais afin :de procéder à des évaluations plus analytiques que ne peuvent en fournir les méthodes quantitatives, de certains phénomènes mis en évidence dans le modèle de recherche (notamment ceux relevant de l influence

6 des pratiques d ordre comportemental sur la performance) la vision constructiviste à laquelle souscrivent les méthodes qualitative. A. L ADMINISTRATION DU QUESTIONNAIRE ET COLLECTE DES DONNEES Deux entreprises est retenue pour réaliser l étude de cas. Il s agit de deux entreprises Algériennes représentant le secteur d activité de l industrie. Afin de délimiter l étude et tel que cela a été présenté, les différentes dimensions des concepts autour desquels s articule la problématique de la recherche ont été mises en évidence. Au final, le questionnaire élaboré pour conduire l enquête quantitative fait essentiellement appel à des questions fermes. B. PRESENTATION DU CONTEXTE D ETUDE La présente étude a pour objectif de dresser un état des lieux sur les pratiques des Ressources Humaines et son apport à l entreprise, l étude est donc purement exploratoire, qui vise à ressortir les avis et les perceptions des Cadres RH, vis-àvis de la pratique des RH. Pour réaliser notre étude nous nous sommes intéressés aux grandes entreprises Algériennes, notre choix n est pas fortuit, nous avons orienté notre choix vers la grande entreprise, parce qu elle est susceptible de disposer d une cellule dédiée à la Fonction RH, et donc des pratiques de GRH. Dans le cadre de notre travail de recherche, nous avons eu l opportunité de pouvoir soumettre notre questionnaire à deux entreprises de la même branche d activité (production de lait et de ses produits dérivés) qui sont l entreprise 1 et l entreprise 2. C. ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS DE L ENQUETE les pratiques de la gestion des ressources humaines 1. l évaluation 1.1 La fréquence de l évaluation de la performance Jour Mois Trimestre Année A partir de notre analyse nous remarquons que les deux entreprises évaluent leurs employés. Sauf que la périodicité d évaluation diffère. 1.2 Base du partage des gains selon l efficacité de l employé

7 Les entreprises étudiées ont répondu oui pour le partage des gains. A chaque fois que l entreprise réalise plus de profit, les employés sont récompensés à travers des primes, pour les motiver et les impliquer à leurs différentes tâches. A partir de cette analyse, on conclu que l évaluation est une pratique très significative et e pour atteindre les objectifs fixés et donc la performance de l entreprise 2. Rémunération 2.1 Primes individuelles pour les meilleurs employés 2.2 Base du système de rémunération Compétences professionnelles Qualification Productivité individuelle Nous observons à partir de cette analyse que la base du système de rémunération diffère d une entreprise à une autre. 2.3 Existence des avantages sociaux flexibles : Notre analyse sur les avantages sociaux flexible démontre que les anciennes entreprises ayant un effectif disposent de plusieurs avantages à savoir : le transport, les cantines, et mêmes les soins médicaux. Ces avantages aident l entreprise à fidéliser ses employés. A partir de cette analyse, nous pouvons conclure que la rémunération est une pratique e pour la réussite et la performance de chaque entreprise, ce qui veut dire que la rémunération a un impact sur la performance de l entreprise. 3. FORMATION 3.1 Existence de programmes de formation spécifiques permettant aux employés de remplir les exigences de leurs postes

8 3.2 Formation du personnel lors de l adaptation d une nouvelle stratégie En ce qui concerne la formation, les deux entreprises appliquent un système de formation qui répond aux besoins actuels ou futurs de l entreprise et accordent une grande importance pour cette pratique, puisque c est celle qui permet à l entreprise de répondre aux nouvelles normes comptables ou de gestion et qui permet de maîtriser les nouvelles machines et les processus de productions. D après notre interview avec les dirigeants des différentes entreprises, les formations sont obligatoires, l Etat et les services de contrôle exigent qu une partie du chiffre d affaire de l entreprise soit orienté vers les programmes de formations. Mais d après cette étude sur le terrain, actuellement, les programmes de formation sont assurés par les fournisseurs. On conclu donc que la formation est e au sein d une entreprise notamment, au sein des secteurs agro-alimentaires puisque y a un renouveau en matière de produits qui permet de convaincre et fidéliser les clients. 4. RECRUTEMENT 4.1 Le recours au recrutement externe 4.2 Le recrutement le plus productif selon: Recrutement externe Recrutement interne L analyse montre que toutes les entreprises optent pour un recrutement interne et externe. En matière de productivité, ces entreprise ont répondu que les 2 étaient productifs car le recrutement externe apporte une qualification, et le recrutement interne est productif à travers la connaissance, la confiance qu il détient de son ancienneté. Les entreprises appliquent le contrat à durée indéterminée car c est la réglementation qui oblige cette application et si elles appliquent un contrat à durée déterminée. 4.3 Critères de sélection d un candidat CV Expérience professionnelle Motivation Relations personnelles Diplômes obtenus

9 Nous constatons que les critères de sélection des candidats sont multiples. 4.4 Les sources de recrutement lors de l adoption d une nouvelle stratégie Mutation Recommandations du personnel Promotion Ancien employés Recrutement externe Notre analyse démontre que les entreprises ont des sources de recrutement différentes mais la plus approuvé reste le recrutement externe. Le recrutement est une pratique très représentative pour l entreprise et qui a un impact significatif et positif sur la performance de l entreprise à savoir la performance économique puisque le recrutement influence directement sur la productivité. 5. COMMUNICATION 5.1 Degrés d'implication du personnel Très Impliqués impliqués Moyennement impliqués Peu impliqués impliqués Notre analyse indique que les entreprises qui répondent aux normes internationales, ont un degré d implication fort, et ce car lorsqu une entreprise est certifiée aux normes ISO l une des conditions est le degré d implication de ses employés. 5.2 Présence de cercles de qualité Fréquences de consultations avec les employés Semaine Mois Trimestre Année Pour la présence de cercles de qualités les entreprises ont répondu positivement.

10 5.3 La résolution des problèmes se fait à travers : Cellule syndicale Administrativement Aucune entreprise ne dispose de cellule syndicale, tous les conflits se règlent administrativement car touts les entreprises étudiées sont des entreprises privées. La communication est un axe très dans une entreprise il exerce un grand impact sur la performance des employés qui se répercute sur la performance de l entreprise car lorsqu un employé est écouté et considéré il apportera plus pour son entreprise 6. INFORMATION 6.1 Partage des informations relatives aux décisions stratégiques avec les employés Degrés de partage de ces informations pour les entreprises ayant répondu Très informés Informés Peu informés. Notre analyse indique que les informations relatives à la stratégie ne sont pas vraiment divulguées au sein des entreprises et pour cause, les dirigeants et les propriétaires estiment que ce sont des informations qui dépassent le niveau de quelques employés à savoir les ouvriers. 6.2 Partage des informations financières. Les informations relatives aux informations financières ne sont pas divulguées pour les employés. Degrés de partage de ces informations Tres informés Informés Peu informés.

11 Les entreprises informent leur employés des nouveau produits lancés ou à lancer du moment que ce sont les employés qui constituent le comité de dégustation des nouveaux produits. Et c est une information qui ne semble pas être récurrente pour les entreprises mais au contraire plus elle est divulguée, mieux c est. 6.3 Partage des informations relatives à la concurrence Les informations relatives à la concurrence ne sont pas partagées avec les employés sauf avec les livreurs car d après notre étude sur le terrain, d une part les employés ne sont pas intéressés et d autre part les entreprises ne voient aucune rentabilité venant du partage de cette information. L information n est donc pas une pratique prise en considération au sein de ces différentes entreprises. Dans notre étude, on estime que c est donc une pratique non significative dont on ne peut déterminer un impact positif sur la performance de l entreprise. A partir de ces comparaisons en matière de l application des pratiques de GRH au sein des différentes entreprises étudiées, nous allons essayer d analyser l impact de ces pratiques à travers les réponses concernant la dernière phase du questionnaire qui est la performance. La performance de l entreprise 1. La performance sociale 1.1 Degrés de satisfaction des employés Tout à fait satisfait satisfait neutres Peu satisfaits impliqués 1.2 Degrés de mobilisation des employés Très mobilisés mobilisés Plutôt mobilisés Peu mobilisés mobilisés 1.3 Nombre de plaintes des employés Très Plutôt Peu 1.4 Le taux d absentéisme des employés

12 Très Plutôt Peu 1.5 Taux de rotation de la main d œuvre Très Plutôt Peu 2. Performance économique 2.1 Productivité des employés Très Productifs Productifs Plutôt Productifs Peu Productifs Productifs 2.2 Degrés de satisfaction des clients Tout à fait satisfait satisfait Neutres Peu satisfaits impliqués 3. Performance financière 3.1 Rentabilité Très Forte Forte Moyenne Faible Très faible 3.2 Marge de profit Très e e Plutôt e Peu e e 4. Performance organisationnelle

13 4.1 Degrés d innovation Très élevé Elevé Moyennement élevé 4.2 Degrés d nouveauté de produit Peu élevé élevé Très élevé élevé Moyennement élevé Peu élevé élevé. IV. Synthèse des résultats de l enquête : Il nous semble au travers des analyses effectuées que les liens entre les pratiques GRH et la stratégie sont complexes et dépassent le cadre de la contingence. Les effets d interface entre les pratiques GRH et la stratégie de développement, dénudés de toute recherche de cohérence interne ne permettent pas d expliquer l émergence de la performance. Malgré les nombreuses réformes, la fonction RH en Algérie se heurte à plusieurs obstacles empêchant sa réelle mise en œuvre. Cette enquête avait pour but de vérifier l impact de certaines pratiques de gestion des ressources humaines sur la performance sociale, économique et financière des entreprises. Notre hypothèse voulant que différentes pratiques de gestion des ressources humaines exercent un effet positif sur la performance des entreprises s avère supportée par les résultats obtenus, plusieurs des pratiques étudiées apparaissant clairement associées à une amélioration de la performance des entreprises participant à l étude. Cependant, La fameuse question consistant à savoir si les entreprises affichent une meilleure performance parce qu elles appliquent davantage de pratiques de gestion des ressources humaines ou si elles appliquent davantage de pratiques parce qu elles sont plus performantes, demeure entière. Globalement, nos résultats en premier lieu, vont dans le même sens que ceux obtenus par d autres chercheurs quant aux effets positifs que peuvent exercer, sur la performance d entreprises, les pratiques d analyse des emplois (Lacoursière 2001), d accueil (Mikkelsen et Folman,1983), d évaluation du rendement (Delery et Doty, 1996; Arcand, 2000; Lacoursière, de rémunération incitative (Wagar, 1998; Barrette et Simeus,1997; Berg, 1999; Arcand, 2000), de formation (Liouville et Bayad, 1995;Patterson et al., 1998). En second lieu, ils insistent sur Le rôle et l importance de la complémentarité des pratiques de GRH dans la prédiction de la performance organisationnelle. Références :

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