Les Enjeux de la Lean Production

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1 Les Enjeux de la Lean Production Jean Louis Holveck, Président JMA Consultants Paris

2 Jean Louis Holveck Président JMA Consultants Paris JMA, Japan Management Association, la plus ancienne et la plus prestigieuse institution japonaise dédiée à l'innovation matière de management et d'organisation en matière

3 La Lean Production, L Amélioration Continue, Au delà des exégèses et de la sémantique, La réduction des Pertes sur le QCD, La synchronisation des lead times, La recherche d un Idéal et de la Satisfaction Client

4 Le Système JMA de Production Lean VITESSE DE REPONSE VITESSE DE TRAITEMENT DES INFORMATIONS GESTION DES DELAIS VITESSE DE REALISATION DES OPERATIONS MOBILITE DES HOMMES FLEXIBILITE FLEXIBILITE DES EQUIPEMENTS REACTIVITE CHANGEMENTS DE PROGRAMMES REACTIVITE LANCEMENTS NOUVEAUX PRODUITS VITESSE ET QUALITE PRODUCTIVITE GLOBALE GESTION D EQUIPEMENT PRODUCTIVITE MAITRISE DE LA QUALITE REDUCTION DES PRIX DE REVIENT MISE AU POINT ANTICIPEE COHERENCE CONCEPTION EXPLOITATION MAINTENANCE FONCTIONNEMENT FIABLE MANAGEMENT ET STRUCTURES PRATIQUE DE L AMELIORATION CONTINUE INTEGRATION FONCTIONNELLE STRUCTURES DECENTRALISEES MANAGEMENT PARTICIPATIF

5 L Amélioration continue, dans la biotechnologie et le process Après une phase de démarrage d usine, impliquer le personnel pour entamer une phase de rentabilisation. Mise en place progressive de pratiques d amélioration continue fondées sur la mesure de la Performance Process Qualité Coûts Mise en place d indicateurs, sensibilisation à la notion de perte, Aménagement des dispositifs de mesure et de contrôle Organisation des activités d amélioration, Intégration dans les fonctions des managers Intégration dans les systèmes d intéressement, Type de résultats ponctuels: réduction par 2 des coûts de maintenance augmentation des rendements équipements (25%) pour une réduction globale des coûts de production de l ordre de 20% en 5 ans

6 Passage en cellules pour Réduire les pertes et les PRU Produits Etanchéité pour l Automobile 1 - IMPLANTATION D ORIGINE EN LIGNE Pièce gauche Pièce Droite 2 - IMPLANTATION EN CELLULES Op 1 Dormant PG C C C deux regleurs C Op 2 B-pillar C un pilote C un regleur 1 un pilote PD 2 Op 3 A-pillar 3 Op 4 Contrôle C C C C

7 Chiffrage comparatif Ligne / Cellule Investissements Hypothèse 2 Gain sur le cycle des presses dormants: Surmoulage en 93 sec. La capacité est suffisante avec 3 cellules par côté. 4 moules 4 x réimplantation 24 machines x TOTAL NB. On achète quand même 4 moules pour la rechange et faciliter les nettoyages en temps masqué Structure supplémentaire 3 régleurs /an -0,312 / véhicule Gains attendus Diminution de la non-qualité 14,9%->6,5% (hors Mur Qualité) Gain KE (TS/TR) 0,7 -> 0,85 NB. 0,7 est le KE constaté pendant l essai avec la structure actuelle Passage du PRU de 8,47 à 7,13 = - 16% RENTABILITE EN 19 SEMAINES

8 Réduire les Lead Time et fiabiliser les expéditions Pièces de fonderie automobile Principe de Gestion des Kanbans 1 Boucle : Usinage - Expédition Départ du J+1 Ford PSA RSA Köln Autre Mise à disposition Expédition Capacité finie 91 ZT Lu. Ma. Me. Je. Ve. Sa. Di. 1 -Calcul du Programme Hebdo/jour par le POLL 2 Dépose de Kanbans (Etiquettes type Odette / Galia) Usinage 91 ZT Départ Quai 1000 P

9 Principe de Gestion des Kanbans Système complet Fonderie - Expédition Ordonnancement & Kanban PREVISION M+1 PREVISION S+1 PREVISION S+1 ETIQUETTES KANBAN 901 PK8L QUAI STOCK PF ASSEMBLAGE USINAGE DECOUPE CALIBRAGE FONDERIE COMMANDES FERMES J+1 Au niveau d une usine de 500 personnes

10 Le lean,, guide de la réingénierie de production Activité : Programmateurs pour l électro ménager Effectif : 500 personnes La question posée: Diminuer le temps de réponse à la commande du client de 2 semaines à 2 jours Fonctionnement initial: 10 jours de délai de livraison, livraison sur stock 4 semaines de Lead Time en production Objectif: Fabrication et livraison sur commande en 2 jours

11 Gestion des urgences PDP mensuel ETUDE DE CAS E. Situation de départ ASSEMBLAGE INTER 1 Machine DECOUPE ASSEMBLAGE INTER 2 BOBINAGE BANC TEST 1 Machine MOULAGE 1 ASSEMBLAGE SOUS ENSEMBLES ASSEMBLAGE FINAL BANC TEST 2 BANC TEST 3 BANC TEST 4 Machine MOULAGE 2 Machine INSERTION 1 SURMOULAGE BANC TEST 5 Machine INSERTION 2 STOCK PF - Atelier organisé par technologies - Absence de planification - Absence d ordonnancement - Mode de gestion de Production : PDP + Gestion des urgences - Stocks et en-cours à tous les postes de travail EXPEDITIONS temps de cycle réel = 4 semaines

12 ETUDE DE CAS E. Schéma du flux objectif FLUX MAJEUR, PILOTE PAR LES COMMANDES PERSONNALISATION PRODUIT COMPOSANTS SOUS-ENSEMBLE COMPOSANT BUFFER PF KANBAN KANBAN KANBAN MOULAGE SURMOULAGE INSERTION TEST ASSEMBLAGE KANBAN KANBAN KANBAN KANBAN EXPEDITIONS COMPOSANTS SOUS-ENS. SOUS-ENS. SOUS-ENS. APPROVISIONNEMENT COMPOSANTS ET SOUS ASSEMBLAGES PILOTES PAR KANBAN LEAD TIME de Fabrication: 3 jours

13 Mise en ligne du flux majeur: réduction lead time réduction manutentions réduction en cours et stock PF réduction opérations d ordonnancement atelier Mise en Kanban des sous assemblages: réduction manutentions réduction des en cours Réduction Pertes Process Majeur (SMED et fiabilisation) flexibilité nécessaire acquise maintien du niveau standard des stocks techniques

14 Et aussi: Motivation des opérateurs Gains de MOD (réduction pertes) Gains de MOI: planification et ordo Gains de M2 Réduction du lead time production de 3 semaines à 3 jours Réduction des en cours au pro rata Lancement des productions à la commande Stock de PF ramené à un buffer de lissage des expéditions

15 Le Lean, appliqué aux fournisseurs et aux approvisionnements Fabrication de voitures voyageurs TGV - TER Caractéristiques de ce type de produit: grande variété de composants et de sous ensembles Montage en ligne des voitures Organiser l approvisionnement Pied de poste des différents composants et sous assemblages sous traités. Travail systématique avec les fournisseurs et les opérateurs: organisation de détail de mode opératoire Productivité MOD et niveau de stock

16 Presses Au stade de l ingénierie, division par 2 des standards habituels dans la construction d une nouvelle usine Large & High Speed Presses Investissement - 40% Carrosserie Peinture Ligne innovatrice sur l'ensemble de la Carrosserie Robots avec Cartouches de Peinture à l'eau Surface - 40% Assemblage Ligne en T. Minimisation du Nombre de Postes Général Economie maximale des Energies, Zéro Emission Energie - 30% Toyota Valenciennes

17 Les Enjeux du Lean 1. Au 1 er niveaux, en interne, les pratiques d amélioration continue: - Maintien et développement des compétences - Gommage de la dérive annuelle des coûts - Implication des personnels, 2. Vers l extérieur, avec les fournisseurs - Construction de systèmes d approvisionnement robustes - Réduction de coûts d achat 3. Au stade de l ingénierie de production - Prévention des pertes diverses - Méthode et guide de l industrialisation - Optimisation des investissements - Satisfaction Client (délai-qualité) - Cash management: stock et en cours 4. Au niveau de la synthèse, - Le cadre d une politique industrielle et économique

18 3 techniques de management pour piloter l Usine Idéale: 1. Lean Manufacturing pour réduire toutes les pertes 2. Management de la performance pour valoriser les objectifs et les résultats 3. Management des talents pour attirer, promouvoir et retenir les meilleurs. Lean Lean Manufacturing Management de de la la Performance Maximiser la la Valeur à travers le le QCD Accroître la la Satisfaction Clients Management des des RH RH

19 Le niveau d application de ces trois techniques de management est corrélée avec le niveau des résultats financiers Performance financière Performance financière faible Performance financière forte Management Score Performance financière forte: ROCE sur 5 ans > moyenne du secteur Source: Etude Mac Kinsey

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