Les enjeux de la fonction achat dans les établissements de santé et le pilotage du projet

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1 MINISTERE DE LA SANTE ET DES SOLIDARITES Direction de l'hospitalisation et de l'organisation des soins Dossier de presse Les enjeux de la fonction achat dans les établissements de santé et le pilotage du projet Ministère de la santé et des solidarités 6 janvier 2006

2 Sommaire La présentation des enjeux de la démarche et des modalités employées pour aboutir à des résultats concrets 3 Fiche n 1 Le dispositif général de la fonction achat : le pilotage 5 Fiche n 2 Les enjeux de la fonction achat 8 Fiche n 3 La reconfiguration d OPERAH 10 Fiche n 4 Le GCS Achats groupés des CHU et des CH 12 Fiche n 5 Le projet de la Fédération hospitalière de France (FHF) : indice des prix et benchmarking 14 Fiche n 6 Le Groupement d intérêt économique (GIE) de la Fédération nationale des Centres de lutte contre le cancer (FNCLCC) 16 2

3 La présentation des enjeux de la démarche et les modalités employées pour aboutir à des résultats concrets Les enjeux de la fonction achat Dans un contexte de fortes tensions budgétaires, de globalisation des marchés et des échanges, il importe de réfléchir aux pistes d amélioration de la fonction achat. > Le contexte budgétaire La mise en place de la tarification à l activité (T2A) amène à reposer le financement des activités et à réfléchir aux marges de manœuvre qui peuvent être trouvées en termes de gestion. La réforme de la sécurité sociale est également un vecteur de focalisation sur la fonction achat. > La globalisation des marchés et des échanges Celle-ci amène à reposer la question des regroupements et de la taille pertinente de passation de la commande. Les initiatives hospitalières orientées dans des directions à la fois convergentes et diversifiées De nombreuses initiatives témoignent de l intérêt des hospitaliers pour la question de l amélioration de la fonction achat : de longue date, des groupements départementaux et régionaux en cours d évolution, constitution d un Groupement de coopération sanitaire (GCS) regroupant les Centres hospitaliers universitaires (CHU), création d un Groupement d intérêt économique (GIE) Consortium des achats des Centres de lutte contre le cancer (GIE FNCLCC), projet d indice des prix et de benchmarking de la Fédération hospitalière de France (FHF), réflexions à partir des différentes initiatives sur des thématiques comme la professionnalisation des acheteurs ou la logique d approvisionnement. Ces initiatives recouvrent plusieurs approches : approche par type d établissement (CHU, CRLCC, CH, etc), approche par sujet de mise en œuvre (professionnalisation des acheteurs, logique d approvisionnement, travail sur les organisations liées à la fonction achat, etc), approche par catégorie d achat (assurances, gaz médicaux, dispositifs médicaux, maintenance biomédicale, etc). De ce fait, la question est posée de la coordination ou de l articulation des différents projets, ainsi que de leur accompagnement. 3

4 L accompagnement et la coordination des initiatives Dans ce contexte, le directeur de l hospitalisation et de l organisation des soins a souhaité donner une nouvelle impulsion au chantier d optimisation des achats hospitaliers, amorcé depuis 2 ans par la Mission d expertise et d audit hospitaliers (Meah), avec 92 établissements volontaires. L approche est désormais générale, et non plus seulement budgétaire. Elle vise l ensemble du monde hospitalier, public et privé. A cette fin, une instance de pilotage stratégique et de concertation, ouverte à l ensemble des acteurs hospitaliers, a été instituée. Le Comité stratégique est chargé : d accompagner et de soutenir les initiatives des professionnels, de favoriser l émergence d initiatives nouvelles, de communiquer sur les actions soutenues, de réfléchir à la diffusion des bonnes pratiques d organisation de la fonction achat. L objectif poursuivi à travers ce Comité stratégique est de fédérer l ensemble du monde hospitalier autour de l enjeu de l efficience de la fonction achat. A cet égard, ce Comité sera chargé de s assurer de la cohérence de l ensemble des projets nationaux : cohérence dans le temps des démarches, cohérence géographique : la Direction de l hospitalisation et de l organisation des soins (DHOS), avec le relais des Agences régionales de l hospitalisation (ARH), veillera à ce que la réflexion et la dynamique concernent l ensemble du territoire et offrent des solutions à tous les types d établissements, cohérence entre les initiatives, cohérence méthodologique : les démarches doivent s accompagner d une mise en forme propre à permettre la communication sur les projets et l objectivation des économies. Le Comité stratégique devra également repérer les actions insuffisamment développées et favoriser la diffusion des bonnes pratiques d achat à partir de schémas validés. Dans ce cadre, le rôle de la DHOS est celui d un catalyseur, l initiative des établissements étant encouragée, recensée, analysée et, s il le faut, accompagnée. 4

5 Fiche n 1 - Le dispositif général de la fonction achat : le pilotage Plusieurs initiatives hospitalières se sont développées au cours de l année écoulée dans le domaine des achats, dont il importe de tirer les enseignements et qu il convient de réintégrer à la réflexion globale. De plus, il apparaît aujourd hui qu OPERAH doit faire l objet d une approche plus générale (lire la fiche n 3 sur le projet OPERAH). Les achats hospitaliers en France, bien que leur périmètre puisse faire l objet de discussions, représentent plus de 13 Md par an, avec un taux d augmentation annuel d environ 3%. De tels montants amènent naturellement les pouvoirs publics à une réflexion sur la fonction achat et sur les marges de manœuvre qui peuvent être dégagées, afin d aboutir à une meilleure efficacité de la dépense hospitalière. C est dans ce but qu avait été lancé le projet pilote en 2003, sur un panel de 15 établissements, puis le projet OPERAH lui-même (Optimisation de la PERformance des Achats Hospitaliers), avec 92 établissements de santé, répartis en 11 groupes régionaux autour de 3 volets : formation, accompagnement, capitalisation. La pluralité des initiatives et des expériences opérationnelles > De longue date des groupements départementaux et régionaux, en cours d évolution > Le Groupement de coopération sanitaire (GCS) constitué par les CHU à partir de leurs acquis et afin de développer de nouvelles thématiques > Le GIE Consortium des achats des Centres de lutte contre le cancer (GIE FNCLCC) > Le projet d indice des prix et de benchmarking de la Fédération hospitalière de France (FHF) > Les réflexions des professionnels à partir des différentes initiatives, sur des thématiques comme la professionnalisation des acheteurs ou la logique d approvisionnement La nécessité de mettre en place un pilotage afin d encourager, de structurer et d orienter les initiatives > A l échelon national, la mise en place d un comité stratégique de suivi des initiatives en matière d achats hospitaliers Composition L administration et la Mission nationale d expertise et d audit hospitaliers - MeaH Les Fédérations (Fédération hospitalière de France - FHF, Fédération des établissements hospitaliers et d assistance Privés - FEHAP, Fédération nationale des Centres de lutte contre le cancer - FNCLCC) Les Conférences professionnelles des directeurs et des présidents de CME des centres hospitaliers universitaires et des centres hospitaliers Des représentants des Agences régionales de l hospitalisation (ARH) 5

6 Rôle du comité Fédérer et mettre en cohérence les initiatives existantes et en impulser de nouvelles Communiquer et accompagner les projets qui servent la communauté hospitalière Rôle des différentes parties prenantes Les représentants des professionnels amèneront leur connaissance des initiatives et leur vision de terrain. Le consultant, coaché par la DHOS, conseille et accompagne. La DHOS assure le secrétariat du comité. L administration centrale : - suit, dans un souci de cohérence, les initiatives lancées par la profession et apporte, le cas échéant, un appui méthodologique et/ou financier, - identifie les difficultés (obstacles réglementaires, par exemple) et les leviers d action, - accompagne les ARH et les assiste dans leur nouveau rôle (boite à outils et accompagnement du changement dans les établissements de santé), - rénove OPERAH et assure dans de bonnes conditions son transfert aux ARH, - assure une communication sur les initiatives achat et sur la diffusion des bonnes pratiques. > A l échelon régional et local Les Agences régionales de l hospitalisation n ont pas vocation à devenir des spécialistes de l achat public ou à se substituer aux professionnels dans les établissements. Elles recensent les initiatives régionales, repèrent les établissements qui enclenchent une dynamique et ceux qui restent à l écart. Quant à leur rôle d animation au niveau régional, celui-ci reste à définir, de telle sorte que les missions soient clairement identifiées par chacun (établissements, administration centrale et ARH elles-mêmes). De plus, la réflexion devra porter sur les mesures incitatives relevant de l accompagnement par les ARH. Les professionnels dans les établissements de santé, soit directement, soit par le biais de Groupements de coopération sanitaire, de Groupements d intérêt économique, ou par le biais des Fédérations nationales, conservent la maîtrise d œuvre complète. 6

7 Ex- OPERAH (reconfiguré) GIE FNCLCC GCS CHU Benchmarking FHF Comité stratégique Initiatives à impulser DHOS Fédérations (FHF, FEHAP, FNLCC) Conférences (CHU, CH) Représentant des ARH Initiatives à impulser 7

8 Fiche n 2 - Les enjeux de la fonction achat Le constat d une fonction achat insuffisamment structurée et professionnalisée dans les établissements de santé La fonction achat est fragmentée, tant au niveau local, qu au niveau national. > La fonction achat est morcelée entre 3 à 20 interlocuteurs au sein des établissements de santé, suivant leurs tailles : pharmaciens, responsables de laboratoire, ingénieurs biomédicaux et informatiques, responsables des travaux, responsables des services économiques, etc, la partagent. > La diversité juridique et la dispersion géographique des établissements, ainsi que leur autonomie, aboutissent à une situation nationale où les hôpitaux ont 20 fois plus d acheteurs qu un grand groupe sidérurgique comme Arcelor, pour un montant d achats équivalent. A l inverse ils ne possèdent quasiment pas d acheteurs de «haut niveau». La fonction achat est insuffisamment centrée sur la gestion. > On a souvent confié la fonction achat à des agents administratifs, qui n y avaient pas été formés et dont le grade ne correspondait pas à l importance des enjeux. > Au mieux, les établissements possèdent une cellule marchés, qui se concentre d ailleurs sur la (très chronophage) application juridique du code des marchés publics. > Les travaux administratifs sont lourds et redondants : ils accaparent les agents administratifs, comme les pharmaciens qui sont absorbés par les dépouillements dans le secteur des produits pharmaceutiques. Les groupements d achats ne produisent pas en l état actuel tous les bénéfices attendus d un regroupement. Le regroupement n aboutit pas à une modification des techniques de négociation. > La performance économique n est pas améliorée par la structuration en groupements départementaux ou régionaux, ou en centrales de référencement : en effet, ces groupements appliquent les mêmes pratiques d achats à des volumes plus importants. Le regroupement ne permet pas d améliorer le pouvoir de négociation. > La fragmentation des établissements et celle des références aboutit à un affaiblissement du pouvoir de négociation des établissements ou des groupements. > Le panel de fournisseurs est très éclaté : un site moyen possède de à fournisseurs pour un budget total de 10 M, soit en moyenne moins de par fournisseur et par an. L absence de modification des techniques de négociation et de concentration suffisante des commandes aboutit à des prix relativement élevés > On constate des écarts de 10 à 50% d un établissement à l autre. 8

9 > La question des tarifs appliqués aux hospitaliers, comparativement à d autres secteurs pour des produits similaires, doit être posée. Les perspectives d amélioration La professionnalisation des acheteurs grâce à la formation et la capitalisation d expérience Un positionnement volontariste des pouvoirs publics, favorisant parallèlement la professionnalisation des structures locales et la mutualisation des structures d achat (centres régionaux d expertise), dans l optique de la concentration des commandes Une politique générale et cohérente de recours aux génériques, princeps, galéniques et une réflexion sur les conditionnements : il conviendra de bien comprendre, entre autre, pourquoi les génériques ne sont pas plus utilisés. Une réflexion sur l externalisation des prestations (blanchisserie, restauration, nettoyage), dont l impact économique doit toutefois être évalué soigneusement. 9

10 Fiche n 3 - La reconfiguration d OPERAH (Optimisation de la PERformance des Achats Hospitaliers) La vocation première d OPERAH OPERAH a couvert 92 établissements, généralement de taille moyenne, des centres hospitaliers de 575 lits en moyenne, répartis en 11 groupes, régionaux (3 + 1 DOM) ou interrégionaux (7), de 5 à 14 établissements. Le programme devait se dérouler de 2005 à Le rappel des 3 volets d OPERAH : formation, accompagnement, capitalisation > Formation collective des acteurs intervenant dans le processus achat : - 15 jours pour les chefs de projet achats, - 6 jours pour les acheteurs (pharmaciens et responsables des services économiques), - 1 journée pour les directeurs d établissement et les représentants du corps médical et soignant > Accompagnement > Capitalisation de la méthodologie et des résultats obtenus sur le site de la Mission d expertise et d audit hospitaliers (Meah) : Une forte mobilisation requise > Un chef de projet achat, dédié à plein temps au projet, destinataire principal de l offre de formation et accompagnement et acteur/organisateur de la mise en œuvre des actions d optimisation des achats Une forte implication de 5 catégories d acteurs > Direction d établissement > Pharmacie > Directeurs des services économiques > Corps médical et soignant > Directeurs des systèmes d information Les points positifs à capitaliser Un réseau d acheteurs a été progressivement constitué, qui permet de réfléchir à l animation des correspondants : 3 à 5 personnes en moyenne ont été sensibilisées par établissement, soit, au niveau national, plusieurs centaines de référents, constituant l amorçage d un réseau d acheteurs. Dans certaines régions, une dynamique régionale sur la professionnalisation du processus d achat a été enclenchée, relayée par les Agences régionales de l hospitalisation (Rhône-Alpes, Nord-Pas-de-Calais). Les données produites et le travail de structuration entamé pourra faire l objet d une capitalisation dans les démarches à venir. 10

11 Les perspectives d évolution La dynamique du projet OPERAH sera prolongée dès 2006, autour de ses 2 points forts : la structuration d un réseau d acheteurs, propice à la professionnalisation du processus achat, et l enclenchement de dynamiques régionales ou interrégionales, relayées par les ARH. Ainsi des progrès pourront être réalisés : en structurant la démarche : la dynamique enclenchée sur le terrain s essoufflera rapidement en l absence d une structuration du projet. Le Comité stratégique devra contribuer à l insufflation d une dynamique, soutenir et observer les initiatives qui méritent de l être. en menant une réflexion sur l intégration des démarches : il existe différentes initiatives de la part des hospitaliers, qu il importe, non seulement de soutenir, mais aussi de placer en cohérence les unes avec les autres. dans cette perspective, les ARH auront un rôle crucial à jouer : en appui du monde hospitalier, elles doivent s impliquer dans l animation d un réseau d acheteurs au niveau régional et veiller à la structuration et à l animation des réseaux d acheteurs, en s appuyant sur les établissements ex-operah ainsi que sur les démarches existantes. Le rôle des ARH sera précisé dans les semaines qui viennent, afin que celles-ci disposent d instructions précises. Une réflexion sera également lancée sur les moyens incitatifs permettant d accompagner les établissements. en poursuivant la démarche de partage d expériences et de bonnes pratiques, dans des cadres adaptés, en orientant les travaux sur les catégories d achats les plus pertinentes en termes d enjeux financiers. Les modalités concrètes restent à être définies. Les conclusions du consultant sur ce sujet seront débattues en comité stratégique. 11

12 Fiche n 4 - Le GCS Achats groupés des CHU et des CH Les enjeux du GCS Achats groupés Dans un contexte de fortes tensions budgétaires, de globalisation des marchés et des échanges, de moins en moins soumis à des déterminismes seulement nationaux, les Centres hospitaliers universitaires (CHU) ont décidé à l unanimité, en avril 2005, d engager le regroupement de leurs achats. Il s agissait pour eux de capitaliser les bénéfices des démarches entreprises et de les pousser plus avant. > Capitaliser les bénéfices des démarches entreprises Depuis 2000, les CHU ont mis en œuvre, en commun, plusieurs projets innovants et structurants, afin de moderniser et de rendre plus efficients leurs achats et leur logistique. Ils ont en particulier su saisir très rapidement les opportunités des nouvelles technologies de l information, avec : la création d un site unique de dématérialisation des marchés publics, accessible à l ensemble de leurs fournisseurs, le déploiement d une solution d e-procurement, qui va déboucher sur la constitution de la première place de marché orientée santé en Europe, le développement de l interopérabilité des échanges dématérialisés avec leurs fournisseurs tout au long de la chaîne d achat et d approvisionnement, mais aussi avec le Trésor public et les administrations de santé. > Pousser la démarche plus avant Le projet vise à optimiser les achats, en termes de prix comme de qualité, et à dégager des gains financiers et de productivité. Ceux-ci bénéficieront prioritairement aux services de soins et notamment à la mise en place de dispositifs logistiques, qui soulageront les soignants de certaines tâches et leur permettront de se concentrer sur les soins. Il s agit plus globalement d un ambitieux projet de management, puisqu il vise à réorganiser les processus d achat et logistiques. Les CHU représentent une part non négligeable du montant total des achats : 20 % pour l ensemble de l hospitalisation et 35 % pour les seuls établissements publics. Cette part de marché est appelée à augmenter, avec l élargissement, en cours, à certains des plus importants centres hospitaliers. Le lancement du GCS et la création du réseau de coordonnateurs - experts Portées de façon multidisciplinaire par les directeurs des achats, les pharmaciens et les logisticiens, les différentes réalisations ont nettement mis en exergue la primauté de facteurs de convergence et d identité entre les CHU, ainsi que leur capacité à peser ensemble sur les marchés. Ceux-ci ont donc tous adhéré à un Groupement de coopération sanitaire (GCS), créé par un arrêté du 16 novembre 2005 de l Agence régionale de l hospitalisation Rhône-Alpes. 12

13 Ce GCS, basé aux Hospices civils de Lyon, constitue une structure de mission légère, qui assure la coordination et l impulsion du projet et de la nouvelle organisation des achats en réseau. En effet, un certain nombre de CHU, une quinzaine à ce jour, vont se spécialiser dans un ou plusieurs domaines d achat et en développer encore l expertise pour la collectivité. Ils seront désignés comme coordonnateurs de groupements de commandes dès le début de l année Le processus de regroupement est déjà engagé depuis plusieurs semaines, dans des domaines aussi divers que le médicament et les dispositifs médicaux, la restauration et plus généralement l hôtellerie, les produits d entretien, les fournitures de bureau ou les équipements informatiques. Les premiers marchés seront lancés en mars-avril 2006 et commenceront à s exécuter début 2007, à l échelle nationale ou interrégionale selon les cas. Les domaines de regroupement seront peu à peu étendus. Un projet opérationnel qui reste ouvert, participatif et évolutif Le GCS va s appuyer sur l expertise de ses membres, qui vont très vite faire vivre la démarche. La maîtrise du projet sera hospitalière ; il est visé une opérationnalité immédiate. > L association du corps médical Le projet attache une importance particulière à l implication du corps médical, dans l esprit de la nouvelle gouvernance de l hôpital. C est pourquoi les directeurs généraux de CHU veillent à une étroite concertation avec les présidents de Commission médicale d établissement (CME). De même, les prescripteurs sont appelés à pleinement participer aux instances du GCS et à s investir dans les travaux des groupements de commandes, afin de faire progresser les standards et les bonnes pratiques d achat et d usage des produits de santé dans le réseau des CHU. > L ouverture à de nouveaux hôpitaux Cette dernière sera également recherchée, notamment du côté des plus importants centres hospitaliers, avec lesquels les facteurs d identité prédominent. Plusieurs ont rejoint le GCS dès sa création et d autres sont sur le point de le faire. 13

14 Fiche n 5 - Le projet de la Fédération hospitalière de France (FHF) : indice des prix et benchmarking La présentation du projet Dans le cadre de sa politique d information et de soutien aux établissements hospitaliers, la Fédération hospitalière de France (FHF) a mis en place un groupe de travail fédérant les réflexions et les demandes des services d achats des hôpitaux. Les réflexions de ce groupe de travail ont amené la FHF à proposer le développement d un projet de benchmarking à destination des établissements publics de santé, sur le thème des achats. L objectif affiché est l augmentation de la transparence des informations et l évaluation de l état des processus d achats. Ce projet s intéresse tant aux achats à caractère médical qu aux achats à caractère hôtelier et général, dans la mesure où ces 2 catégories d achats représentent les 2 aspects indissociables de l activité des établissements de santé. Les objectifs du projet indice des prix et benchmarking Le benchmarking est un outil d évaluation des processus de production ou d achat, qui repose sur l analyse et la comparaison, entre les établissements, de tous les éléments d un même processus, en vue de son amélioration. Dans le cas des achats hospitaliers, l objectif principal est de comprendre la complexité du processus d achat afin d identifier les éventuelles sources d efficience ou d inefficience, compte tenu des spécificités des achats hospitaliers, notamment en matière d achats à caractère médical. Le benchmarking permet également d envisager les améliorations possibles du processus, leur mise en place et leur évaluation. Chaque établissement a alors accès à un diagnostic précis, non seulement de l organisation de ses achats, mais également des marges de manœuvre dont il dispose. La comparaison entre les établissements permet enfin un recensement des «bonnes pratiques» en matière d achats et assure leur diffusion. Elle met également en évidence un certain nombre d initiatives originales mises en place sur le terrain et envisage leur reproductibilité. La méthode retenue Le benchmarking repose sur un certain nombre d étapes prédéfinies qui structurent l analyse et qui varient selon l objet de l analyse. Dans le cadre de ce benchmarking, la FHF a développé son propre schéma d analyse adapté à la double spécificité des achats hospitaliers, à savoir les caractéristiques particulières de certaines catégories d achats (médicaments, dispositifs médicaux) et la contrainte engendrée par l application du code des marchés publics, propre à l achat public. Le projet intègre plus particulièrement l analyse de certains types d achats pour lesquels les conditions d approvisionnement, les structures de marché (degré de concurrence et administration des prix, notamment) et l évolution récente des prix, pèsent particulièrement sur les comptes des établissements. Il s agit principalement de l énergie, des médicaments coûteux, des assurances et de la maintenance informatique. 14

15 L état d avancement du projet Le projet de benchmarking de la FHF est dans une phase initiale de mise en place. Le groupe de travail réfléchit encore à la construction d indicateurs et à l élaboration du questionnaire, avant les premiers tests sur un groupe d établissements volontaires. 15

16 Fiche n 6 - Le Groupement d intérêt économique (GIE) de la Fédération nationale des Centres de lutte contre le cancer (FNCLCC) La description du Consortium des achats CLCC > Un cadre de regroupement Le Conseil d'administration de la Fédération nationale des centres de lutte contre le cancer (FNCLCC), qui s'est déroulé le 18 octobre 2005 à Bordeaux, a décidé à l'unanimité la création d'un Groupement d'intérêt économique dont la dénomination est "GIE Consortium des achats CLCC". Cette décision fait rentrer le projet dans sa phase opérationnelle. Les Centres de lutte contre le cancer (CLCC) sont des établissements de droit privé chargés d assurer le service public hospitalier dans le domaine de la cancérologie. Ils sont coordonnés par une Fédération nationale qui, au-delà de son portefeuille de Fédération professionnelle et patronale, joue le rôle de tête de réseau du Consortium des 20 Centres. Ainsi, le GIE offre un cadre de regroupement logistique des CLCC, au nombre de 20, répartis dans 16 régions françaises, et qui assurent des missions de soins, de recherche et d'enseignement. Chaque membre adhérent possède une part au Groupement et a le droit d'utiliser ses services pour tout projet d amélioration de la fonction achats. > Le fonctionnement du Groupement Le groupement est administré par un Conseil d'administration, composé de 5 membres désignés pour 3 ans (2 secrétaires généraux des Centres, un pharmacien, un professionnel de l achat, un membre de la FNCLCC). Le Conseil d administration : valide les orientations d activité du GIE proposées par le coordonnateur, prépare le budget annuel du Groupement, arrête les inventaires et les comptes à soumettre à l'assemblée générale annuelle, convoque les assemblées générales dont il fixe l'ordre du jour. Le président du Conseil d'administration assure, sous sa responsabilité, la direction générale du Groupement et consent aux délégations de pouvoirs nécessaires pour l'exécution des décisions prises par lui. La structure d appui est une équipe resserrée, située au siège de la Fédération, financée par cotisation des Centres et conduite par un acheteur professionnel, le coordonnateur. Le contrôle de la gestion est assuré par un contrôleur de gestion, nommé au moins pour 3 ans par l'assemblée générale, qui ne peut être ni salarié, ni administrateur du Groupement. Le contrôle des comptes est exercé par un commissaire aux comptes. Les objectifs du Groupement L objectif général est de venir en soutien du développement économique de ses membres, en réalisant, grâce à la mutualisation des procédures d achats, des économies dans les achats de biens et de services. 16

17 Cet objectif général se développe en objectifs particuliers : mutualisation de l expérience des professionnels des Centres, professionnels des achats ou experts dans des domaines techniques, à travers la diffusion des pratiques ayant démontré un impact bénéfique sur les coûts d approvisionnement, mise en commun de méthodes et d outils d optimisation de la fonction achat (services concourant à la dématérialisation, par exemple), optimisation de l effet prix résultant de l effet volume acheté au fournisseur. Le périmètre d achat des CLCC est de 400 M, représentant le tiers des charges d'exploitation des 20 Centres. optimisation de la négociation en résultant. La FNCLCC prévoit des campagnes de négociation autour de 2 domaines d achat : - activités logistiques : téléphonie fixe et mobile, prestations de travail temporaire, informatique, hôtellerie (blanchissage, bio-nettoyage, restauration), fournitures de bureau, voyages et déplacements, contrôles réglementaires, assurances, traitement des déchets, etc, - activités médicales : médicaments, dispositifs médicaux stériles (DMS), stérilisation, fluides médicaux, fournitures de laboratoires et d imagerie, etc. Le Groupement n a pas vocation à réaliser d achats pour son compte. Le GIE Consortium des achats des CLCC peut se présenter sous 2 formes : soit comme une structure de référencement (contrat cadre avec un nombre limité de fournisseurs), soit comme une centrale d achat dans les conditions suivantes : - au moins la moitié des membres sont intéressés par une contractualisation, immédiatement ou au terme de leurs contrats précédemment conclus, - le groupement et les membres signataires du contrat d achat ont convenu, par un écrit co-signé par eux, des modalités de répartition des conditions commerciales accordées. A ces fins, le Groupement constituera un cadre et un interlocuteur capable de : réaliser des études de marchés et organiser des prospections, prendre tous les contacts, organiser ou participer à toute manifestation permettant de faire progresser la réflexion, passer tout accord susceptible de favoriser la réalisation du but poursuivi, et plus généralement de réaliser toutes les opérations permettant la réalisation de l'objet qu'il poursuit. Les perspectives du GIE Le programme fixant les thèmes prioritaires par secteur d activité et les modalités de travail (référents, planning des étapes, etc) a été élaboré en lien avec les professionnels de l achat des Centres et proposé en janvier 2006 au Conseil d administration du GIE. Le GIE des CLCC, à l instar du Groupement de coopération des centres hospitaliers universitaires, réfléchit à des solutions de dématérialisation des process d'achat, dans une logique de normalisation et de référencement, et notamment à la mise en place d une plateforme d e-procurement comme levier de développement du Groupement. 17