Parcours RH du GPNI. Réunion de lancement du 11 février Résultats de l enquête de Maturité RH

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1 Parcours RH du GPNI Réunion de lancement du février 00 Résultats de l enquête de Maturité RH

2 Rappel du contexte et des objectifs La volonté du GPNI: mettre en œuvre une démarche proactive pour accompagner les entreprises adhérentes dans leur développement Le parcours Dynamique RH, une démarche innovante en temps: Établir une photographie des pratiques RH (enquête) Définir des axes de progrès communs et des thèmes de travail (réunion de lancement) Échanger, proposer et développer des méthodes et outils adaptés (feuille de route) Bénéficier de conseils individuels (à votre demande, sous conditions) Les objectifs S inscrire dans un processus d anticipation et adaptation permanente des Ressources Humaines aux besoins du marché Le Parcours RH» du GPNI L enquête «Maturité RH» La Réunion de Lancement La Feuille de Route Un conseil individuel Se doter de méthodes et outils «sur-mesure» Page

3 Résultats de l enquête - Sommaire Profil des répondants p Profil des sociétés p Perspectives et Business Plan p p Recrutement p Formation / Compétences p Motivation p Mobilité p Gestion des Ressources Humaines p0 Politique de rémunération p6 Synthèse p Page

4 Profil des répondants Fonction des répondants Dirigeant DRH DAF Autre,0,,,0 00,0 Page

5 Profil Sociétés (/) Quels sont les effectifs ETP de votre entreprise? < 0 Entre 0 et 0 > 0 0,6,, 00,0,,6, Forte proportion d entreprises de moins de 0 salariés (moitié des répondants) Quels sont les effectifs ETP de votre équipe RH? Moins de de à moins de de à moins de 6 6 et plus 0,,6,,0 00,0,,,0,6 Sur les dernières années, les effectifs de votre société ont été / des entreprises ont vu leur effectif croître sur les dernières années En augmentation Stables En diminution 66,,, 00,0,, 66, Page

6 Profil Sociétés (/) L'âge moyen dans votre entreprise est de : < 0 ans Entre 0 et 0 ans > 0 ans,,,, 00,0,,,, La moyenne d âge est «mature» L ancienneté est plutôt élevée Moins d un quart des répondants ont une moyenne d âge inférieure à 0 ans L'ancienneté moyenne dans votre entreprise est de : < ans Entre et ans Entre et 0 as > 0 ans 0,,6,, 00,0,,,,6 Et des répondants ont une ancienneté moyenne supérieure à ans Dans un environnement à forte évolution, où l on doit s adapter sans cesse aux nouvelles technologies, la question de pyramide des âges serait-elle un point de vigilance? Page 6

7 Profil Sociétés (/) Quelle est la proportion de cadres dans votre société? < 0 Entre 0 et 0 Entre 0 et 0 < 0 6,6,, 00,0,6,, Comme le laissait présager l activité de la branche, on constate: Une forte proportion de cadres: Ingénieurs bac +, experts La proportion de femmes est de : < 0 Entre 0 et 0 > 0 66,, 00,0, 66, Une faible proportion de femmes : travailler sur la parité? Page

8 Perspectives et Business Plan réponse D'accord Pas d'accord Bonne visibilité quant à l'évolution de l'activité à un an 6 6 Bonne visibilité quant à l'évolution du métier dans les prochaines années Bonne perception des projets de développement des concurrents 0 0 Votre organisation flexible et facilement adaptable aux changement 0 Bonne capacité à suivre le rythme des changements imposés par l'environnement 0 Les répondants affirment avoir : mais une bonne visibilité de l évolution de l activité à an (6) Une bonne visibilité de l évolution du métier à moyen terme () Une organisation flexible et adaptable (0) Une perception plus mitigée des projets de développement des concurrents Un regard plus attentif à leur environnement peut être un point clé de leur développement VERBATIM Notre métier, très lié aux technologies nouvelles et à l'innovation, évolue rapidement mais notre société est organisée pour anticiper au mieux ces changements. Néanmoins, cela reste un challenge permanent, qui est géré de manière assez informelle actuellement. Page

9 (/) Vos effectifs sont adaptés à vos besoins présents Tout à fait d'accord Plutôt d'accord Plutôt pas d'accord Pas du tout d'accord Vos effectifs sont adaptés à vos besoins futurs Tout à fait d'accord Plutôt d'acoord Plutôt pas d'accord Pas du tout d'accord 6,6,,0 00,0,,,, 00,0,6,,0,,,, Près d un quart des répondants estime leurs effectifs inadaptés aux besoins présents Et si, des répondants estiment avoir des effectifs adaptés aux besoins présents, ils ne sont plus que,6 à considérer leurs effectifs adaptés aux besoins futurs La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est bien une question stratégique pour l avenir Page

10 (/) Votre turn-over est important Tout à fait d'accord Plutôt d'accord Plutôt pas d'accord Pas du tout d'accord, 66,, 66, 00,0 Les répondants sont globalement satisfaits de leur taux de turn over Pourtant : Cette stabilité des effectifs peut poser problème dans une environnement d évolution rapide des Nouvelles Technologies : Pas de mobilité des effectifs peut aussi se traduire par : Difficulté à recruter de nouveaux profils (sauf en période de croissance forte) Nécessité de développer les compétences par la formation Manque de flexibilité dans les modes d organisation Rester attentif à la pyramides des âges Sauf à mettre en place des mesures pour rendre l organisation «agile», ses ressources humaines adaptables, son style de management adapté Page 0

11 Recrutement (/) Vous rencontrez des difficultés pour recruter Tout à fait d'accord Plutôt d'accord Plutôt pas d'accord Pas du tout d'accord Vous rencontrez des difficultés pour garder les meilleurs éléments Tout à fait d'accord Plutôt d'accord Plutôt pas d'accord Pas du tout d'accord 0,,6,0 00,0,0 6,, 00,0,0,0,,,6 6, Si, des répondants constatent des difficultés pour recruter, Une fois qu ils sont là, les meilleurs éléments restent! Ce qui est confirmé par la faiblesse du turn over Un bon point qui conforte le présent, mais quid de l avenir? Page

12 Recrutement (/) Vos difficultés à recruter sont dues à : réponse D'accord Pas d'accord La rareté des compétences sur le bassin d'emploi Un manque d'attractivité de la société face à la concurrence Une mauvaise image du métier Un manque d'anticipation des compétences L'inadaption des méthodes/outils de recrutement La perception des répondants est que: La difficulté majeure pour recruter est la rareté des compétences sur le bassin d emploi (6 des répondants) Alors que 6 des répondants sont installés en région parisienne, soit dans un bassin d emploi favorable! Les méthodes et outils de recrutement sont adaptés () Alors que constatent des difficultés pour recruter Le sujet mérite de s y arrêter: réfléchir sur les conséquences à terme de cette situation VERBATIM: «La crise réduit la mobilité des candidats et les meilleurs éléments sont toujours très sollicités. Certaines grandes SSII ont développé des méthodes de "marketing en recrutement" souvent trompeuses» Page

13 Recrutement (/) Votre entreprise est attractive grâce à : réponse D'accord Pas d'accord Ses valeurs L'intérêt du métier La rémunération offerte L'ambiance de travail Les conditions de travail Sa notoriété Les possibilités d'évolution La perception des répondants est que l image de la profession est bonne et attractive mais qu ils peuvent souffrir d un manque de notoriété 6 des répondants estiment que leur entreprise est attractive grâce aux possibilités d évolution => Quelles possibilités d évolution dans un contexte de turn-over et de mobilité faibles? Page

14 Formation / Compétences (/) Quelles sont vos priorités en matière de formation? Technique - métier Management Développement personnel (relation, comportement) Qualité de service / Commercial / interrogés 6,,6,,0 66,,6,0,, La priorité est donnée aux formations «Techniques- Métier» (,) Quel est le niveau de vos dépenses en formation? Au minimum légal (0, de la masse salariale) Au dessus du minimum légal,, 00,0,, Plus de la moitié des répondants déclarent un budget de formation au delà du minimum légal VERBATIM (autres priorités de formation) Pas de formation Langues (anglais) SSII, Audit technique, Réseaux et développements électroniques et informatiques Page

15 Formation / Compétences (/) Avez-vous un plan de formation? Oui,, 00,0 Si oui, rencontrez-vous des difficultés à le mettre en oeuvre? Oui,,, 00,0,,,,, Plus de la moitié des répondants n a pas de plan de formation Un tiers des répondants rencontrent des difficultés à le mettre en œuvre Alors que, des répondants déclarent avoir des dépenses de formation au dessus du minimum légal (page précédente) La gestion de la formation est un point important à traiter pour préparer l avenir dans le contexte qui ressort de l enquête Des enjeux d évolution métier forts Un turn over faible Des difficultés de recrutement Des dépenses de formation importantes dont l efficacité reste à prouver Page

16 Formation / Compétences (/) Vos difficultés à mettre en œuvre votre plan de formation sont dues à : Le manque de moyens financiers par rapport aux besoins Le manque de temps L'inadaptation de l'offre externe de formation Le manque d'anticipation des besoins de formation La méconnaissance des dispositifs et des modes de financement Une fois formés, les salariés partent de l'entreprise réponse D'accord Pas d'accord Les difficultés rencontrées: Le manque de temps (6) L inadaptation de l offre externe de formation () des répondants ne craignent pas le départ des salariés, une fois formés Coïncide avec un turn-over faible Le taux de non réponse est particulièrement élevé (-) => Pas de difficulté à mettre en œuvre un plan de formation ou une réflexion non aboutie? Page 6

17 Formation / Compétences (/) Utilisez-vous les outils suivants : réponse Oui Le DIF (Droit Individuel à la Formation) La VAE (Validation des Acquis de l'expérience) La période de professionalisation (acquisition de CQP) Le bilan de compétences Page

18 Motivation Diriez-vous que : Vos équipes sont motivées dans le travail L'absentéisme est faible Les conditions de travail sont bonnes réponse D'accord 0 Pas d'accord Leviers de motivation par niveau d importance : réponse Essentiel Important Accesso ire La clarté des objectifs et des rôles de chacun La reconnaissance de la contribution de chacun La culture "maison" Le développement des compétences Les possiblités de mobilité interne La rémunération La qualité de la communication interne Le climat de travail / l'ambiance Les conditions de travail Les leviers prioritaires de motivation par ordre d importance : La culture maison ( + ) Le climat de travail, l ambiance ( + ) La clarté des objectifs et des rôles de chacun ( + ) La reconnaissance de la contribution de chacun ( + ) Les conditions de travail ( + ) Page

19 Mobilité Rencontrez-vous des difficultés à proposer des mobilités internes? Tout à fait d'accord Plutôt d'accord Plutôt pas d'accord Pas du tout d'accord,,,,0 00,0,,,0, VERBATIM Pas de mobilité interne Pas réellement de difficultés pour la mobilité interne quand elle est argumentée des côtés Plus de la moitié des répondants ont des difficultés à proposer des mobilités internes Alors qu ils jugent leur organisation flexible? Et pour l avenir, le retour de la croissance peut être un motif de départ des meilleurs Vos difficultés sont dues à : réponse D'accord Pas d'accord L'effectif restreint La difficulté à recruter un remplaçant L'absence d'organisation des mobilités internes Le manque de motivation des collaborateurs à la mobilité Une insuffisance de temps et de moyens Les freins à la mobilité interne : L effectif restreint () Une insuffisance de temps et de moyen () Le manque de motivation des collaborateurs à la mobilité () (mais pour combien de temps?) Un taux de non réponse particulièrement élevé! Pourquoi? Page

20 Gestion des Ressources Humaines (/6) Qui s'occupe de la gestion des RH dans votre entreprise? Dirigeant DAF ou Responsable Administratif DRH Autre (assistant) 0,6,, 00,0,,,6 Aujourd hui, quelles sont les activités RH réalisées réponse En interne En externe réalisées Paie et administration du personnel Recrutement Gestion des emplois et des compétences Gestion de la formation Contentieux, juridique, droit du travail Relations avec les IRP (Instances Représentatives du Personnel) Hygiène, sécurité et conditions de travail Gestion des carrières Les activités souvent externalisées, sans surprise : La paie et l administration du personnel () Contentieux / Juridique () Les activités parfois non réalisées: Relations avec les IRP La gestion des carrières (à rapprocher du taux de turn over et de la difficulté à offrir des mobilités internes) Page 0

21 Gestion des Ressources Humaines (/6) Quelles sont les activités RH pour lesquelles vous souhaiteriez améliorer vos compétences? La paie Le recrutement L'évaluation des collaborateurs Le plan de formation La gestion prévisionnelle des emplois La gestion des compétences La politique de rémunération 6,,,,,,6,,,,,,6 / interrogés, Les activités RH à développer prioritairement: L évaluation des collaborateurs (,) La gestion prévisionnelle des emplois (,) Le recrutement (,) Le plan de formation (,) La gestion des compétences (,) Page

22 Gestion des Ressources Humaines (/6) Quels sont vos enjeux actuels? Gérer la pyramide des âges Développer une RH Business Partner Faire face aux évolutions des métiers Former Recruter Anticiper la sortie de crise Sortir d'une RH administrative Motiver les équipes Développer un bon climat social Améliorer les relations avec les IRP Développer la diversité (sexe, âge, culture, politique handicap) / interrogés 0 6,,,,6,,,,,6,0,,,,,,,6,0,,6, Les enjeux prioritaires : Faire face aux évolutions des métiers (,) Recruter (,) Former (,6) Motiver les équipes (,) Page

23 Gestion des Ressources Humaines (/6) Utilisez-vous les outils et dispositifs suivants dans votre entreprise: réponse Oui En projet concern Fiches de postes / Descriptions de fonctions Entretien professionnel Entretien d'évaluation périodique Référentiels compétence / Le Qui sait faire quoi? Diriez-vous que la crise a impacté la gestion des RH dans votre entreprise? Tout à fait d'accord Plutôt d'accord Plutôt pas d'accord Pas du tout d'accord,,,0,,0,,,0,0, 00,0 Page

24 Gestion des Ressources Humaines (/6) Les rôles joués par vos managers de proximité : Ils sont experts techniques Ils organisent le travail Ils relayent l'information sur la stratégie et les objectifs opérationnels Ils mènent les entretiens d'évaluation périodiques Ils mènent les entretiens professionnels Ils participent au recrutement Ils sont force de proposition pour les formations et les mobilités Ils sont force de proposition dans les décisions salariales Ils sont évalués (aussi) sur des objectifs RH Ils sont responsables d'un bon climat de travail Ils sont les gestionnaires de leur activité (tableaux de bord...) réponse D'accord 6 6 Pas d'accord Les rôles bien assumés par les managers: L organisation du travail () Le recrutement (6) Garantir un bon climat social (6) Ils sont en retrait lorsqu il s agit de mener certaines missions RH: Ils sont peu évalués sur des objectifs RH () Ils sont moins de la moitié à mener les entretiens d évaluation () Le taux de non réponse est encore très élevé: les rôles sont-ils clairs? Les répondants qui déclarent utiliser les entretiens professionnels et d évaluation dans leur entreprise correspondent à ceux qui déclarent que leurs managers assument ces rôles. Page

25 Gestion des Ressources Humaines (6/6) L'évaluation annuelle des performances ou des compétences a un impact sur l'évolution des carrières? Tout à fait d'accord Plutôt d'accord Plutôt pas d'accord Pas du tout d'accord,0,0,,0 00,0,0,0,0 Les managers sont formés au management RH des équipes (évaluation, accompagnement du changement...) Tout à fait d'accord Plutôt d'accord Plutôt pas d'accord Pas du tout d'accord,0,,,0 00,0,0,,,0, 6, des répondants estiment que l évaluation annuelle des performances/ compétences a un impact sur l évolution des carrières Pourtant : Seulement déclarent que les managers mènent les entretiens d évaluation, la plupart du temps sans y être vraiment formés La méthode empirique est-elle adaptée à un enjeu aussi fort? Page

26 Politique de Rémunération (/) Les rémunérations pratiquées au sein de votre société sont majoritairement : Au dessous du marché Au niveau du marché Au dessus du marché Vous ne disposez pas d'information de comparaison,,,,,,,,,, 00,0 VERBATIM La rémunération est un moyen de reconnaissance, de motivation et de bien être des salariés. Ce n'est pas le seul critère biensûr et il n'est pas suffisant mais reste essentiel. C'est un moyen de garder les meilleurs, d'attirer les nouveaux et d'éliminer les concurrents. Page 6

27 Politique de Rémunération (/) Pensez-vous que votre système de rémunération est motivant? Tout à fait d'accord Plutôt d'accord Plutôt pas d'accord Pas du tout d'accord,,,,,, 00,0 En plus de la rémunération fixe, vous avez mis en place un système de rémunération variable basée sur la performance: Individuelle Collective Individuelle et collective Pas de rémunération variable 6,6,,0, 00,0,6,,0,,6 des répondants déclarent avoir mis en place une rémunération basée sur la performance individuelle Quel système d attribution sachant que le dispositif d évaluation n est pas généralisé? Page

28 Synthèse Quelques arbres qui cachent la forêt On a une bonne visibilité du marché, Mais on ne sait pas ce que préparent les concurrents? Peu de turn over Peu de mobilités internes Pas de gestion des carrières Qu en sera-t-il de la fidélité des meilleurs après la crise? Des dépenses de formation sans plan de formation Et si on rationalisait la dépense pour la rendre plus efficace? Les managers peu RH Et s ils étaient (re)placés au cœur du dispositif Les faire monter en compétence managériale «non technique» «professionnaliser» l évaluation annuelle En faire de vrai «RH-partners» pour préparer l avenir Page

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