Quelle place pour les clusters de serveurs dans le SI?

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1 IT LA RÉFÉRENCE TECHNIQUE ON-LINE DES PROFESSIONNELS DE L'INFORMATIQUE Vers l Entreprise collaborative 2.0. Quel modèle? Comment y aller? Les tests de bout en bout s imposent dans les grands systèmes d information Bimestriel - juillet/août 2010 La sécurité : frein ou accélérateur à l avènement du Cloud Computing? Quelle place pour les clusters de serveurs dans le SI? n 86

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3 Fin de contrat Appels d'offres Recette technique Cycle de vie d'une opération d'outsourcing Transfert de connaissances Contrôle des coûts Suivi de projet

4 édito SOS avant la panne d informaticiens! À l heure où les SSII signent à nouveau de gros contrats, elles peinent à trouver les profils nécessaires. Comme me le confiait le DSI d une grande entreprise : «trouver un jeune ingénieur formé au middleware ou aux SGBD relève de l exploit. En revanche, si vous cherchez un développeur Java, on les ramasse à la pelle!» En est-on vraiment arrivés là? Malheureusement, nombre de professionnels confirment cet état de fait. Les écoles forment les informaticiens aux soi-disant nouvelles technologies, qui ne représentent qu une partie des nouveaux projets, donc seulement une part des 30% de la dépense informatique des entreprises. Pire encore, il semblerait que l apprentissage de la logique et des algorithmes ne soit plus indispensable. «On peut toujours trouver une librairie ou un framework qui répond à un problème» assurent nos jeunes informaticiens. Quant aux bases de données : «Pourquoi se tracasser avec ces mécanismes, quand un Hibernate peut s en occuper pour vous?» Ben voyons! Après avoir prêché pendant des années qu il ne fallait pas réinventer la roue, voilà que les nouvelles générations ne s intéressent ni à l essieu, ni à la conduite du véhicule. Une solution existe : les SSII pénalisées devraient expliquer aux écoles que les embauches se feront désormais sur des critères plus stricts. Et à quoi servent donc le Syntec et le Cigref? Tirer le signal d alarme ne suffit plus, il faut communiquer utile et se faire entendre! José Diz Rédacteur en Chef IT LA RÉFÉRENCE TECHNIQUE ON-LINE DES PROFESSIONNELS DE L'INFORMATIQUE Editeur Press & Communication France Une filiale du groupe CAST 3, rue Marcel Allégot Meudon - FRANCE Tél. : Fax. : redaction@it-expertise.com Rédacteur en chef José Diz j.diz@it-expertise.com Directeur de publication Aurélie Magniez a.magniez@it-expertise.com Abonnements/Publicité abonnement@it-expertise.com Conception Graphique Nicolas Herlem nico_freelance@yahoo.fr Parution IT-expert - (ISSN ) est un journal édité 6 fois par an, par P&C France, sarl de presse au capital de ,61 e. Avertissement Tous droits réservés. Toute reproduction intégrale ou partielle des pages publiées dans la présente publication sans l autorisation écrite de l éditeur est interdite, sauf dans les cas prévus par les articles 40 et 41 de la loi du 11 mars P&C France. Toutes les marques citées sont des marques déposées. Les vues et opinions présentées dans cette publication sont exprimées par les auteurs à titre personnel et sont sous leur entière et unique responsabilité. Toute opinion, conseil, autre renseignement ou contenu exprimés n engagent pas la responsabilité de Press & Communication. Abonnements Vous pouvez vous abonner gratuitement sur 4 IT-expert n 86 - juillet/août 2010

5 IT-expert n 86 - juillet/août 2010 Sommaire 7 Dossier Vers l Entreprise collaborative 2.0. Quel modèle? Comment y aller? Les solutions de collaboration répondent à nombre de préoccupations actuelles des entreprises. Néanmoins, leur déploiement modifie les habitudes et les modes de travail. Quelques principes permettent de mettre tous les atouts de son côté. Un dossier concret, rédigé par un spécialiste de terrain. 16 Technique Les tests de bout en bout s imposent dans les grands systèmes d information Hétérogénéité, besoin continu d adapter les applications, évolution des réglementations le risque lié aux applications augmente et touche le cœur de la stratégie de l entreprise. D où la nécessité d automatiser des tests présents de bout en bout. Embarquer pour ce voyage avec deux experts. 26 Actualités Internationales Les informations marquantes d éditeurs, de marchés, d organisme de standardisation, de débats en cours et de tendances. 32 Comment ça marche? La sécurité : frein ou accélérateur à l avènement du Cloud Computing? Prendre le virage du Cloud, ou s y essayer? Pourquoi pas. Néanmoins, attention à bien en appréhender les contours, les potentiels et les limites. L auteur explique également l importance de certaines clauses à intégrer au contrat et l indispensable évaluation des risques en amont. 37 Livres Optimisation des bases de données par Laurent Navarro et Les VPN - Fonctionnement, mise en œuvre et maintenance des réseaux privés virtuels par Jean-Paul Archier. 38 Rubrique à brac Quelle place pour les clusters de serveurs dans le SI? Avec ou sans Cloud, avec ou sans virtualisation, les serveurs en clusters intéressent de plus en plus les entreprises. Certes, la banalisation de la virtualisation et des hyperviseurs favorise la démocratisation de ce type d architecture. Néanmoins, l acquisition de compétences s impose. Un panorama bien utile du marché, des acteurs et des technologies. IT-expert n 86 - juillet/août

6 EXPOSITION ATELIERS CONFÉRENCES SOLUTIONS 5 ème EDITION Identification et modélisation des processus Exécution, adaptation dynamique Workflow, automatisation BAM (Business Activity Monitoring) et Business Intelligence Approche SOA, OCTOBRE 2010 CNIT - PARIS LA DÉFENSE EN PARALLÈLE À

7 Vers l Entreprise collaborative 2.0 Quel modèle? Comment y aller? IT-expert n 86 - juillet/août

8 Un exemple est toujours le plus simple pour expliquer un concept. Ainsi, le diagramme de taxonomie ci-contre a été généré en quelques secondes à partir du contenu de cet article, avec l outil en ligne L outil wordle est de type Web 2.0. En ligne, intuitif, simple et rapide, il manipule pourtant des concepts complexes (taxonomie, interprétation ) pour les remettre à plat. Résultat : une version revisitée d une classique table des matières, dans une approche horizontale et en réseau. À partir de cet exemple on peut extrapoler et dire que l Entreprise 2.0 : utilise les outils du Web 2.0 pour accélérer la communication et la collaboration, favorise l adoption et l utilisation des outils en ligne, intègre et reconnait le réseau comme modèle d organisation complémentaire. Comme le Web 2.0, l Entreprise 2.0 s appuie sur des évolutions technologiques, mais c est une révolution des usages. L Entreprise 2.0 indissociable du Cloud Computing? Caractéristique essentielle de l Entreprise 2.0, elle repose sur une architecture de type Cloud, c est-à-dire utilisant les outils en mode SaaS (Software as a Service), hébergés hors du traditionnel Système d Information. De nombreuses définitions présentent l Entreprise 2.0 comme le mariage du Cloud et du Web 2.0, mais il convient également de prendre en compte l impact organisationnel. En effet, l Entreprise 2.0 officialise un «travailler autrement» déjà fortement répandu, et plébiscité par les nouvelles générations, souvent baptisées «Génération Y» ou «Digital Natives». L Entreprise 2.0 : service, agile et SOA L Entreprise 2.0 remet l usage au centre des préoccupations : simplicité, auto-apprentissage, self-service, participation et contribution sont enfin accessibles aux utilisateurs, en masquant la complexité technologique sous-jacente des applications. Avec cette notion de «Software as a Service», l approche 2.0 se marie naturellement avec agilité et SOA : on développe en mode agile des applications composites s appuyant sur des services exposés par les applications de base du Système d Information. Le diagramme ci-dessous détaille cette approche services, le Système d Information 2.0 se compose de : Briques solutions de base, le plus souvent progicielles (exemples : RH, Comptabilité, Gestion de Production ) avec une longue durée de vie, Socles métier d applications dédiées au métier de l entreprise ou de l organisation, Couche visible d applications composites, agiles et renouvelables en fonction des demandes des utilisateurs. Application Métier Portail APPLICATIONS COMPOSITES Agrégateur Personnalisé Application Mobile APPLICATIONS MÉTIER L avènement du Webtop? MÉTIER 1 MÉTIER 2 MÉTIER 3 MÉTIER 4 MÉTIER 5 MÉTIER 6 Passer du Desktop au Webtop est l ambition de tous ceux qui rêvent de bousculer l hégémonie de Windows sur les postes clients, dans un modèle «tout en ligne» : les applications, les données, les systèmes. L approche Entreprise 2.0, portée par l emblématique Google, pousse ce concept à son paroxysme et commence à lui conférer une réelle crédibilité. Les premières initiatives SaaS concernent surtout les applications, elles toucheront très rapidement la bureautique, les outils et l infrastructure, aujourd hui virtualisée. Le Widget pourrait être le futur moyen d accès le plus rapide et le plus simple à l information. Modèle de SI 2.0 SOLUTIONS SOLUTION 1 SOLUTION 2 SOLUTION 3 SOLUTION 4 Le symbole le plus représentatif de cette approche simplifiée est l AppStore d Apple, offrant une myriade de mini-applications correspondant à l avènement du Widget sur les bureaux et les navigateurs. Le risque avec cette approche est d aboutir à une vision «désintégrée» de l information, et se pose alors le problème de son organisation en espaces thématiques. 8 IT-expert n 86 - juillet/août 2010

9 Dossier Quel modèle pour l entreprise collaborative 2.0? Les échanges, parent pauvre du Système d Information Le schéma ci-dessous illustre le contraste actuel de la majorité des organisations : les données structurelles de l activité sont bien servies par des applications métier, permettant un bon niveau d informatisation de l activité, tout ce qui concerne les échanges, le collaboratif, la capitalisation de l information reste le plus souvent embryonnaire et hétérogène, avec une stratégie d équipement opportuniste. Les données du SI Une des fonctions de l Entreprise 2.0 consiste à apporter une réponse aux utilisateurs pour outiller leurs usages collaboratifs au même niveau que leurs activités métier. Les 4 postures collaboratives Plutôt que de raisonner outil ou solution, une approche intéressante revient à essayer de servir les 4 niveaux de postures collaboratives : La communication personnelle Les groupes et les communautés La communication en entreprise La communication étendue INDIVIDU Relations, Connaissances, Partage, Capital intellectuel, Gestion des connaissances, Organisation à plat, Valeur à prouver Gestion de contenu (ECM, CMS, WCM) Progiciels Processus métier, Organisation, Fonctions hiérarchisées, Vision analytique, Valeur établie GROUPE COMMUNAUTE Outils de communication (Messagerie, Chat ) Applications métier Tableur MÉTIER ENTREPRISE Collaboratif, Réseau social Web 2.0 RÉSEAU ÉTENDU SOCIAL, PROFESSIONNEL Les outils et les solutions évoluent en permanence, mais les besoins d une personne, d un groupe ou d une organisation beaucoup moins, on peut appuyer une stratégie d équipement en outils collaboratifs sur ces invariants. Cette approche permet de coupler efficacement le déploiement de nouveaux outils collaboratifs avec le nécessaire changement d organisation et de mentalité. Au-delà des outils finalement assez simples, le modèle Entreprise 2.0 consacre l organisation en réseaux et impose de revisiter les processus de travail : une hiérarchie moins présente, beaucoup plus horizontale, des choix technologiques guidés par les usages, une recherche permanente de la simplicité et de l agilité, la disparition des frontières de l Entreprise avec les notions d Entreprise collaborative étendue et de cloud computing, un système de management qui privilégie le bien-être et la transparence. Une orientation résolument self-service Le Web 2.0 est à l informatique ce que le prêt-à-porter est à la haute-couture : on passe d une logique confection sur mesure à un mode self-service et standardisé. Et plus globalement, l Entreprise 2.0 consacre la réappropriation de l information par ses utilisateurs, les caractéristiques accompagnant la diffusion des outils Web 2.0 sont les suivantes : la reprise du pouvoir par l utilisateur, qui devient actif et proactif dans la production et la manipulation de l information, une interface plus riche et plus simple, une organisation de l information plus intuitive et plus intelligente, alliée à des technologies plus interactives Web 2.0 (Ajax, drag-and-drop, personnalisation ). On s oriente donc vers des usines standardisées permettant aux utilisateurs de confectionner eux-mêmes leur accès à l information, approche qui légitime encore un peu plus un mode de consommation SaaS. Un couplage naturel avec l agilité L Entreprise 2.0 encourage naturellement la mise au point d applications composites à faible coût, mais ciblées sur les besoins immédiats des utilisateurs. Le mode agile y répond parfaitement en proposant des sprints en temps réduit, focalisés sur la production d une application opérationnelle. Une méthodologie agile est un prérequis pour la mise en oeuvre d une plateforme collaborative. Messagerie Chat Espace collaboratif Portail thématique Site communautaire Annuaire étendu Réseau social Réseau professionnel Mobilité Innovation Base de connaissance Outils partagés Veille Wiki thématique Portail métier Espaces collaboratifs partagés Portail étendu Les 4 piliers des usages collaboratifs Agrégateur elearning Les postures collaboratives Processus partagés Il est difficile aujourd hui de structurer le nuage collaboratif, par manque de maturité et du côté des éditeurs, et du côté des utilisateurs. IT-expert n 86 - juillet/août

10 On trouve de nombreux modèles et de cartographies des fonctions collaboratives. Le modèle représenté ici est issu de l expérience de mise en œuvre d une plateforme collaborative, qui a permis de structurer en 4 piliers les solutions à déployer. Espaces collaboratifs Web Conference PORTAIL & APPLICATIONS COMPOSITES Portail d entreprise Portail communautaire OUTILS COLLABORATIFS Blog Chat Wiki Technologie Client riche Approche SOA Pages blanches Flux RSS Réseau social Widgets Portail personnalisé Référentiel documentaire Publication Web Point d entrée Google-like Les 4 piliers d une plateforme collaborative GESTION DE CONTENU Base de capitalisation Gestion de dossiers MOTEUR DE RECHERCHE Recherche dynamique Documents partagés Catégorisation Indexation intelligente Base documentaire Abonnement Alertes Recherche avancée Gestion droits et profils Cette répartition en 4 piliers permet également d adopter une stratégie cohérente pour outiller ses usages collaboratifs. Elle correspond à peu près au positionnement des principaux éditeurs de solutions sur ce créneau : Outils collaboratifs : éditeurs de suites ou plateformes collaboratives, éditeurs de niche, Gestion de contenu : éditeurs spécialisés sur les approches ECM, CMS et WCM, Portail et applications composites : outils d infrastructure et technologies client riche, Moteur de recherche : éditeurs spécialisés ou solutions Open Source. Or, deux facteurs s y opposent : La sous-valorisation de l acte de contribution. Même si le Web 2.0 amène une vague de nouveaux rôles dans l Entreprise, l acte de contribution et de gestion de l information sont encore faiblement valorisés et reconnus, le webmaster commence seulement à avoir de beaux jours devant lui, le Knowledge Manager va devoir patienter, Une implication inégale. Illustré dans le diagramme ci-dessous «Power Law of Participation», le mythe du 1 % montre que les communautés convergent spontanément vers une minorité (1 % ou moins en général) de contributeurs avertis. Read Collective intelligence Favorite Low Threshold Power Law of Participation Power law of participation Collaborative intelligence WriteRefactor Network Tag Comment Subscribe Share High Engagement Lead Moderate Collaborate On pourrait citer également parmi les points faibles : un modèle économique SaaS qui n est pas encore mature, une nouvelle problématique sécurité, technique et culturelle, sur l externalisation et la mutualisation des données sensibles. Les limites du modèle L Entreprise 2.0 présente quelques talons d Achille qui peuvent ralentir ou compliquer son adoption. Un modèle d entreprise sociale qui reste à inventer Aujourd hui l internaute est en avance sur l intranaute, les réseaux sociaux sont développés et matures sur le Web. Le modèle correspondant dans les entreprises et les organisations reste à inventer : on choisit ses amis, mais ni son manager, ni ses collègues de travail. L attitude collaborative devra composer avec les relations hiérarchiques, la culture d entreprise et l environnement de travail, notions absentes sur internet. La fragilité du mode connecté Avec le Web 2.0 ou le mode SaaS, le réseau devient l épine dorsale absolue du système d information, et crée donc une dépendance totale vis-à-vis de sa qualité de service. Et même si les infrastructures réseau ont progressé, sont-elles au niveau du mode «full online» et de l explosion du trafic associés? Un acte de contribution difficile à généraliser L approche Entreprise 2.0 suppose une adhésion et une participation de tous à la production et à la consommation de l information. Pourquoi investir sur l Entreprise 2.0? Be aware! Il y a 15 à 20 ans les entreprises tentaient vainement de calculer le retour sur investissement (ROI) d une messagerie électronique. Un syndrome identique se produit pour les outils collaboratifs : que rapporte la bonne information pour la bonne personne, au bon moment, au bon endroit? Impossible à quantifier! Dans un excellent livre blanc sur la collaboration, le Cigref propose une définition intéressante : le 4A, Anywhere, Anything, Any information, Anybody. Cela résume assez bien le gain d une approche 2.0, justifiée principalement par une nouvelle fluidité de l organisation et de l information. Privilégier l efficacité collective La recherche de productivité individuelle est un leitmotiv récurrent dans le monde de l entreprise. A contrario, l Entreprise 2.0 se positionne beaucoup plus naturellement sur une meilleure efficacité collective, il est démontré que les outils d efficacité collective apportent plus de valeur à l entreprise que les bénéfices individuels. 10 IT-expert n 86 - juillet/août 2010

11 Dossier Le diagramme issu d un travail commun entre Orange et Microsoft démontre qu il est plus efficace de privilégier la cible de la performance collective, c est sur ce point que les apports sont les plus rapides. Contribution productive 100% 80% 50% 50% Performance collective 30% 20% Expertise métier 40% Priorité à l efficacité collective (1) Les principaux leviers de ROI Effort Un ancien document de référence KPMG (1998) indiquait les 9 bonnes raisons de faire du Knowledge Management : 1. KM is here to stay 2. Lack of KM can be costly 3. Companies are not fully exploiting technology infrastructure 4. that they already have in place 5. Companies currently have the wrong priorities 6. and are in the early stages of implementing KM 7. and have not established a KM strategy 8. Many organisations are too lean to exploit KM to the full 9. KM does deliver expected benefits 20% Efficacité personnelle 60% 80% 100% Cette liste est étonnamment pertinente. En remplaçant KM par «Entreprise 2.0», il reste alors à souhaiter un meilleur sort à l Entreprise 2.0 qu à la vague KM L Entreprise 2.0 sert les mêmes objectifs de fond que le Knowledge Management, mais sur un spectre d usage beaucoup plus large et quotidien. On peut donc rester optimiste. Les principaux bénéfices concrets d une approche 2.0 sont les suivants : Améliorer performance collective et compétitivité, Accroître agilité et adaptabilité, Renforcer l attractivité de l Entreprise, surtout vis-à-vis des débutants, Dynamiser la créativité et l innovation, Valoriser le capital intellectuel de l entreprise, Développer l envie, le plaisir au travail et la motivation des collaborateurs. Investir plus sur les usages que sur les outils Le raisonnement par l outil est à proscrire sur la mise en œuvre des usages collaboratifs. Un recensement initial des besoins réels, des initiatives déjà lancées et de la valeur ajoutée pour l entreprise est un prérequis indispensable à la mise en œuvre d une approche 2.0. Le besoin est réellement tiré par l usage, et l informatique doit mutualiser, standardiser et rationaliser les solutions d une plateforme collaborative. Et même dans ce cas, il faut prévoir une adaptation et une personnalisation de l interface, en mode agile, pour l adapter au contexte d usage, en parfaite entente avec les futurs utilisateurs. L ergonomie et l organisation de l information revêtent une importance toute particulière. 1) Source : «Business Together with Microsoft - la solution de communications unifiées et de travail collaboratif d Orange Business Services et Microsoft» IT-expert n 86 - juillet/août

12 Le déploiement d outils collaboratifs s accompagne de changements radicaux dans l organisation et doit se coupler avec l attribution de nouveaux rôles reconnus et valorisés : responsable de l espace communautaire, administrateur et modérateur du Wiki, modérateur d un référentiel documentaire, animateur d une communauté, knowledge manager Le ROI repose sur l usage, et donc dans le pourcentage d adoption des nouveaux outils. Comment y aller? 1 er acte = direction générale et volonté organisationnelle Comme tout programme de transformation, le premier acte fondateur est la prise de conscience des dirigeants de l entreprise de l utilité d une démarche vers l Entreprise 2.0. La première impulsion peut prendre la forme d un programme pilote sur un domaine limité de l organisation, mais elle doit nécessairement être sponsorisée par la direction pour être légitime et relayée dans l organisation. L excellent ouvrage d Yvan Michel «L entreprise 2.0» permet à l entreprise d estimer son niveau de maturité par rapport aux 4 niveaux proposés (1 = positionnement éloigné, 2 = relative ouverture, 3 = nombreux atouts, 4 = toutes les conditions réunies) et donc d adapter sa stratégie de mise en œuvre en fonction. 2 e acte = une DSI repositionnée en offreur de services Le déploiement de solutions collaboratives peut être une véritable opportunité pour la DSI de changer son image et de se repositionner sur un offreur de services proactif. Le modèle collaboratif se prête bien une offre structurée en packages ou en services, fournis par la DSI en direct ou relayant une offre SaaS tierce. Un levier intéressant permettant à la DSI de rénover son image et valoriser une approche proactive visà-vis des métiers. Comment structurer l offre de services collaboratifs? L objectif pour la DSI sera de standardiser au maximum les applications, dans une approche «usine» (usine à espaces collaboratifs, usine à sites, usine à wikis ), cette standardisation peut s effectuer à 2 niveaux : des applications standards (ou packages), instanciées par simple paramétrage, des services de base (forum, chat, boîte à idées ) disponibles sous forme de portlets, de widgets ou de webparts, assemblés dans un portail ou un frontal composite. Le diagramme ci-dessous illustre la réponse DSI à un nouveau besoin collaboratif au sens large. L objectif sera d aiguiller au maximum les utilisateurs vers un package sur étagère ou un assemblage de services pré-existants. Nouveau besoin métier Quel que soit le niveau d ambition de l initiative initiale, il est nécessaire de considérer la «Transformation 2.0» comme un vrai programme de transformation des processus et des usages, qui impliquera la définition de nouvelles responsabilités et de nouveaux métiers dans l entreprise. Packages standards Besoin standard Portail Besoin sur mesure Réponse DSI Vertical Métier Quelques points clés de cette transformation sont : la mise en place des communautés de pratique, qui disposent désormais d une existence reconnue, d un espace d expression, et d outils pour échanger et construire, la valorisation de l acte de contribution et de partage, véritable transformation culturelle qui ne doit considérer comme un hobby le fait de contribuer dans l intranet, l adaptation de l organisation pour prendre en compte de nouveaux rôles liés à la gestion de la connaissance et de l information (modérateur de forum, knowledge manager, responsable de communauté ). Espace collaboratif Wiki Espace Base communautaire documentaire Médiathèque Catalogue des services (portlet, widget ) Blog Chat FAQ Une réponse standardisée Services à développer Application spécifique S appuyer sur les 4 piliers La logique de construction des packages et des services doit s appuyer sur les 4 piliers fondateurs d une plateforme collaborative, décrits plus haut : Outils collaboratifs, Gestion de contenu, Portail et applications, Moteur de recherche. 3 e acte = la feuille de route (roadmap) Le monde collaboratif reste un magma assez flou. Pour éviter la prolifération de petits projets hétérogènes et plus ou bien maitrisés, il est important de rassembler les initiatives collaboratives au sein d une plateforme collaborative centralisée et de structurer sa construction par une roadmap. 12 IT-expert n 86 - juillet/août 2010

13 Dossier Après la décision stratégique et l analyse de la maturité de l entreprise, vient le lancement du programme collaboratif, qui doit impérativement débuter par une roadmap (éventuellement précédée ou accompagnée d une expérimentation pilote). La roadmap permettra de recueillir et de cibler les attentes prioritaires des utilisateurs, puis de construire une véritable feuille de route, fonctionnelle, budgétaire et technique, pour l élaboration progressive de la plateforme collaborative. Alors, il devient possible de séquencer le programme collaboratif sur 2 à 3 ans, en phase avec les besoins prioritaires et en phase également avec les axes stratégiques de développement de l entreprise. 4 e acte = quels choix technologiques? Le Web 2.0 est plus une évolution qu une révolution technologique, il s appuie sur les technologies et les infrastructures existantes : Web, client riche, services. L approche SaaS renforce encore un peu plus la légitimité et le couplage fort avec une approche SOA. Une plateforme collaborative doit nécessairement être conçue dans une approche d ouverture, avec exposition ou consommation de services internes ou externes. Le choix des solutions doit donc favoriser l ouverture et le respect des standards, et les solutions Open Source. La couche basse de la plateforme (cf. Figure - Modèle de SI 2.0) doit reposer sur des «moteurs» ouverts et interopérables, permettant de reconstruire rapidement applications métier et applications composites en mode agile. 5 e acte = choix des solutions Le domaine des plateformes et outils collaboratifs est en pleine ébullition et en pleine mutation vers le mode SaaS. La cartographie ci-dessous illustre l effet mosaïque de la profusion de solutions plus et la difficulté à faire son choix selon la couverture fonctionnelle attendue. Vision solutions Comme au niveau global SI, le réflexe de l urbanisation reste le meilleur pour construire une plateforme collaborative, pour faciliter sa maintenance et son évolution : bien attribuer à chaque solution retenue un quartier avec son domaine fonctionnel et ses données et fédérer ensuite des vues utilisateurs dans un portail ou dans une application composite. Un premier critère de choix déterminant tient dans la volonté d adhérer au mode SaaS ou non. Quelques tendances sur le marché français : Les «gros» éditeurs comme Oracle ou IBM à la traîne sur ce terrain. Le nouveau venu Google, dont la plateforme pour les entreprises arrive à maturité. Les poids lourds Microsoft et Opentext, qui offrent de vraies suites progicielles pour le collaboratif, SharePoint en particulier est une solution systématiquement étudiée dans les projets. Les produits Open Source comme Liferay, Alfresco, XWiki, ou le nouveau venu et prometteur GateIn. Les quelques éditeurs récents qui commencent à se faire un nom, comme Confluence ou BlueKiwi. IT-expert n 86 - juillet/août

14 Témoignage client DCNS - une DSI pro-active grâce à sa plateforme collaborative Olivier Bonturi - Directeur de Programme Responsable de la plateforme collaborative du groupe DCNS «Le programme de croissance de DCNS championship se traduit notamment par la mise en œuvre d un plan de transformation dont l un des axes directeurs est de travailler autrement. Pour servir efficacement cette approche, la DSI est entrée dans une démarche résolument proactive de construction d une plateforme collaborative : Médiathèque (Iconeo), Espaces collaboratifs (Workeo), Bases documentaires (Dokeo), Usine à Portails (Intraneo) et Moteur de recherche (Lookeo) en sont les briques principales. Les premiers déploiements à large échelle d Iconeo et Workeo rencontrent l adhésion des utilisateurs. Tous les projets de la plateforme se déroulent en mode agile, en combinant Scrum et intégration continue, les choix techniques se sont portés sur les solutions Alfresco, Liferay et Exalead.» En synthèse Le modèle reste à construire L Entreprise 2.0 reste un modèle d Entreprise sociale et collaborative à construire. L adoption des outils Web 2.0 est logiquement lente, les entreprises devant arbitrer entre efficacité collective, sursollicitation individuelle et culture d entreprise. Le modèle des réseaux sociaux florissant sur internet reste à inventer dans le cadre plus normalisé de chaque entreprise. Le «Travailler autrement» (à plat, sans hiérarchie, en réseau, à distance ) impulsé par le modèle de l Entreprise 2.0 et les nouvelles générations arrivent sur le marché du travail. En synthèse, quelques messages forts Investir plus sur l usage que sur l outil Le passage du mail à l outil collaboratif doit être accompagné pour adapter l organisation, vaincre les résistances et redéfinir les usages. Cibler prioritairement l efficacité collective En rupture du traditionnel discours sur la productivité personnelle, l Entreprise 2.0 se positionne prioritairement sur une meilleure efficacité collective. Engager un programme de transformation Adapter l organisation, créer et animer de nouvelles communautés, valoriser l acte de contribution, s équiper d une plateforme collaborative, la progression vers l Entreprise collaborative 2.0 doit s appréhender comme un véritable programme de transformation. Marier collaboratif et agilité Mettre au point des applications composites sur mesure, favoriser l implication des utilisateurs, aller vite, rénover l offre DSI, créer un SI utile autant de leviers qui plébiscitent l approche agile pour les projets d outils collaboratifs. Parier plus sur l interchangeabilité des solutions que sur leur pérennité La pérennité des éditeurs n est pas encore au rendez-vous et même sur des acteurs majeurs un choix de solution reste un pari sur l avenir, l approche SOA urbanisée permet de contrer ce risque en disposant d une plateforme d outils faiblement couplés et donc interchangeables avec un impact moindre. n Rémi Moebs, Senior Manager Rémi Moebs comptabilise 21 ans d expérience professionnelle dans le service et le conseil (Cap Gemini, Sema, Sopra Group depuis 2004). Responsable de la cellule ACS «Agility and Collaborative Solutions» au sein de la Division Atlantique, il est également Consultant et agitateur technologique depuis 12 ans sur les sujets Web, Web 2.0, KM et collaboratif, e-commerce, architectures agiles et distribuées. Acteur majeur du conseil et des services informatiques en Europe, Sopra Group a réalisé en 2009 un chiffre d affaires de millions d euros et dispose d un potentiel humain et intellectuel de plus de personnes. Grâce à une culture historique de l excellence et à une forte expertise sectorielle, fonctionnelle et technologique, le Groupe offre à ses clients une démarche globale adossée à un dispositif industriel éprouvé. L ambition de Sopra Group est de permettre à ses clients de se concentrer sur les projets de transformation liés à leur compétitivité et à leur croissance. Son périmètre de compétences s étend depuis la réflexion stratégique en amont, jusqu à la conduite de grands projets d intégration de systèmes et à l outsourcing applicatif. Le Groupe poursuit, par ailleurs, le déploiement mondial de son activité d intégration d applications et de gestion des processus métiers à travers sa filiale Axway, leader mondial des «Business Interaction Networks» avec une gamme complète de solutions et de services. Site web : 14 IT-expert n 86 - juillet/août 2010

15 EXPOSITION CONFERENCES - ATELIERS octobre 2010 CNIT Paris la Défense 2 ème édition Le salon des solutions et applications IT On Demand et SaaS - COLLABORATIF - COMPTABILITE - FINANCE - RESSOURCES HUMAINES - ACHATS - RELATION CLIENT - BUREAUTIQUE - ERP - DECISIONNEL Organisation 97, rue du Cherche-Midi Paris Tél. : 33 (0) Fax : 33 (0) info@salon-itondemand.com

16 Les tests de bout en bout s imposent dans les grands systèmes d information Les systèmes d information sont au cœur de la compétitivité des grandes organisations pour l optimisation de leur processus métier, leur adaptation aux besoins de leurs clients et la maîtrise des coûts. Ces systèmes s appuient sur des chaînes de composants et d applications reliées entre elles par le flot d information, qui souvent dépasse les limites de l organisation. Ces systèmes sont ainsi composés d un ensemble hétérogène d applications, intégrant des applications spécifiques, des modules ERP et des composants externes. Le SI est continuellement en changement que ce soit pour des raisons réglementaires, organisationnelles, d amélioration de la compétitivité, d évolution des produits proposés ou pour la modernisation du SI à la recherche d une meilleure efficacité. Le couplage des fonctionnalités et des applications et l accélération de la fréquence des changements dans un SI intégré augmentent le besoin de tester et retester le SI considéré comme un système global. Les objectifs du test consistent à détecter les défauts et les manques de conformité, mais aussi à vérifier le bon fonctionnement du système dans son ensemble. Cela implique de réaliser des tests traversant les chaînes d applications du SI, c est-à-dire des tests de bout en bout sur le SI. 16 IT-expert n 86 - juillet/août 2010

17 Technique Les nouvelles exigences du SI L informatisation de toutes les fonctions de l entreprise pour le support des processus métier est une source de valeur, mais aussi de risque pour l entreprise. Le système d information est devenu le centre de la productivité de l entreprise, mais a dans le même temps rendu l entreprise dépendante de son fonctionnement et de ses niveaux de disponibilité : Avec un SI devenu critique, comment s assurer de la conformité des processus aux exigences métier avant la mise en production? Comment maintenir en permanence la fiabilité des chaînes applicatives alors que les applications évoluent fréquemment? Comment gérer le partage de responsabilités entre soustraitants en charge de sous ensembles applicatifs différents, mais qui doivent contribuer au bon fonctionnement du système dans sa globalité? Comment optimiser les coûts des tests dont le volume augmente, sans perdre en qualité ou prendre des risques lors de la mise en production des changements? Cet article propose une approche pour les tests de bout en bout, fondée sur la capitalisation des modèles de processus métier et leur utilisation pour générer et maintenir le référentiel de tests. Cette approche s appuie sur une chaîne outillée intégrant la modélisation en BPMN - Business Process Modeling Notation - (notation standard dans le domaine), la génération automatique des tests de bout en bout et leur publication dans un environnement de gestion et d exécution des tests. Enjeux majeurs du test de bout en bout Un élément critique de l organisation, sensible à maintenir Durant la décennie passée, des changements fondamentaux ont été opérés dans le fonctionnement des entreprises et dans l usage même de l informatique d entreprise. Ces changements induits par la globalisation, l accélération des marchés, et rendus possibles par les innovations technologiques ont profondément changé le fonctionnement de l informatique : Les possibilités offertes par Internet ont ouvert le SI aux clients et partenaires. La généralisation du réseau et du haut débit a favorisé l intégration des applications et les échanges d information en flux continu. Les architectures orientées services, la virtualisation et le «Cloud computing» ont fait évoluer l architecture du SI. L évolution des télécommunications sans fil et l informatique nomade ont offert la possibilité de maintenir un lien continu avec l informatique de l entreprise. La vidéo généralisée et le machine-to-machine vont encore induire de nouvelles vagues de changements. L informatique s est complexifiée par transformation de l existant, elle est constituée de différentes couches d applications basées sur des technologies et logiques d architectures différentes. La maintenance devient plus complexe, augmentant les risques de défauts et de régressions. Un portefeuille d applications complexe L informatisation de l ensemble des fonctions de l entreprise a amené un changement de paradigme : les applications sont devenues un système complexe. En parallèle sont apparus des concepts et des activités spécifiquement liées à cette notion de système : l urbanisation, l architecture des systèmes d information La notion de processus métier supporté par une chaine applicative a remplacé la relation utilisateur-application, et les moyens de supervision du système et de supervision applicative se sont développés. Intégration du Système d'information Développement Interne/Externe Fournisseur Besoins Système Processus métier transverses Exigences fonctionnelles Performances attendues Contraintes SI Interfaces externes Urbanisation Architecture SI, Choix de solution, Socle technique Spécification Application/ERP Conception Architecture logiciel, composants Conception détaillée Tests Système d'information Processus métiers Préparation des Tests Tests Intégration SI Préparation des Tests Tests applicatifs Préparation des Tests Tests Développement Préparation des Tests Programmation / paramétrage Figure 1 - Cycle en «V» système Site Pilote Recette VSR Tests Techniques Charge, Exploitabilité Recette bout en bout Tests Métier Tests Intégration Système/ Interopérabilité Réception, Qualification site Tests de Validation Tests d'intégration composants Tests unitaires Les cycles de vie systèmes étaient auparavant utilisés pour les systèmes complexes, mais ils sont à présent complètement adaptés au développement des systèmes d information. Désormais, pour le développement du SI, il convient de suivre un cycle de vie du système dans lequel les activités liées au système sont de plus en plus importantes : l urbanisation, la définition de l architecture logicielle d un côté et les tests d intégration des ensembles applicatifs de l autre. Une activité de réception et qualification des livraisons s impose également en cas d externalisation. Contribution des tests à la maîtrise du SI Contexte SI, Exploitation, Utilisation Métier Niveau Fonctionnel Externe, Vue client - Processus métier Domaine fonctionnel infrastructure Niveau Système, Architecture Inter-applicatif Application Equipements Niveau Applicatif logiciel code, Interfaces Niveau Implémentation Alors que les tests étaient vécus comme un mal nécessaire, la complexification des systèmes les transforme en moyen pour maîtriser les coûts et la qualité des livraisons. D ailleurs, les métiers du test deviennent spécifiques. Ils consistent à concevoir un système de test permettant de capitaliser et d optimiser les tests à effectuer pour chaque livraison. De même, ils permettent de réduire les risques et de s assurer que la mise en production des évolutions du SI ne causera pas de dommage critique pour le bon fonctionnement des métiers. IT-expert n 86 - juillet/août

18 Avec l externalisation du développement du SI, les tests permettent aussi d évaluer la qualité des livraisons et de maîtriser le suivi des fournisseurs. En effet, le logiciel étant un produit invisible et abstrait, comment vérifier que le produit livré correspond bien à la demande initiale? C est le rôle de la TRA (tierce recette applicative) qui vérifie la conformité et la stabilité des livraisons avant de procéder à l intégration des applications nouvelles ou modifiées dans le SI, puis d effectuer les tests fonctionnels et de bout en bout. Un moyen complémentaire d évaluation de la qualité des livrables du point de vue de la structure du code et de la maintenabilité : la qualimétrie du code avec un outil comme CAST, encore peu employé à des fins de recette et qui peut être utilisé par la TRA. La TRA n a pas pour rôle de se substituer aux tests que doivent réaliser les fournisseurs. Il est important de savoir rejeter les livraisons incorrectes si un fournisseur est défaillant, plutôt que d entrer dans une phase de «debug de la solution après livraison». En effet, les tests applicatifs effectués à cette phase seront beaucoup plus coûteux du fait des allers-retours entre les deux organisations et de la distance avec les développeurs de l application. De plus, la date de mise en production étant généralement incontournable, les tests de bout en bout sont régulièrement compressés, le temps imparti à la stabilisation des éléments prenant sur la charge des tests de bout en bout. Dans le cycle de développement - intégration - mise en production du SI, une rupture subsiste dans le processus de tests entre organisation de développement ou sous-traitants et DSI MOE et MOA de l organisation cliente. Ceci renforce le besoin d homogénéiser les processus et de contrôler la qualité des logiciels livrés. C est pourquoi il s avère nécessaire d aligner les activités de test dans un processus partagé, et de disposer d applications stabilisées lors de la livraison. Les tests de bout en bout représentent l ultime barrière de protection pour maîtriser les processus métier et sécuriser la mise en service et la maintenance de ces processus (nouvelles offres, procédures métier, canal de distribution ). Avec l augmentation du besoin de tests à chaque évolution, il est aussi nécessaire d améliorer la productivité des tests : Les tests devenant une activité récurrente, la capacité de construire un patrimoine de tests est un vrai facteur de productivité pour la maîtrise des projets et de la couverture de test des activités d intégration et de mise en production du SI. La réutilisation des tests d une étape à l autre ou d une version à une autre permet un gain sur la préparation des tests et sur la maîtrise des risques afin de maximiser la couverture de test face aux aléas des projets. De même, l automatisation des tests permet un gain de productivité et de temps sur les tests de non-régression. Cette capacité devient essentielle alors que les modifications et évolutions du SI s accélèrent pour s adapter aux besoins de l entreprise face à un marché de plus en plus concurrentiel. L approche du test de bout en bout proposée dans cet article, fondée sur la capitalisation sur la modélisation des processus métier pour la génération des tests, répond à ces deux besoins. Qu est-ce qu un test de bout en bout? Le test de bout en bout («End-to-end testing» en anglais) est effectué à la fin du cycle d intégration du SI, dans la phase de recette métier. Ainsi, le test de bout en bout se définit comme la mise en œuvre de processus métier sur une chaine applicative du système final dans l objectif de vérifier le déroulement correct de ces processus. La figure 2 illustre le parcours d une chaîne applicative par un test de bout en bout, en présence de 3 applications, dont un module ERP et d un composant externe. Début du processus Application 1 Application 2 Module ERP Composant externe Figure 2 - Test de bout en bout : parcours d une chaîne applicative. Fin du processus Les tests de bout en bout sont essentiels, car ce sont les seuls qui permettent de vérifier les évolutions du SI du point de vue du métier et de sécuriser la mise en œuvre des nouvelles offres ou produits associés. En outre, ils constituent le seul moyen permettant de s assurer du fonctionnement global des chaînes applicatives du SI et de la maîtrise des risques avant mise en service. Le problème des silos organisationnels Le fonctionnement en silo des organisations ne facilite pas la prise en charge des tests transverses : chaque organisation est chargée de tester sa partie, possède ses environnements et ses jeux de test. Les tests de bout en bout nécessitent de faire collaborer les organisations pour définir les cas de test transverses et mettre au point les scénarios et jeux de données associés, ce qui doit être défini en amont. En effet la connaissance du métier ainsi que la connaissance applicative sont réparties dans l organisation, les organisations transverses consolidant cette connaissance sont encore rares. Ce qui rend difficile la mise au point d éléments transverses comme les scénarios de bout en bout et surtout les jeux de données associés répartis sur l ensemble des applications du SI qui sont indispensables au fonctionnement des tests de bout en bout. La possibilité de générer les tests à partir des processus métier apporte un support au dialogue entre responsables applicatifs et responsables métier lors de la mise au point des tests. Cela facilite aussi la capitalisation des connaissances transverses au sein des modélisations réalisées et exploitées pour la génération des tests.! 18 IT-expert n 86 - juillet/août 2010

19 Technique Prérequis pour les tests de bout en bout Pour établir une conformité, une référence s impose : une spécification du comportement, la description de la fonctionnalité à vérifier Ce qui est bien représenté dans le cycle en V ou chaque activité de test vient en regard d une activité de définition. Pour réaliser des tests de bout en bout, différents éléments de connaissance du SI sont nécessaires pour servir de référence : les processus métier, les liens entre processus et applications, les objets métiers et leurs liens avec les données métier, les modèles de données, la cartographie des données échangées, les infrastructures de référence Cependant en fonction de la maturité de l entreprise, ces descriptions sont plus ou moins abouties et tous les moyens ne sont pas complètement opérationnels. Les processus métier de l entreprise et le référentiel des exigences, composants essentiels pour les tests, ne sont que rarement complètement formalisés. En l absence de ces éléments formalisés l équipe de tests doit consolider les informations nécessaires auprès des acteurs de du projet. Le schéma suivant représente le contenu attendu d une cartographie de SI idéal, ce sont ces éléments qui permettent de concevoir des tests de bout en bout complets : Système d'information : SI Système informatique Besoin d'un référentiel d'entreprise Pour définir, documenter, rationaliser le SI Processus Objectifs métier Architecture Métier Organisation Architecture Fonctionnelle Architecture Applicative Architecture Technique Bibliothèque de cartographie SI, composants gérés en configuration Architecture métier/processus, objets métiers Urbanisation SI, architecture fonctionnelle Référentiel de gestion des exigences/ Règles gestion Référentiel des spécifications, Architecture Applicative, Composants Service (SOA) Modèles de données Spécification d'interfaces, Flux Normes de références Socles techniques Figure 3 - Référentiel d entreprise pour l architecture du SI Une bibliothèque de cartographie du SI complète et à jour devrait décrire les éléments suivants : - Une formalisation de l architecture métier du SI - Une formalisation de l architecture applicative du SI - Une formalisation des données du SI - Une formalisation de l architecture technique Ainsi qu une formalisation de l architecture de test - Description des outils utilisés incluant les outils de plate forme (injecteurs bouchons, sondes ) - Référentiel de tests - Description des mécanismes de gestion des données de tests - Bibliothèque de script d automates de tests Une génération de tests alignés sur les métiers et les applications Un processus continu d enrichissement du référentiel de tests Le processus de test de bout en bout proposé s appuie sur 5 principes clés qui structurent sa mise en œuvre : 1. L analyse des processus métier critiques et leur modélisation constituent le point d entrée pour la production des tests de bout en bout. Il s agit de faire l inventaire des processus métiers qui doivent faire l objet du test de bout en bout. La modélisation, utilisant des environnements adaptés tels qu ARIS (IDS Scheer/Software AG), Mega (Mega International) ou des environnements supportant la notation BPMN (Business Process Modeling Notation, telle qu IBM Rational Software Modeler, qui est un standard dans ce domaine) permet de caractériser précisément les processus concernés et de capitaliser sur leur modélisation pour la génération des tests. 2. L analyse de risques rend possible la hiérarchisation de ces processus en termes de besoins de test (nature et couverture de test). Cette analyse de risque sur les processus recensés permet de qualifier l impact potentiel d une anomalie (donc d un dysfonctionnement du système) pour l organisation, et la probabilité d occurrence évaluée sur la base de l expérience. Cette phase d analyse de risque est essentielle pour piloter l effort de test de bout en bout. 3. La génération automatique de tests à partir de modèles permet de systématiser et accélérer la conception et la maintenance des tests de bout en bout. Les technologies de génération de tests ont émergé ces dernières années pour accélérer et systématiser la production du référentiel de tests. Ces techniques et l outillage associé permettent de produire les tests fonctionnels complets, pour les tests applicatifs et les tests de bout en bout. Il est aussi possible et de publier les tests générés dans un référentiel de tests géré par des outils tels que HP Quality Center et IBM Rational Quality Manager. 4. Les tests de bout en bout sont gérés dans un référentiel de tests afin de suivre les campagnes d exécution et de monitorer les anomalies détectées. La gestion des campagnes de test, de la traçabilité bidirectionnelle entre les tests et les exigences et le suivi des anomalies constituent des points essentiels pour la maîtrise des tests de bout en bout. 5. L automatisation de l exécution des tests de bout en bout est réalisée pour le test de non-régression en fonction des évolutions prévues de la chaine applicative et de la criticité des processus métier. La répétition des exécutions manuelles des tests de bout en bout engendre des coûts en terme d effort de test et des risques de perte d attention du testeur lié à la répétitivité des tests. L automatisation, accélérée par les techniques de génération de scripts, permet de pallier ces problèmes. IT-expert n 86 - juillet/août

20 La figure 4 propose une illustration du processus de production et de maintenance des tests de bout en bout basé sur les principes qui viennent d être énoncés. Figure 4 - Processus de production des tests de bout en bout! Ce processus outillé de production des tests de bouts en bouts s appuie sur les 5 activités principales suivantes : 1. L inventaire des processus métier, leur modélisation et l analyse de risque associé. Cette activité est réalisée par l analyste métier en lien avec l analyste de test du point de vue des tests de bout en bout. 2. La modélisation comportementale associée aux processus métier servant de base aux tests de bout en bout. Elle permettra de générer des tests complets et exécutables, incluant pour chaque pas de test les paramètres d entrée et les valeurs attendues en sorties (i.e. l oracle de test). 3. La génération des tests et leur publication au sein du référentiel de test. Cette activité est automatisée par l outil de génération de tests. 4. Pour les tests devant être automatisés, l automatisation des mots d actions associés aux tests retenus. 5. La gestion des campagnes de test, leur exécution et le reporting des anomalies détectées. Un exemple de mise en œuvre : le test de bout en bout d une transaction bancaire L exemple simplifié de transaction de traitement d un virement bancaire s appuie sur 2 applications : La gestion des comptes (opération de choix de compte, crédit, débit), qui est une application front-office ; La vérification de la balance (application back-office). Début Balance vérification Choix du compte à débiter Validation virement Choix du compte à créditer Annulation virement Validation comptes Informations complémentaires Choix du montant Choix date de virement L approche renoue le dialogue entre les silos Ce processus favorise le dialogue entre les 4 types principaux de participants aux phases de test de bout en bout : les experts métier, les analystes de test, les testeurs et les automaticiens de test. En particulier, la modélisation des processus et des comportements applicatifs favorise le dialogue entre les experts métiers et les analystes de test qui concourent ensemble à la définition des éléments utilisés lors de la génération de tests comme le montre la figure 5. Confirmer virement Modifier virement Fin Figure 6 - Processus de la transaction bancaire de «virement» L activité «Balance Vérification» qui est réalisée sur une autre application est définie par un sous-processus (cf. figure 7). Début vérification Obtenir montant débit/crédit Comparer avec montant demandé Expert Métier Modèle de Processus Métier (BPMN) Modèle de Domaine Métier (UML) Modèle de test Modèle Comportemental (UML/OCL) Modèle de la stratégie de test Suite de test - État initial (UML) - Périmètre à couvrir - Couverture du modèle - Scénarios de test - Liste des stimilii Valide Réponse Invalide Valider plafond Incrémenter refus Analyste de test Figure 5 - Coopération entre les experts métier et les analystes de test pour la définition des modèles pour la génération de tests de bout en bout Figure 7 - Sous-processus «Balance Vérification» Fin 20 IT-expert n 86 - juillet/août 2010