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2 1+1 = 3 Advance 2 Remerciements Nous tenons à remercier toutes celles et ceux qui ont apporté leurs concours à la réalisation de cette étude, en partageant avec nous leur expérience ou les passionnants projets immobiliers de leur entreprise : Alain André et Philippe Marty, qui ont mis en lumière la place occupée par les enjeux de collaboration et de travail en mode projet chez ORANGE, et la façon dont ceux-ci soutiennent la stratégie de leur entreprise face à l environnement hyper-compétitif auquel elle est confrontée ; Cécile de Guillebon et Pierre Rousselet, qui nous ont expliqué la façon dont ils conçoivent leur environnement de travail, en réponse aux défis de qualité, de coûts et de délais propres à l industrie automobile, et qui ont partagé avec nous le caractère pionnier de RENAULT en matière de flexibilité des espaces et de l organisation du travail ; Le directeur de projet de ce «grand groupe industriel français», qui nous a raconté son retour d expérience sur le regroupement qu il venait de conduire, afin de réunir en un même lieu les équipes de direction, les fonctions support et les équipes opérationnelles de son entreprise, pour de meilleures synergies et une circulation de l information facilitée ; Jean-Jacques Ory, qui a partagé avec nous sa vision humaniste de l architecture, en nous brossant un aperçu des solutions que celle-ci peut apporter aux attentes actuelles en matière de travail collaboratif, et notamment à l équilibre délicat entre besoins d intimité et d interaction ; Olivier Moreau, qui est revenu sur l histoire et sur l évolution de l emblématique campus HEC, afin de souligner l importance de l horizontalité des relations, de l animation du campus et du cadre de vie au sein de ce mode d organisation particulier. Xavier Jaquemet, qui nous a ouvert les coulisses de l espace de coworking MUTINERIE, nous permettant d effleurer la teneur des débats qui se jouent dans ces lieux, où l on remet en question les fonctionnements organisationnels traditionnels, et où l on s essaie à inventer de nouveaux modèles de (co-)développement et de (co-)création de valeur ; Thierry Troadec, qui a partagé avec nous un retour d expérience sur l aventure Evergreen menée par le CREDIT AGRICOLE à Montrouge, 3 ans après l installation des premiers collaborateurs sur le site, et à l aube du projet de modernisation de l autre campus du groupe, situé à St Quentin-en-Yvelines ; Martijn Dekker, qui nous a livré sa vision des enjeux associés à la mise en place du travail collaboratif dans la société néerlandaise UNIT 4, partageant avec nous un témoignage inspirant sur le rôle de l immobilier dans l instauration de ce type de fonctionnement, tant en interne qu avec les partenaires externes de l entreprise.

3 3 1+1 = 3 Advance Avant-propos Le monde du travail est aujourd hui traversé par deux dynamiques majeures : la mondialisation des échanges, et l accélération du rythme de ces échanges. Toutes deux transforment radicalement la façon de créer de la valeur dans les entreprises. En proie à ces évolutions, les enjeux de travail collaboratif, bien qu ayant toujours existé, constituent désormais un impératif, une condition de survie organisationnelle. Différentes visions s affrontent en la matière, pesant fortement sur les modes d organisation. Face à l écrasant modèle fordiste de Général Motors, Toyota bouleverse la donne en faisant la promotion du lean management. Mais les deux géants d autrefois semblent aujourd hui dépassés, et l on voit émerger un nouveau mode d organisation : la collaboration 2.0. Cette évolution organisationnelle révèle en réalité une rupture fondamentale. Auparavant, les tâches étaient majoritairement individuelles et les contributions de chacun étaient «juxtaposées» ; le travail collaboratif était planifié à l avance et se déployait dans des lieux dédiés - les traditionnelles salles de réunion. A l ère du 2.0, la majorité des activités sont conduites en association avec les autres ; le travail collaboratif est beaucoup plus informel, spontané, s étendant tout au long de la journée ; il se diffuse partout - dans les bureaux, dans les couloirs, sur les paliers d ascenseur, dans les espaces collaboratifs et les cafétérias, sur Internet et les réseaux sociaux Sur le plan managérial, les paradigmes d hier deviennent caduques. Le travail réglé, dicté par les procédures et le risque zéro, devient un frein à l innovation. Le cloisonnement et les silos empêchent la collaboration. Le contrôle déresponsabilise les collaborateurs et érode le lien à l entreprise Les pratiques de travail d autrefois appellent ainsi à un renouveau managérial et de nouveaux modèles sont explorés, attachant plus d importance à la performance sociale pour mieux servir les enjeux économiques. Capital humain et capital social sont appréhendés sous un jour nouveau. Les relations très codifiées et verticales, qui prévalaient jusqu alors, s effacent progressivement au profit de structures plus horizontales et plus contributives, laissant davantage de place à l intuition, à la relation, à l exploration. Ainsi, le management et le travail collaboratifs deviennent des denrées convoitées, les conditions de la survie et de la performance dans un monde en crise de confiance, d envie et d implication. Mais la mise en place de processus collaboratifs est loin d être évidente. Elle se heurte à des freins culturels et structurels puissants : panne de confiance, montée de l individualisme, priorité donnée aux performances individuelles au détriment des objectifs communs, réticence à partager l information, logique de silos, etc. Pour dépasser ces barrières, notre conviction est que l immobilier fournit de puissants outils aux entreprises. Or celui-ci est encore bien souvent contre-productif au regard de ces sujets : restant aligné sur les conceptions managériales d hier, il se pose comme un frein au développement des pratiques collaboratives. Demain, l enjeu sera de faire de ce frein un catalyseur : un levier de collaboration, créateur de valeur. Plusieurs entreprises sont déjà entrées dans cette nouvelle ère. Les pages qui suivent sauront vous en convaincre Flore Pradère-Saulnier, Responsable Recherche Entreprises

4 1+1 = 3 Advance 4 Table des matières Le travail collaboratif, enjeu incontournable... 5 UN SUJET CLÉ DANS L AGENDA DES DIRIGEANTS... 5 Témoignage Entreprise : Alain André et Philippe Marty, ORANGE. Les enjeux de collaboration et de travail en mode projet, au cœur de la culture et de la stratégie d entreprise. DÉFINITIONS & PÉRIMÈTRE : LE MODE COLLABORATIF, QU EST-CE QUE C EST? Témoignage Entreprise : Cécile de Guillebon et Pierre Rousselet, RENAULT. Le travail collaboratif, réponse aux enjeux de qualité, de coûts et de délais. FREINS FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS Transformer les bureaux en catalyseurs du travail collaboratif LE POUVOIR DE L ESPACE ASSOCIÉ AU MANAGEMENT La proximité spatiale : un formidable levier d interaction sociale Témoignage Entreprise : UN GRAND GROUPE INDUSTRIEL FRANÇAIS. Le regroupement au service des synergies et de la circulation de l information. La théorie de l «énaction» ou comment l espace façonne les usages Regard d Architecte : Jean-Jacques Ory. Quand l architecture permet de trouver l équilibre idéal entre intimité et interaction. L espace : un rôle sous-estimé en matière de partage de connaissances et d innovation COMMUNAUTÉS INSPIRANTES Le campus universitaire Témoignage : Olivier Moreau, HEC. Horizontalité, animation et cadre de travail : les ingrédients de succès d un campus emblématique. Les ateliers d artistes Les espaces de coworking...31 Témoignage : Xavier Jaquemet, MUTINERIE. Les coulisses de l espace de coworking de l économie collaborative. TRADUCTION EN ENTREPRISE : LES BONNES PRATIQUES Les outils technologiques, puissants facilitateurs L environnement de travail, un outil incontournable mais délicat à manier : entre proximité, intimité et permissivité Témoignage Entreprise : Thierry Troadec, CREDIT AGRICOLE S.A. Retour d expérience sur l aventure Evergreen. Témoignage Entreprise : Martijn Dekker, UNIT 4 Pays-Bas. Les recettes collaboratives d un voisin bien inspiré. Conclusion... 42

5 5 1+1 = 3 Advance Le travail collaboratif, enjeu incontournable UN SUJET CLÉ DANS L AGENDA DES DIRIGEANTS Les dirigeants des plus grandes entreprises voient dans l amélioration du travail collaboratif une source d avantage concurrentiel. Aussi, si ce levier se cantonne encore fréquemment à des discours théoriques, sans répercussions sur les modes de fonctionnement organisationnels, de plus en plus d entreprises tentent aujourd hui d introduire une dimension collective dans leurs modes de travail et de management. PAROLES D ENTREPRISE Alan George Lafley, PDG de Procter & Gamble «Nous souhaitons que P&G soit reconnue comme l entreprise qui applique les meilleures méthodes de collaboration au monde, tant en interne qu à l externe.» Intelligence collective, en réponse au besoin d innovation dans un monde complexe Dans un environnement de plus en plus imprévisible, au sein duquel tout nouveau produit, service ou projet requiert le travail en commun d équipes pluridisciplinaires, le fonctionnement collaboratif devient la pierre angulaire du processus d innovation. Face à la complexité des enjeux business, le groupe, source d intelligence collective, se révèle plus performant que la juxtaposition des individualités. L heure n est plus à l invention née dans le cerveau d un seul mais à la co-création, gage d innovation. Car c est au carrefour des compétences et des métiers que les idées sont le mieux challengées et développées, réunissant les conditions d une prise de décision éclairée.

6 1+1 = 3 Advance 6 Agilité et efficacité, pour pouvoir mobiliser les talents «à la demande» dans un environnement de plus en plus compétitif En fédérant autour d objectifs communs, les structures collaboratives mobilisent l expertise de façon agile et optimale et jouissent de capacités d adaptation et de transformation remarquables. Elles profitent ainsi de puissants leviers d excellence opérationnelle : des sociétés comme IBM, Citibank, ou la NASA, qui ont misé sur le travail collaboratif, disent en effet bénéficier aujourd hui de marges accrues sur toutes leurs activités à haute valeur ajoutée. Capital social et social learning, afin de favoriser les synergies Mettre en place un fonctionnement collaboratif, c est également tirer efficacement parti du capital social de l entreprise, en faisant le constat que la valeur de l entreprise ne réside pas uniquement dans les compétences individuelles de ses collaborateurs (i.e. son capital humain), mais également dans les relations qu ils tissent entre eux - une ressource à la disposition de l entreprise mais souvent tacite et insuffisamment exploitée. Le travail collaboratif est justement le moyen d améliorer le partage d information et de connaissances : c est toute la force du social learning ou apprentissage social. Sens et «liant social», pour lutter contre la non-performance Le travail collaboratif permet de dépasser les frontières organisationnelles et de recréer de la solidarité. En outre, il favorise le développement d une vision partagée, qui réduit l anxiété face à l incertitude et à la peur de ne pas savoir faire. Au travers de la solidarité qu il instaure et du sens qu il véhicule, le travail collaboratif constitue donc un efficace outil de lutte contre les risques psychosociaux 1 et contre le danger de non-performance que ces derniers font peser. Car négliger l humain est rarement un pari organisationnel gagnant, et peut impliquer des sanctions économiques fortes. Favoriser les relations de collaboration, c est donc soigner son outil de production, en permettant l établissement de relations durables, c est-à-dire efficaces sur les plans économique, social et humain. PAROLES D ENTREPRISE Lewis E. Platt, Ancien PDG de Hewlett-Packard «Si seulement HP savait ce que HP sait, nous serions trois fois plus productifs.» A propos du social learning Le social learning repose sur le constat que l apprentissage est social par nature. Alors qu il passait traditionnellement par des cursus de formation bornés dans l espace, la forme et le temps, on reconnaît qu il se fait aujourd hui de plus en plus par le biais d une expérimentation pratique et continue, directement sur le lieu du travail, au gré des échanges quotidiens de pair à pair. Des études révèlent que l apprentissage programmé ne représente que 30% de ce que nous apprenons au travail. 70% de notre apprentissage est imprévu et informel, et repose sur le partage d expérience, l observation, la discussion, l entraide, la coopération... Source : David A. Cofer, Informal Workplace Learning. Practice Application Brief No. 10, 2000 «En mettant en avant le projet commun, les communautés collaboratives misent sur un socle de confiance et de cohésion organisationnelle plus solide que l intérêt personnel, plus souple que la tradition, et moins éphémère que le charisme émotionnel d un Steve Jobs, d un Larry Page ou encore d un Mark Zuckerberg» Source : Paul Adler, Charles Heckscher et Laurence Prusak, «Créer une entreprise collaborative», Harvard Business Review, Août Christophe Dejours, «Le remède au stress est dans le travail coopératif», Courrier Cadres, Décembre 2009

7 7 1+1 = 3 Advance TÉMOIGNAGE ENTREPRISE Alain André, Directeur des Ressources Humaines Philippe Marty, Direction Immobilière LES ENJEUX DE COLLABORATION ET DE TRAVAIL EN MODE PROJET, AU CŒUR DE LA CULTURE ET DE LA STRATÉGIE D ENTREPRISE «La collaboration et l esprit d équipe sont devenus des «liants» essentiels pour faire face à l environnement hyper-compétitif dans lequel nous évoluons. Avancer ensemble, de façon solidaire, est une condition essentielle de succès. L enjeu actuel n est plus d inventer - de façon isolée et individuelle, mais d innover collectivement, en réponse à des contextes complexes et mouvants.» Le travail collaboratif chez Orange? Les enjeux de collaboration et de travail en mode projet sont à la fois au cœur de la culture et de la stratégie d Orange. Au cœur de sa culture d abord, puisque cette dernière repose sur trois valeurs essentielles : simplicité, harmonie et transparence qui nous guident lorsque nous devons repenser notre environnement de travail, en réponse aux changements organisationnels. Ce sont des valeurs très porteuses, puisqu elles ancrent une conviction intime, qui nous conduit à voir dans le collectif plus de force que dans chaque individu pris séparément. C est d ailleurs le fondement de notre activité : nous sommes une entreprise de réseau, nous connaissons sa force pour véhiculer du contenu. Résultat : nos équipes travaillent quotidiennement avec des collègues situés sur d autres sites, en France ou à l étranger. Elles sont de plus en plus pluridisciplinaires. Le travail en réseau et le fonctionnement en plateaux se sont fortement développés. Et le besoin de collaboration sera plus important demain encore, compte tenu des importantes vagues de pré-retraites auxquels nous allons être confrontés : il sera en effet essentiel de capitaliser sur les connaissances des «anciens», et d en assurer la transmission aux générations qui suivent. En plus d être inscrits dans notre ADN, les enjeux de travail collaboratif répondent à notre évolution stratégique ; ils font écho à l internationalisation de notre groupe et à notre passage d une organisation très territorialisée (où tout était géré de façon locale) à un fonctionnement plus global, générateur de davantage de productivité. Des évolutions dictées par celles de notre marché (raccourcissement des temps de cycles produits, contact direct avec nos clients, importance du service, rôle majeur des connaissances et de l information, etc.) : dans un contexte de concurrence exacerbée, nous devons aujourd hui répondre à une exigence accrue de réactivité. Il s agit de nous montrer proactifs et d innover plus rapidement que nos concurrents.

8 1+1 = 3 Advance 8 Quelles réponses de l environnement de travail? Le rôle de l environnement de travail - et notamment sa conception en termes de structure, de rythme et de flux - par rapport à ces enjeux est déterminant. Notre nouvelle organisation du travail doit être portée par des aménagements en mode projet, reconfigurables et connectés. Mais par-delà les solutions techniques, il s agit de mettre en place une démarche de «co-construction guidée» avec l ensemble des acteurs concernés. Parce que l environnement de travail, pour rester pertinent, doit pouvoir évoluer en permanence, de même que l organigramme d une entreprise est constamment remanié. Un impératif qui soulève d importants défis sur le plan social, requérant la mise en place d une conduite de projet souple, adaptative et innovante. Zoom sur votre projet d Eco-campus de l Innovation à Châtillon Notre projet de Châtillon, qui doit regrouper sur un même site toutes nos équipes d innovation et de marketing stratégique, est au cœur de ces problématiques. Il devra permettre une meilleure qualité de vie au travail et un plus grand bien-être, tout en répondant aux enjeux du travail en mode projet. Ce campus répondra aux enjeux de collaboration au travers d un environnement de travail repensé : Il positionnera au plus proche les collaborateurs qui travaillent ensemble ; Il laissera une grande part aux espaces partagés et à l ouverture : nous visons un ratio de 90% de bureaux ouverts pour 10% de bureaux cloisonnés ; Il sera hautement technologique : virtualisation des ressources et stockage dans le «cloud», équipement en technologies «plug and play» et NFC («Near Field Com munication»), etc. ; Il offrira une grande flexibilité, en s appuyant sur des espaces variés et aisément reconfigurables, à même d accompagner le flux du travail sans freiner son efficacité ; Il introduira la sérendipité, c'est-à-dire la capacité à produire du hasard dans les rencontres et dans les relations, en travaillant sur les ambiances, les circulations et les lieux de déambulation : son parc sera notamment conçu comme un «trait d union» entre les espaces de travail ; Il sera un lieu au service du nomadisme, permettant à la fois la mise en place du télétravail et l accueil en son sein des salariés de passage ; Il sera un lieu ouvert : sur le monde, sur nos clients, sur les start-ups, etc. tout en répondant à nos impératifs de confidentialité.

9 9 1+1 = 3 Advance En conclusion Alain André, pouvez-vous nous expliquer les raisons qui ont conduit Orange à faire de vous le porteur du projet éco-campus? Philippe Marty, Alain André : quels en seront, selon vous, les facteurs clés de succès? La clé du succès résidera dans la méthode. Notre éco-campus sera d autant plus transformant que nous réussirons à mettre en place une conduite de projet d un genre nouveau, permettant d embarquer l ensemble des équipes et les partenaires sociaux : Pluridisciplinarité & intelligence collective. La réussite de notre projet dépendra de notre capacité à réunir autour de la table l ensemble des composantes de l entreprise. En tant que DRH, mon rôle sera d associer les dimensions de santé, de sécurité et de ressources humaines aux dimen- sions immobilières. Ecoute & accompagnement. En matière d espace, il y a l espace prescrit, l espace conçu et l espace vécu. La démarche gagnante reposera sur une écoute attentive, qui permettra de prendre conscience de la réalité de l es- pace vécu, et d installer une boucle vertueuse, afin d ali- gner peu à peu les trois types d espaces. Portage managérial & force de démultiplication. La réussite ne pourra être que collective et les managers devront être les ambassadeurs du projet, afin d en assurer le relais et la bonne appropriation par les équipes ceci est d autant plus important que notre projet sera porteur de ruptures.

10 1+1 = 3 Advance 10 DÉFINITIONS & PÉRIMÈTRE : LE MODE COLLABORATIF, QU EST-CE QUE C EST? Du latin collaborare («travailler ensemble»), la collaboration désigne le processus par lequel des entités travaillent ensemble pour atteindre un but commun. Il y a une idée de dépendance dans le fonctionnement collaboratif, qui le distingue de la simple interaction : ce qui est produit en commun ne pourrait être produit par une seule partie uniquement. Périmètre Le travail collaboratif peut se produire à petite comme à très grande échelle. Il peut impliquer une équipe restreinte, une équipe plus grande, plusieurs départements, l entreprise toute entière, voire l entreprise et son écosystème de clients, de partenaires, de fournisseurs. Le fonctionnement collaboratif associant des parties externes est d ailleurs en plein essor, favorisé par les stratégies d externalisation, et par la tendance montante de l open innovation, que beaucoup d entreprises de services expérimentent aujourd hui. Ce qu il est, ce qu il n est pas : travail collaboratif vs. travail coopératif Les chercheurs établissent une distinction fondamentale entre le «travail collaboratif» et le «travail coopératif», qui sont fréquemment confondus. Le travail collaboratif se fait quant à lui en collaboration du début à la fin, sans division fixe des tâches, et selon un principe d amélioration continue de chaque tâche et de l ensemble du projet ; les différentes parties disposent donc d une certaine liberté dans la façon de contribuer à l objectif commun, mais toutes sont responsables de l atteinte de cet objectif ; elles peuvent à tout moment influencer la succession des actions, car toutes travaillent sur les mêmes tâches ; les contribution individuelles sont constamment fusionnées. Une communication régulière est indispensable afin que chacun ait une compréhension de la progression collective et puisse ajuster son action pour garantir l atteinte de l objectif fixé. DÉMARCHE COLLABORATIVE Le travail coopératif se réfère à une coopération entre plusieurs personnes qui interagissent dans un but commun mais se répartissent les tâches ; chaque acteur connait dès le départ les tâches qui lui sont confiées, il les réalise de façon autonome et n est responsable que de ses propres tâches ; c est finalement la juxtaposition des actions de chacun qui permet de remplir l objectif commun, dont est garant le coordinateur du groupe ; DÉMARCHE COOPÉRATIVE BUT BUT Responsabilité individuelle Chaque personne réalise la tâche à sa manière Collaboration et coopération fonctionnent donc toutes les deux sur la base d une distribution des tâches, mais elles se distinguent sur la façon de les répartir, sur l existence d un lien de dépendance entre elles, et sur le sentiment de responsabilité partagée qui anime les individus qui réalisent ces tâches 2. Chaque personne réalise une partie de la tâche globale Responsabilité du coordinateur du groupe 2 P. Dillenbourg, M. Baker, A. Blaye&C. O MALLEY, The evolution of research on collaborative learning, 1996

11 = 3 Advance Le travail collaboratif requiert ainsi une forte interactivité, motivation et confiance interpersonnelle. Le facteur humain est central dans ce mode de travail, et peut rendre ce dernier plus difficile à mettre en œuvre qu un processus coopératif. Mais le mode collaboratif permet indéniablement d atteindre de meilleures performances en termes de réactivité, de capacité d adaptation et d optimisation des ressources. Par ailleurs, il s avère particulièrement puissant en matière d intelligence collective - chacun étant constamment attentif aux contributions des autres, afin d ajuster son action pour atteindre l objectif commun. Mécanismes. Don et contre-don ; donner, recevoir et prendre Le don repose sur des normes et des attentes complexes, qui structurent les relations professionnelles et déterminent l efficacité des entreprises. Les travaux du sociologue Norbert Alter sur les relations de travail 3 éclairent d un jour intéressant les théories du don et du contre-don développées par Marcel Mauss. 90 ans après l anthropologue, Norbert Alter porte un nouveau regard sur ces mécanismes - identifiés à l origine pour expliquer le fonctionnement de sociétés primitives - qu il transpose dans le cadre de l entreprise. Il met ainsi en lumière la part «primitive» des échanges entre collaborateurs, montrant que les relations de travail ne sont pas toujours régies par des contrats, mais par une logique qui conduit les collaborateurs à donner, à recevoir et à rendre. Ces mécanismes relationnels sont créateurs de liens. Ni complètement gratuit, ni pur calcul instrumental, le don en entreprise oblige la personne qui a reçu. Mais il requiert un niveau de confiance certain, et revêt une dimension affective, véhiculant des sentiments tels que la fierté, la sympathie, la gratitude. Cette logique de don et de contre-don est un formidable levier d efficacité collective. La gestion des situations imprévues, le partage de connaissances tacites, le «bricolage» permettant de trouver des solutions inédites à des problèmes non standards, font en effet largement appel à ces mécanismes informels, vécus par les collaborateurs comme des services rendus entre collègues, et alimentés par la volonté de construire du lien social, gage de reconnaissance et d identité une logique bien plus puissante que le simple dévouement à l entreprise. Et pourtant... combien de managers voient encore dans ces coopérations informelles une perte de temps, un bavardage inefficace, non directement utile à la réalisation des objectifs organisationnels? L entreprise efficace n est-elle pas justement celle qui sait reconnaitre la fonction sociale de ces interactions, s attachant à les encourager pour faire grandir l engagement de ses salariés? 3 Norbert Alter, Donner et prendre. La coopération en entreprise, Paris, La Découverte, 2009

12 1+1 = 3 Advance 12 TÉMOIGNAGE ENTREPRISE Cécile de Guillebon, Directeur de l Immobilier et des Services Généraux Monde Pierre Rousselet, Référent Corporate Espaces de Travail, Salles de Réunion et Véhicules d Entreprise LE TRAVAIL COLLABORATIF, RÉPONSE AUX ENJEUX DE QUALITÉ, DE COÛTS ET DE DÉLAIS Le travail en mode projet est partie intégrante de notre ADN. Il est une condition essentielle au développement optimisé de nos produits en matière de qualité, de coûts et de délais. Les enjeux de collaboration sont donc au cœur de notre approche en matière d environnement de travail et Renault a été un pionnier en matière de flexibilité des espaces de travail. Le cycle de vie d un véhicule (depuis sa conception et sa fabrication, jusqu à sa vente, son après-vente et son recyclage) est par nature très transverse ; il requiert le maillage de toutes les compétences et de tous les métiers de notre entreprise, à chaque stade de développement du véhicule. Le travail collaboratif correspond donc à un mode d organisation nécessaire chez Renault. Il nous confronte de façon récurrente à un questionnement fondamental : devons-nous nous organiser selon une logique projet ou métier? Chaque mode de fonctionnement ayant ses avantages et ses lacunes, nous basculons très fréquemment de l un vers l autre. 1 ère entreprise industrielle en matière de pénétration du télétravail : nous comptons aujourd hui près de 1500 télétravailleurs. 3. Le partage des espaces de travail et la collaboration, en leur sein, de populations très diverses en matière de culture, de niveau d études, etc. Nous avons déployé d importants efforts en matière d accompagnement, afin de favoriser le management transverse. Dans le cadre de notre rapprochement de Nissan, nous avons proposé à nos collaborateurs des sessions de sensibilisation à la culture japonaise. En outre, nous connaissons depuis de nombreuses années un puissant mouvement d internationalisation : nous sommes présents dans 128 pays. Nous avons donc investi dans des outils de nous permettant de collaborer à distance. A cela s ajoute le contexte de notre alliance avec Nissan, qui nous conduit à partager certaines ressources et certains services. A quels défis le travail collaboratif doit-il répondre chez Renault aujourd hui? 1. La rapidité. Nous sommes fortement challengés dans ce domaine : en témoigne la durée moyenne des cycles de conception d un véhicule, qui se réduit en permanence. Le temps de développement des véhicules constitue dans notre industrie une composante puissante d effica- cité. 2. L affranchissement de l ancrage physique au poste de travail. Plus de 80% de nos collaborateurs sont équipés d un ordinateur portable, afin de pouvoir travailler de fa- çon nomade au sein de leur site, mais également sur d autres sites ou à domicile. Renault est d ailleurs la

13 = 3 Advance Quelles réponses immobilières? Un mode d implantation et de travail très majoritairement en open space Chez Renault, tous les projets d implantation se font en mode open space : les règles d attribution des bureaux fermés sont très restrictives, nous permettant de dénombrer moins de 3% de postes de travail cloisonnés. Espaces collaboratifs d un nouveau genre Nous constatons aujourd hui que nos collaborateurs participent à de plus en plus de réunions, et que celles-ci sont de plus en plus informelles. C est une vraie rupture par rapport à il y a une dizaine d années - les gens se réunissaient moins, il suffisait de prévoir des salles de réunion de 6-8 personnes et plus, et une chaise visiteur au poste de travail, pour couvrir l essentiel des besoins de réunion. Par ailleurs, notre analyse de l utilisation des salles de réunion nous permettait de constater récemment : que 50% des réservations n étaient pas honorées ; que dans 40% des cas l échange réunissait au maximum 4 personnes ; que le besoin de disposer d outils facilitant le partage de documents sur des écrans était de plus en plus systématique. Afin d accompagner ces évolutions, nous avons totalement repensé notre offre en matière d espaces collaboratifs. Aujourd hui, presque toutes les salles de réunions sont équipées a minima d un matériel de projection (vidéoprojecteur ou écran plat) et d un téléphone ou d une «pieuvre téléphonique» ; nous mettons à la disposition de nos collaborateurs des «boquettes» : des petites salles pouvant accueillir jusqu à 4 personnes, équipées de tables en forme de trapèze et d écrans de partage. Nous les incitons par ailleurs à faire évoluer leurs comportements, afin de tirer pleinement profit des possibilités offertes par leur environnement de travail : les réservations de salles doivent systématiquement faire mention du nombre de personnes à réunir, et de plus en plus de managers utilisent leur bureau comme un espace de réunion - pour eux lorsqu ils sont dans les locaux, et pour leurs collaborateurs lorsqu ils sont absents. Compte tenu du succès des boquettes, notre objectif est dorénavant d équiper nos nouveaux espaces d 1 boquette pour 10 collaborateurs. Investissement dans les outils de travail collaboratif Aux côtés de la reconfiguration de nos espaces collaboratifs, nous avons doté nos collaborateurs de nouveaux outils. Téléphonie sur IP et agendas partagés sont entrés dans les mœurs. Messagerie instantanée, «live meetings» et partage de bureaux ou d écrans permettent à nos collaborateurs d échanger à distance sur leurs documents de travail. Résultat? Ces outils ont rendu possible la collaboration à distance et ont été très rapidement utilisés par l ensemble de nos métiers! De ce fait, l usage des équipements de visioconférence est devenu plus irrégulier : manque de besoin, ou inadéquation de l offre au besoin? La question est à l étude, d autant que l utilisation des outils collaboratifs est une solution intéressante en matière de réduction des dépenses liées aux déplacements professionnels, autre sujet sur lequel Renault est très vigilant

14 1+1 = 3 Advance 14 FREINS En transformant la façon de créer de la valeur, le travail collaboratif modifie profondément le rôle et les modes relationnels de chacun, entraînant des pertes de repères et d identité. De nouvelles difficultés apparaissent, liées à la taille des équipes, à leur dispersion géographique et au manque de proximité ou de terrain de jeu commun. Le travail collaboratif en entreprise : une révolution culturelle. Avec le développement du mode collaboratif, l entreprise entre dans une nouvelle ère - celle du partage de l information et des connaissances, et de la mutualisation des ressources, pour atteindre, ensemble, la performance. Certains collaborateurs sont réticents à partager leur contribution, craignant de voir leur travail se diluer dans le système global. Le management doit lui aussi se réinventer : il lui faut désormais fédérer autour du projet commun, mais également apprendre à partager l information, encore souvent assimilée au pouvoir... De nouveaux défis émergent.

15 = 3 Advance Une étude de la Harvard Business Review révèle que les quatre caractéristiques qui distinguent les équipes les plus performantes sont aussi celles qui peuvent nuire à leur succès. Equipes de grande taille, collaboration virtuelle, diversité des profils et haut niveau de diplômes sont en effet les atouts recherchés des équipes confrontées à la résolution de problèmes complexes, requérant le croisement des regards et des compétences... Cependant, ces mêmes caractéristiques sont aussi synonymes de dispersion et de difficulté à se réunir autour d une ligne directrice commune, se posant comme de véritables défis en matière de travail collaboratif. Source : Lynda Gratton et Tamara J. Erickson, Eight ways to build collaborative teams, Harvard Business Review, Novembre 2007 Taille d équipe et niveau de complexité La plupart des entreprises sont au départ simples, étant issues de la réunion de quelques personnes - et de leurs talents - autour d une idée. La prise de décision, la distribution des tâches et l échange avec les clients sont eux aussi simples et directs. Le partage du savoir et l innovation sont favorisés par une vision commune. L efficacité est au rendez-vous. Au fur et à mesure que les organisations grossissent, la simplicité originelle devient difficile à conserver. Des chercheurs 4 révèlent qu au-delà de 150 individus, connaître tout le monde en personne devient impossible, et des couches intermédiaires de pouvoir et de supervision se mettent en place. Pour continuer à croître et à gagner en efficacité, des processus sont instaurés, reléguant la prise de décision et l innovation à la périphérie. La vision d entreprise est désormais portée, non plus au niveau individuel, mais au niveau du comité de direction. L acquisition du savoir est formalisée, la spécialisation s accroit ; des silos se créent. A l échelle de l équipe, la question de la taille est tout autant fondamentale. Les petits groupes s avèrent en effet plus efficaces que les grands : à mesure que le groupe grandit, les difficultés de communication s accroissent. Lorsque 2 individus sont impliqués, il n existe qu une possibilité d interaction. Lorsqu ils sont 3, il en existe 4. Lorsqu il sont 4, il en existe 11, etc. En outre, la capacité de coordination se réduit : chacun avance de son côté, et les contributeurs sont progressivement moins conscients de l avancement du projet commun, ayant ainsi moins de facilité à se positionner. Des recherches établissent que le mode collaboratif serait le plus efficace au sein de groupes de 4 à 8 personnes. Dispersion géographique et difficulté à établir le contact Alors que les membres d un projet étaient traditionnellement localisés dans un même immeuble, voire dans un même bureau, ils sont aujourd hui de plus en plus distribués au sein de localisations n appartenant pas toujours aux mêmes sites, aux mêmes entreprises, au mêmes villes, ni mêmes aux mêmes pays ou continents. Cette dispersion géographique peut faire naître des difficultés à se parler, à se rencontrer et à travailler ensemble. Chacun ayant ses propres contraintes, il devient difficile de trouver des moments d échange. La communication asynchrone devient le canal privilégié, rongeant la spontanéité des relations. Pour éviter cet écueil, il faut planifier les rencontres - un moindre mal, qui n a toutefois pas la richesse de la «sérendipité» propre aux rencontres impromptues, nées au hasard d un couloir 4 Tom Peters et Robert Waterman, Le prix de l excellence 1982

16 1+1 = 3 Advance 16 Absence de terrain de jeu commun et difficulté de coproduction Hyperspécialisation, diversité des profils et des contextes, focalisation sur les objectifs individuels, organisation en silos... Autant de paramètres qui freinent le partage de l information, et se posent comme des défis au mariage des idées et à la coproduction. Ce travers est d autant plus important que la transmission de connaissances et l établissement de relations de collaboration requièrent du temps et que la majorité des entreprises, tout en prônant le travail collaboratif, accorde encore très explicitement la priorité aux performances individuelles - en témoignent les systèmes d évaluation et de bonus, qui restent massivement individuels. Sur-sollicitations et inefficacité Saturation des boîtes mails et multiplication des canaux de communication tendent à diviser l attention des collaborateurs et à diluer la vision d ensemble. S ensuit une incapacité à communiquer de façon efficace. En outre, les réunions de travail, en se multipliant, tendent à être moins bien préparées, moins bien animées et suivies avec moins d attention. Manque de proximité et de confiance Les membres d un groupe de travail ne se voyant pas tous les jours n ont pas l occasion de faire naître la proximité nécessaire à un travail bien fait. Ils ont du mal à se retrouver autour d une vision collective. Or, la dimension affective pouvant exister entre eux est un levier d engagement individuel et d efficacité. En outre, la précarité qui caractérise le monde du travail aujourd hui et le manque de reconnaissance dont se plaignent beaucoup de salariés ne les incitent pas à s investir - émotionnellement et physiquement - dans leur travail. Cette érosion de la confiance est à n en pas douter un frein à la fluidité des échanges. Complexité des relations, difficulté à établir le contact et à coproduire, perte d efficacité, manque de proximité autant de défis que des bureaux mal conçus peuvent amplifier. A l inverse, l immobilier bien pensé peut fournir de précieux outils. Il peut faire tomber les barrières, favoriser les échanges - tout en offrant à chacun une part d «intimité», stimuler l innovation, recréer du lien, réintroduire du hasard

17 = 3 Advance FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS Comment favoriser la mise en place d un fonctionnement collaboratif? Avant les solutions immobilières et technologiques, la première question reste celle des comportements nécessaires à l établissement de communautés et de pratiques collaboratives. En bref, pour collaborer, il faut vouloir, pouvoir et savoir collaborer. Vouloir, pouvoir, savoir collaborer Dans certains cas bien particuliers, le mode collaboratif peut être un fonctionnement naturel et spontané. C est souvent le cas dans des communautés bâties sur la confiance, entretenant des rapports exclusivement horizontaux, au sein desquelles chacun est prêt à partager de façon ouverte son savoir et son expertise. Ces communautés idéales ne sont pas légion. Toute entreprise qui grandit est confrontée au besoin de rationnaliser et de structurer son capital humain et immatériel, introduisant des échelons hiérarchiques, du flou, des processus Afin d installer une dynamique collective, l entreprise doit dès lors créer un environnement de travail qui donne envie, permette et apprenne à collaborer. Pouvoir collaborer nécessite d évoluer dans un environnement de travail favorisant les pratiques collaboratives, mettant à la disposition de chacun des espaces et des outils adaptés, introduisant de l interdépendance entre les contributions individuelles, bâti sur une animation managériale et des tableaux de bords communs Savoir collaborer repose sur l apprentissage des «bonnes pratiques» coopératives : écoute, solidarité, coordination, répartition du travail, coresponsabilité, etc. Vouloir collaborer requiert de comprendre les enjeux de l entreprise, de se sentir en confiance et d être prêt à s engager en faveur de l objectif commun. Des comportements volontaires qui tendent à être inhibés par les exercices hiérarchiques imposés. EN RÉSUMÉ : À CHAQUE DÉFI UNE PISTE DE RÉFLEXION DÉFIS PISTES DE RÉPONSES MANAGERIALES Taille d équipe et complexité Manque de proximité et de confiance Absence de terrain de jeu commun et difficile co-production Dispersion géographique et difficulté à établir le contact Sur-sollicitation et inefficacité Vision et objectif communs Convivialité et confiance Ethique de contribution, Interdépendance, Partage de responsabilités Règles d engagement, Support managérial, Formation VOULOIR POUVOIR SAVOIR

18 1+1 = 3 Advance 18 Vision et objectif communs Face à la croissance des équipes et à la multiplication des compétences, une vision et des objectifs communs sont indispensables. Afin d assurer une cohérence à l action collective, le groupe de travail doit partager un objectif clair, une ligne directrice qui guide sa stratégie et sa logique d action, permettant à chacun d identifier ce qu on attend de lui, et ce qu il peut attendre des autres. Cet objectif commun doit s appuyer sur la complémentarité des talents, offrant à chacun une place dans le projet collectif. Convivialité et confiance Le fonctionnement collaboratif, on l a vu, est un phénomène profondément social, qui requiert un niveau minimal de respect et de confiance. Cette dernière est intimement liée au sens que chacun parvient à donner à sa contribution, à la facilité d accès à ses collègues et à sa hiérarchie, au caractère authentique des relations qu il tisse avec eux, et à la reconnaissance de sa valeur individuelle. La question de la proximité est par ailleurs essentielle ; elle peut être favorisée

19 = 3 Advance par des efforts en matière de convivialité, visant à favoriser les interactions informelles. Une culture managériale qui prête attention à l atmosphère de travail, qui s attache à redonner envie de s investir, qui célèbre les réussites professionnelles et privées, et qui valorise l équilibre individuel, a toutes les chances de nourrir le sentiment d appartenance et de cultiver un terreau favorable à la confiance. Ethique de contribution, interdépendance et partage de responsabilités Créer un terrain de jeu commun requiert de travailler sur l organisation. D abord, en favorisant la transversalité, pour faciliter l émergence de relations plus horizontales. Par exemple, en permettant à toute personne, indépendamment de sa place dans l entreprise, d émettre de nouvelles idées et en la dotant d une capacité d action. Ensuite, en responsabilisant les acteurs, et en faisant émerger une «éthique de contribution», pour que l action de chacun ne soit pas régie par les enjeux individuels, mais par l atteinte de l objectif commun. Afin de favoriser cette orientation, il apparait primordial d introduire une part collective dans les modes d évaluation et de récompense organisationnels. Support managérial, règles d engagement, formation Les défis associés à la dispersion géographique sont souvent liés au fait que le groupe de travail, n étant pas habitué à collaborer en face à face, éprouve des difficultés à travailler à distance. Car l individu reste un «animal social», qui a besoin de ressentir, de tester, de cerner son interlocuteur. Autant de choses qu il est difficile de faire par le biais d écrans interposés. Des moments de rencontre physique sont donc indispensables, même si la majorité des échanges peut ensuite se faire de façon virtuelle. En outre, prévoir des interfaces d échanges (lieux, outils), mais aussi des temps de concertation et de débats est indispensable - sans toutefois tomber dans la sur-sollicitation, elle aussi néfaste à la productivité. Le rôle du management est à cet égard essentiel : le manager doit devenir l animateur de la communauté. Il peut encourager les comportements collaboratifs (ex : solidarité, esprit d équipe), ou encore aider le groupe à définir ses propres règles d engagement (ex : préférer l échange téléphonique à l échange d s, borner les horaires jugés «raisonnables» pour l envoi d s, etc.). Enfin, il peut identifier les besoins d accompagnement, de formation et de développement personnel.

20 1+1 = 3 Advance 20 Transformer les bureaux en catalyseurs du travail collaboratif LE POUVOIR DE L ESPACE ASSOCIÉ AU MANAGEMENT Le lien entre gestion du savoir et espace physique est fréquemment sous-estimé dans les entreprises. Pourtant, l espace son design et la façon dont il est utilisé a une grande influence sur les pratiques collaboratives et sur la performance organisationnelle. Dans la majorité des entreprises, l environnement de travail ne soutient pas le travail collaboratif. Celles-ci offrent en effet peu de choix quant au lieu et à la façon de travailler, leurs postes de travail sont majoritairement individuels, la plupart de leurs salles de réunion dépendant de systèmes de réservation manquant de souplesse, leurs ambiances de travail sont peu stimulantes, elles ne proposent que rarement des lieux dédiés permettant de passer des appels ou d organiser des vidéoconférences, etc. Résultat : en manque d espaces appropriés, les collaborateurs conduisent toutes leurs activités à leur poste, ce qui est source d inefficacité - pour eux, comme pour leur entourage direct. Bien souvent, de même que ces entreprises peinent à mettre en place des processus de travail véritablement collaboratifs, se cantonnant à un simple fonctionnement en mode coopératif, leurs espaces semblent n être conçus que pour soutenir l activité individuelle et la réunion occasionnelle, échouant à encourager les interactions et les échanges continus entre collaborateurs. L espace, mal géré, est donc à n en pas douter un frein à l établissement de pratiques collaboratives. La proximité spatiale : un formidable levier d interaction sociale L environnement de travail peut être un puissant outil pour favoriser les interactions et la socialisation. En effet, si les mécanismes de collaboration ne peuvent se réduire à ces deux éléments, il est évident qu interactions et socialisation constituent d efficaces leviers de proximité et de confiance. Si la proximité spatiale n est pas toujours évidente à doser, certaines entreprises savent aujourd hui particulièrement bien en jouer. C est le cas d IDEO, une entreprise de conseil en innovation et en design. Dans les bureaux d IDEO aux Etats-Unis, on modifie deux fois par an la localisation des équipes au sein des bâtiments. Ce changement d implantation induit pour chacun un changement de voisinage, qui l incite à faire évoluer ses habitudes en matière de territorialité, ses schémas de pensée et d actions. En matière de proximité spatiale, les travaux de Thomas Allen apportent un éclairage intéressant. Ils révèlent que la fréquence des interactions est directement liée au contact visuel, et donc à la distance phy- sique qui sépare les individus. Selon lui, au-delà de 25 mètres, les possibilités d interaction sont quasiment nulles. Source: Thomas J. Allen, Managing the Flow of Technology: Technology Transfer and the Dissemination of Technological Information Within the R&D Organization, MIT Press,1984

21 = 3 Advance TÉMOIGNAGE ENTREPRISE : UN GRAND GROUPE INDUSTRIEL FRANÇAIS Interview anonyme du Directeur de projet du regroupement LE REGROUPEMENT AU SERVICE DES SYNERGIES ET DE LA CIRCULATION DE L INFORMATION «Notre projet Convergence était un acte managérial important. En regroupant l ensemble de nos équipes de direction et nos fonctions support dans une tour à La Défense, au plus proche de nos unités opérationnelles, nous souhaitions favoriser les synergies et fluidifier la circulation de l information. Cette emphase mise sur le travail collaboratif a permis une profonde transformation de notre entreprise.» Nos bureaux parisiens constituaient le centre de gravité du groupe, vers lequel nos équipes opérationnelles convergeaient de façon quotidienne (200 allers retours journaliers en moyenne). Le regroupement sur un site unique permettait donc de projeter des gains d efficacité considérables. Alors que notre tour avait jusque-là été organisée, davantage au gré de l histoire que selon une logique d aménagement véritable, le regroupement était l occasion d un «reset total» en matière d organisation spatiale : Nous avons identifié de façon précise les relations entre les équipes, afin de les positionner au mieux dans la tour, pour favoriser les échanges, tout en minimisant les déplacements. Nous avons mis en place une Charte d Aménagement, porteuse de plus d équité. Dans le contexte de notre culture d entreprise, qui faisait traditionnellement du bureau individuel un signe de reconnaissance, le déploiement de cette charte a constitué une avancée importante. Désormais, il est établi que tout collaborateur a le droit à un poste de travail de 8m². Nos bureaux sont majoritairement ouverts et partagés, la taille des espaces partagés ayant été adaptée aux spécificités métiers. Les exceptions en matière de bureau individuel ont été définies en fonction des besoins du management opérationnel. Pour que le nouvel aménagement soit le plus efficace possible, nous avons particulièrement soigné la transition vers l espace partagé, en mettant en place une démarche de «collaboration dirigée» : en fonction des besoins identifiés en matière de voisinage et de bureaux individuels, nous avons positionné les équipes dans la tour et délimité la surface attribuée à chacune - ce découpage n était pas négociable. A l intérieur du périmètre qui leur était alloué, en revanche, les responsables de départements pouvaient librement répartir leurs équipes, afin de tenir compte des équilibres humains En outre, nous avons systématiquement organisé des réunions de retour d expérience 1 mois après l installation de chaque équipe, afin d ajuster l environnement de travail lorsque d éventuels dysfonctionnements étaient identifiés. Enfin, afin de faciliter le travail collaboratif, nous avons investi dans l amélioration de notre environnement de travail : En matière de technologies, nous avons accru notre équipement en matériel de visioconférence (21 salles équipées de façon «haut de gamme», avec 1 micro pour 2 personnes, au lieu du traditionnel «micro araignée», moins adapté aux échanges réunissant de nombreux interlocuteurs) et nous avons rénové notre réseau interne, pour plus d efficacité. En matière d espaces de travail collaboratif : nous avons désormais places en espaces collaboratifs pour postes de travail. Les espaces collaboratifs sont agrémentés de 300 «bulles», des petites salles de 3 à 6 personnes dans lesquelles nos collaborateurs peuvent se réunir ou s isoler en cas de besoin. Ce dispositif est complété par 200 salles de réunion de taille variable. Et nous avons dédié 3 étages entiers de notre tour à des plateaux projets. En matière d espaces de rencontres informelles : nous avons installé des points cafés à chaque étage ; nous avons entièrement rénové notre RIE (plus moderne et accueillant, mieux insonorisé) ; nous mettons également à la disposition des équipes 2 amphithéâtres et des salles de grande capacité, leur offrant la possibilité d organiser des événements

22 1+1 = 3 Advance 22 La théorie de l «énaction» ou comment l espace façonne les usages L architecture intérieure d un immeuble ne se cantonne pas à des questions de proximité spatiale. Plus généralement, elle entretient des relations étroites avec les dynamiques d interaction : par le biais de ses espaces, leur disposition dans le bâtiment, ses couloirs, ses salles de réunions, ses ouvertures, ses murs, ses matériaux (et leur transparence), ses connections entre les différents étages et plateaux, la quantité et de l efficacité de ses ascenseurs, etc. Tous ces éléments peuvent favoriser, ou au contraire contraindre, la création et le partage de connaissances, encourageant certains réseaux de communication et en décourageant d autres. Les ingrédients architecturaux ont en effet le pouvoir d amplifier, ou au contraire de faire tomber les frontières entre les départements par exemple, lorsque des lieux de rencontres informelles sont créés, au croisement de plusieurs territoires d équipes. La théorie de l «énaction» (traduction de l anglais affordances 6 ) désigne le processus par lequel un objet ou un espace communique sur les possibilités d action qu il offre : une poignée permet d attraper, une porte permet d entrer et de sortir, la signalétique d un bâtiment indique les circulations recommandées, etc. D après les chercheurs, ces messages façonnent les habitudes. Pourtant, beaucoup d entreprises pâtissent d environnements mal conçus, qui échouent à communiquer clairement sur leurs usages. Une phase de rodage est alors nécessaire, requérant parfois un effort de formation. A l inverse, certaines possibilités offertes par l espace ne sont pas systématiquement acceptées dans l entreprise. Cela a longtemps été le cas des lieux de pause, associés dans l esprit des managers à une perte de temps, inutile à la réalisation des missions confiées à leurs collaborateurs. Les interactions informelles qui naissaient dans ces espaces étaient alors découragées, voire interdites. Aujourd hui, il est reconnu que ces interactions spontanées ont une vraie valeur ajoutée en termes de coopération et de génération d idées. Et les entreprises considèrent désormais avec attention, dans leurs plans, le positionnement des lieux d échanges informels. Enfin, l espace collaboratif performant est celui qui sait apporter des solutions aux différentes situations de travail et de communication. La souplesse de (re)configuration de l environnement de travail est à cet égard critique. Les solutions technologiques mises à la disposition des collaborateurs doivent également être savamment définies : des outils trop rudimentaires ne permettront pas de supporter efficacement la variété des situations de travail et de communication, tandis que des outils trop sophistiqués compliqueront inutilement les modes de collaboration. C est ce dosage, entre souplesse et cadre de travail, entre liberté et infrastructure proposée, qui fera de l environnement de travail un contexte véritablement propice à l épanouissement des relations de collaboration. Comment expliquer le succès des lieux de brassage dans l entreprise? Une étude sur les liens entre confiance interpersonnelle et partage de connaissances révèle qu à niveau de confiance comparable, les interactions les plus créatrices de valeurs sont celles qui réunissent des collaborateurs entretenant les plus faibles liens relationnels. L explication : les collaborateurs entretenant des liens forts ont généralement développé les mêmes types de connaissances, de réseaux relationnels, de modes de pensée. A l inverse, les individus ayant des liens plus distants ont des connaissances, des compétences et des réseaux de relations plus distincts et donc plus complémentaires! On comprend dès lors aisément l intérêt des lieux de rencontres et de brassage dans les entreprises. Source : D.Z. Levin, R. Cross, L.C. Abrams et E.l. Lesser, Trust and knowledge sharing : A critical combination, James J. Gibson, The Theory of Affordances, 1977

23 = 3 Advance

24 1+1 = 3 Advance 24 REGARD D ARCHITECTE Jean-Jacques Ory QUAND L ARCHITECTURE PERMET DE TROUVER L ÉQUILIBRE IDÉAL ENTRE INTIMITÉ ET INTÉRACTION «Aujourd hui, la demande de nombreuses entreprises va dans le sens d une humanisation des espaces de bureaux : il s agit d offrir aux collaborateurs les meilleures conditions de travail possible, en offrant le bon équilibre entre intimité et interaction.» Les bureaux d aujourd hui sont-ils les mêmes que ceux d hier? Quelles sont les nouvelles attentes des entreprises? Et en matière de travail collaboratif? La liberté de mouvement devient un critère de premier plan, pour lutter contre l immobilisme lié au travail sur ordinateur. On recherche de nouvelles ambiances, on veut réduire les barrières hiérarchiques. Le bureau devient un lieu de vie : vous y passez beaucoup de temps, vous devez donc vous y sentir un peu chez vous! Le travail collaboratif répond à la nécessité de concilier efficacité et communication. Il traduit selon moi un désir profond de communication et d interaction en face-à-face, en réaction aux communications électroniques qui nous submergent aujourd hui, nous rendant souvent inefficaces. De quelles façons l architecture peut-elle répondre à ces nouvelles attentes? Les traductions en matière architecturale sont nombreuses : On voit se former des «chapelles» dans les entreprises, des lieux où les gens se retrouvent, échangent, célèbrent les petits comme les grands événements. On positionne désormais ces lieux de communication spontanée et de brassage dans les espaces centraux, au cœur de l entreprise : atriums, lieux de détente, etc. On travaille sur les parcours et les déplacements. On porte un nouveau regard sur les escaliers et les paliers d ascenseurs : on en fait des circulations agréables, plus vastes et plus lumineuses. On soigne les rapports entre intérieur et extérieur.

25 = 3 Advance On invente des lieux d évasion et de respiration, en investissant par exemple dans l espace de restauration, en créant des balcons et des jardins. En matière de formes, on va vers davantage d organique, et moins de formes orthogonales : c est une façon de plus d introduire de la souplesse et de l interruption dans les espaces de travail. Enfin, une notion à laquelle j accorde beaucoup d importance est la notion de «respectability» : au travers d espaces bien conçus, de l investissement dans de beaux matériaux (naturels, qualitatifs, qui donnent envie de toucher et d expérimenter), du travail sur la lumière et sur la transparence, il est possible de valoriser les collaborateurs, de leur faire sentir qu on les considère, qu on fait attention à eux. Ces choix architecturaux sont une opportunité inestimable de lutter contre «l écrasement» par la masse et par la banalité de l espace! Finalement, par rapport à ces évolutions, comment concevez-vous le rôle de l architecte? Notre rôle est d accompagner nos clients dans leurs réflexions, en leur faisant des propositions innovantes, capables de les bousculer un peu. L idée est d installer un échange, afin de trouver la meilleure façon de résoudre l éternelle équation entre créativité, culture organisationnelle et rationalité économique. Car l innovation en période de crise n est pas évidente, c est un investissement auquel toutes les entreprises ne peuvent / veulent pas consentir Photos : "Studios d'architecture ORY & Associés"

26 1+1 = 3 Advance 26 L espace : un rôle sous-estimé en matière de partage de connaissances et d innovation La création et l acquisition de connaissances sont des mécanismes complexes, ne pouvant se réduire à une affaire d intériorisation mentale : elles sont avant tout ancrées dans l interaction sociale, et sont ainsi très liées à l environnement «palpable» dans lequel évoluent les individus 7. Le constat : la création de connaissances ne se fait plus de manière individuelle et autonome dans les entreprises (vision traditionnelle). Elle ne peut pas non plus se cantonner à une question d outils technologiques (vision nord-américaine). Elle est devenue une activité fondamentalement sociale, reposant sur l échange interpersonnel et permettant à chacun de s appuyer sur les connaissances de l autre pour faire émerger, ensemble, de nouvelles idées. L espace joue dès lors un rôle fondamental pour rendre possible ces modes d échange et de partage et leur offrir un cadre dans lequel ils pourront prendre corps et se développer. Le concept de Ba dans la vision japonaise de la création du savoir Ce «contexte», propice au partage et à la création de connaissances, est ce que les Japonais dénomment le ba. Le terme remonte au philosophe Kitaro Nishida (début du XXe siècle), qui désigne de la sorte un espace à la fois physique, relationnel et spirituel, où réside un pouvoir caché et où l on reçoit de l énergie. Le concept est repris en 1995 par le professeur Nonaka, pour décrire les processus par lesquels les connaissances se partagent et se créent dans une entreprise. Selon lui, le ba peut être un espace physique (par exemple, le bureau ou un espace collaboratif), mental (expériences partagées, idées, valeurs) ou toute combinaison des deux. L atmosphère qui en résulte est propice au développement d interactions qualitatives. Le ba fournit un cadre «en mouvement», qui évolue sous l influence des contextes individuels (images mentales, expériences, connaissances), à mesure que les individus tissent des relations, entre eux et avec leur environnement. Au travers de cette dynamique, l information se dote de sens, les interprétations et les opinions s échangent, et de nouvelles connaissances se créent. Création de nouvelles connaissances Contexte individuel (images mentales, expériences, connaissances...) Contexte individuel (images mentales, expériences, connaissances...) Contexte partagé Espace relationnel (expériences paratgées, idées, idéaux...) Espace physique (bureau, espace de travail collaboratif ) Source : Nonaka, et Konno, The concept of ba : building a foundation for knowledge creation, California Management Review, M.F. Peschl et T. Fundneider, «Spaces enabling game-changing and sustaining innovations : Why space matters for knowledge creation and innovation»,journal of Organisational Transformation and Social Change, 2012

27 = 3 Advance Les conditions d émergence d un bon ba Nouvelle vision managériale. Le ba ne se décrète pas, il requiert une adhésion volontaire. Il implique une refonte du management pyramidal traditionnel, au profit d un fonctionnement plus participatif, porté par un climat d attention et de respect mutuel. Afin de favoriser les échanges et l autonomie des individus, le manager doit endosser un rôle d incitation, de délégation et de coordination. Qualité des relations. Le ba est fondamentalement relationnel et on s y investit parce qu il y règne un intérêt commun et que les relations humaines n y sont pas l objet d affrontements. Communauté de valeurs et d habitudes. Le ba doit s appuyer sur une même façon d envisager et de réaliser les choses. C est pourquoi il est plus difficile d établir un bon ba lorsque les individus sont dispersés géographiquement et qu ils ne communiquent que par les voies électroniques. Lieux d innovation pensés avec attention. Le ba ne peut se développer que dans des lieux d innovation minutieusement délimités. Ces derniers doivent renfermer une atmosphère unique, distincte des autres espaces de l entreprise - on parle parfois de «cocooning». L aménagement de vides, d espaces de tension créative et de lieux de rencontres sont également d intéressant outils. COMMUNAUTES INSPIRANTES Ateliers d artistes d hier, campus universitaires et espaces de coworking d aujourd hui constituent trois expériences de «lieux de travail - lieux de vie» partagés par des communautés inspirantes en matière de travail collaboratif. Des lieux souvent porteurs de nouvelles conceptions du travail, de la création, et des rapports humains... Dans quel contexte ces lieux ont-ils vu le jour et prospéré? Comment fonctionnent-ils? Quelles bonnes pratiques peut-on en retenir pour les entreprises? Le campus universitaire Le terme campus apparaît au XVIIe siècle au Collège du New Jersey (Université de Princeton, Etats-Unis). Ses racines latines font référence au «champ», au «large espace», à la «plaine». Le campus désigne alors le lieu, situé hors de la ville, qui réunit les bâtiments et l infrastructure d une université ou d une école. Il réunit au départ les bâtiments abritant les salles de classes et de recherche et, à mesure que cette notion s est généralisée, tous les lieux annexes à la vie de l école, tels que les bibliothèques, les restaurants, les résidences universitaires, les complexes sportifs Depuis la fin du XXe siècle, son sens s est encore élargi pour s appliquer aux complexes de certaines entreprises, généralement constitués de plusieurs bâtiments entourés d espaces verts. Le premier campus d entreprise fut celui du siège de Microsoft, inauguré à Redmond, aux Etats-Unis, en En France, c est Bouygues qui le premier tente l expérience, en créant Challenger, en Aujourd hui, 40% des entreprises du CAC40 occupent au moins un campus. Ceux-ci peuvent revêtir des formes assez variées les architectes imaginent désormais des «campus verticaux» et des «campus urbains». Toutefois, le campus continue de véhiculer un mode d organisation particulier, et arbore certains marqueurs reconnaissables : L unicité du lieu, visant à réunir, en un même endroit, différentes communautés entre lesquelles on veut favoriser les échanges ; Un soin particulier apporté aux espaces de rencontres et aux «places de villages», des lieux d échanges informels et de rapports horizontaux, de pair à pair ; La place importante de la nature et des espaces verts, autour des bâtiments et/ou à l intérieur ; Un haut niveau de services offerts aux collaborateurs.

28 1+1 = 3 Advance 28 TÉMOIGNAGE : HEC, UN CAMPUS EMBLÉMATIQUE Olivier Moreau, Secrétaire Général HORIZONTALITÉ, ANIMATION ET CADRE DE TRAVAIL : LES INGRÉDIENTS DE SUCCÈS D UN CAMPUS EMBLÉMATIQUE «La force du campus, c est sa capacité à mixer le avant, le pendant et l après les cours. La vie qui se développe dans cette petite ville est extrêmement riche. Elle participe,» au même titre que l excellence pédagogique et que l expérience acquise en entreprise, à une scolarité pleinement réussie. HEC est une petite ville, dans laquelle nos étudiants doivent avoir envie de vivre et se sentir bien HEC c est Une Grande Ecole et des formations MBA, Mastères spécialisés, Doctorat et formations pour cadres et dirigeants ; étudiants par an ; 3 bâtiments, réunissant des espaces pédagogiques et administratifs ; Une vie résidentielle, avec la possibilité d héberger jusqu à étudiants ; Des infrastructures d accueil, de sport et de restauration ; Une chapelle, des lieux de soirées, une infirmerie. Le campus, clé de voûte de notre esprit de «promo» Pour que cette ville fonctionne, il est important de construire un esprit d équipe et de «promo». C est cette idée qui a conduit HEC, en 1964, à quitter Paris intra-muros pour s installer dans un campus sur le Plateau de Saclay. Et le pari s est avéré gagnant : nos étudiants bâtissent de véritables relations de proximité, et des liens qui durent toute la vie beaucoup de couples se forment à HEC! Notre renommée dépasse désormais les frontières de l Hexagone : HEC attire de nombreux étudiants étrangers (près de 40% de nos promotions), ainsi que des professeurs de haut niveau venant du monde entier (90% de nos recrutements actuels). Nous bénéficions ainsi d un fort brassage culturel. en ligne avec les standards internationaux en matière de pédagogie et de cadre de travail (environnement vert). L étudiant étranger qui intègre HEC vient chercher à la fois le contenu de nos cours et la compréhension de la culture française et du mode de vie «à l européenne» : il veut confronter sa vision de la vie et de l économie à celle des étudiants français et des autres nationalités. Il est fondamental de favoriser ce croisement. L espace joue en la matière un véritable rôle. Et le résultat est là, puisque dans nos couloirs, 99% des gens échangent en anglais. Nos bâtiments reflètent une pédagogie ancrée dans le travail de groupe C est cette réflexion qui a guidé la construction de notre nouveau bâtiment, conçu par David Chipperfield, et réunissant l accueil du campus, l administration et l espace pédagogique du MBA. La nécessité d alignement sur les standards des grandes business schools internationales et l importance que nous accordons au travail collaboratif nous ont conduits à concevoir des salles de cours à taille humaine (amphithéâtres de 70 personnes), ainsi qu une multitude de Notre internationalisation a fait naître de nouvelles attentes Aujourd hui, nos étudiants et nos professeurs souhaitent bénéficier d une infrastructure de haut niveau,

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