Handicap et management Contribution à l élaboration d une politique handicap et à sa mise en œuvre

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1 Réseau de l Économie Sociale et Solidaire Pour l Égalité des Chances et la Conciliation des Temps Chambre Régionale de l Économie Sociale et Solidaire Rhône-Alpes Collège Coopératif Rhône-Alpes Handicap et management Contribution à l élaboration d une politique handicap et à sa mise en œuvre Recueil des productions [décembre 2007] Les partenaires : CRESS RA ADECAMB/CCB AFP/ESAT «Ateliers du Haut Vignage»

2 Cette contribution se range sous l axe III du Projet Respect «Professionnalisation et qualification des nouveaux champs de pratiques. La connaissance produite et diffusée tant lors de la journée de présentation publique de décembre 2007 que par le présent recueil, apporte sa pierre à la consolidation des savoirs, outils et méthodes, et partant à la professionnalisation des acteurs des processus de maintien et d intégration au travail des personnes handicapées, particulièrement à ceux qui agissent au sein des entreprises de l Economie sociale et solidaire. 2

3 Sommaire 1. Introduction Monographie 2.1. Monographie MACIF Monographie Leroy-Merlin Présentation EDF/GDF Maintien et intégration dans l emploi : facteurs clés de succès Pistes pour demain...51 En cliquant avec l outil main sur les chapitres de ce sommaire, vous accédez directement à la page indiquée. 3

4 1. Introduction La Chambre Régionale de l Economie Sociale et Solidaire (CRESS) et le Collège Coopératif Rhône-Alpes (CCRA), ont assuré la maîtrise d œuvre conjointe du présent travail. Celui-ci, en décrivant et outillant, par l intermédiaire de deux monographies approfondies MACIF & LEROY MERLIN et de la présentation EDF/ GDF, apporte sa contribution à l objectif de consolidation des ressources managériales pour le maintien et l intégration en milieu ordinaire de travail. Ce compte rendu comprend deux parties. Une première partie qui présente des points de vigilance pour la conduite et l analyse des investigations à venir ; une seconde, qui propose en synthèse des apports, quelques enseignements marquants. A propos de la conduite de l action Pour tenir l ambition de ce travail, à savoir : la production d une connaissance en GRH par la mobilisation d entreprises 1 auxquelles nous demandions d exposer dans le menu leurs politiques et pratiques d intégration, et partant de s exposer 2, un des atouts clés aura été la qualité du fonctionnement du groupe de pilotage institué fin La variété de sa composition 3, source de diversité, a été un aiguillon positif tout au long du travail. Elle a introduit une plus grande exigence d explicitation tant des notions celle qui vont de soi quand on est entre soi, par exemple les différences des entreprises de l ESS postulées comme des évidences, que de la méthode de travail, par exemple le choix de décrire et non pas de caractériser ; elle a par ailleurs facilité l élargissement de l investigation hors Economie sociale et solidaire : Leroy/Merlin, EDF/GDF. La constance de l engagement du noyau dur de ce groupe a été elle, précieuse pour procéder aux ajustements de l action rendus nécessaires par la difficulté (parfois) et la longueur (toujours) de l obtention des accords et des rendez-vous, ainsi que pour la production à proprement parler des monographies : validations et enrichissement des productions intermédiaires, mise en forme et validation finales par les entreprises. 1. Dont il est toujours utile de se rappeler qu à priori elles ne nous demandent rien! 2. Dans la cadre de la présentation publique du 20 décembre 2007 et par la publication du présent recueil. 3. Composition du groupe : Sylvain Brun, Chargé de mission Projet Respect - Alain Charvet, Chargé de mission ARAVIS Lyon - Serge Chomienne, Maître de conférences Lyon II - Denis Colongo, Secrétaire général de la Cress - Michel Duchamp, Administrateur CCRA - Christophe Everaere, Professeur des Universités Lyon III - Patrice Gonzalez, Chargé de mission Economie Sociale, Fondation MACIF - Arielle Hyver, Consultante en ESS, Coach - Capucine Roux, Stagiaire CCRA (Master RH & Organisation Lyon III) - Michel Ronzy, Responsable département ESS du CCRA. 4. Patrick Cohendet, Frédéric Crépet, Olivier Dupouët, «Innovation organisationnelle, communautés de pratique et communautés épistémiques, le cas Linux, Revue française de gestion, n 146, septembre /octobre 2003, p Ibid. p.105. Cette réussite, ressource «inattendue» du projet, consiste à avoir réuni un groupe de personnes «partageant un objectif commun de création de connaissance et une structure commune permettant une compréhension partagée», et la réalisation d une production collective. Nous venons de reprendre là, une définition succincte de la «communauté épistémique 4» et de nommer ainsi de manière plus générale cette ressource «inattendue». Prolongeons un peu la définition : La finalité des communautés épistémiques se trouve placée au-dessus des membres de la communauté. Ce qui définit une communauté est l existence d une autorité procédurale qui peut être explicite ou non. Une autorité procédurale correspond à un ensemble de règles ou à un «code de conduite» définissant les objectifs de la communauté et les moyens à mettre en œuvre pour les atteindre et régissant les comportements collectifs au sein de la communauté. [ ]. De plus, l autorité procédurale véhicule l idée de progrès vers le but cognitif fixé par la communauté. 5 Il nous paraît donc vraiment souhaitable et possible de prendre appui sur cette stimulante ressource qu est la «communauté épistémique 4» pour poursuivre, avec ténacité, le travail d incitation et d appui à l adresse des entreprises de l ESS. Nous savons tous et de mieux en mieux, qu en leur sein, des marges de progression pour l intégration et le maintien en milieu ordinaire de travail, existent. A propos de l inscription institutionnelle dans le champ de l ESS Le projet concernant la CRESS, s est inscrit dès son origine dans le cadre de sa mission générique ; à savoir la structuration de l Economie Sociale et Solidaire. Celle-ci répond aux logiques suivantes : 4

5 Produire de la cohérence Produire un environnement propice au développement de l ESS et de ses entreprises Créer entre les acteurs de l ESS les conditions pour œuvrer collectivement. Il convient de noter que mouvement de structuration de l ESS et mouvement de structuration de la CRESS sont concomitants. Parmi d autres, l un des axes sur lequel porte la structuration de l ESS concerne la «fonction employeur». C est ainsi que dans le courant de l année 2007, après avoir accueilli comme adhérents les syndicats d employeurs de l Economie Sociale, la CRESS a créé en son sein, sur le plan opérationnel, un «pôle employeur». La réflexion action menée dans le cadre de a fortement contribué à alimenter celle plus large du que faire?, et du comment faire?, tant au niveau de l ESS, qu au niveau de la CRESS pour poser concrètement la question de l intégration et du maintien des personnes handicapées en milieu ordinaire de travail. Ainsi, celle-ci ne pouvait être dissociée de celle relative à la structuration de la fonction employeur. Aussi, le projet s est-il donc identifié comme un élément constitutif du système d actions de la CRESS pour conduire son travail de structuration. La question de l appropriation des situations de handicap ne pouvait se faire que de manière progressive tant il est vrai qu il convenait de créer les conditions de cette appropriation ; ces dernières reposant sur : La nécessaire mobilisation des acteurs de l ESS, et notamment des réseaux et/ou «familles» sur la thématique du handicap. La nécessité de produire la logistique opérationnelle et structurante permettant de piloter, conduire, coordonner des actions auprès des entreprises. Or, en ce domaine, beaucoup reste encore à faire. C est dans ce contexte que la réflexion action menée dans le cadre de, outre les actions directement liées à la question du handicap, a suscité des mises en œuvre d initiatives telles que : la proposition de création d un pôle GRH pour l ESS dont la dynamique de réflexion et d actions est directement inspirée de celle mise en place dans le groupe de pilotage cette communauté épistémique, qui devra pérenniser le souci de prise en compte de la question du handicap. La création d un «espace régional de dialogue social» associant les partenaires sociaux (syndicats d employeurs de l ESS et syndicats de salariés). Cet espace régional a mis en place deux grandes thématiques de travail : Initiation et gestion des parcours professionnels en ESS Mutations économiques et sociales et développement territorial. Dans le cadre de la réflexion portant sur les parcours professionnels, devra, entre autres, être abordée la thématique du handicap. La structuration de l ESS nécessite de s interroger, au regard d un point de vue particulier, (la question du handicap), sur le positionnement de l ESS en général, de ses entreprises, en particulier par rapport aux autres types d économie et / ou d entreprises. Les analyses de pratiques effectuées au sein d une entreprise de l ESS (la Macif) et d une entreprise «capitaliste» (Leroy Merlin), enrichies du témoignage d une entreprise de service public (EDF/GDF), par le croisement qu elles proposent des expériences déployées au sein de formes d entreprises différentes, nourrissent utilement cette interrogation. Mais elles font un peu plus à notre sens : par «les bonnes pratiques» qu elles dégagent, elles fournissent des ressources pouvant fonder des initiatives nouvelles pour l ESS. Autrement dit, des éléments pour ne pas laisser les deux questions que faire?, et du comment faire?, sans réponse. Pour la CRESS RA, Denis Colongo Pour le CCRA, Michel Ronzy 5

6 2. 1. Monographie Macif rhône-alpes Rédaction : Arielle Hyver, avec la contribution de Sylvain Brun Au moment d entamer cette monographie consacrée à l observation de la politique d intégration des personnes en situation de handicap au sein de la MACIF Rhône Alpes, nous pouvons souligner que cette politique a déjà une longue histoire au sein de l organisation, et cette caractéristique nous offre l opportunité de pouvoir observer son évolution dans le temps. Ce sujet sera traité dans le cadre de la deuxième partie. Les supports utilisés pour la présentation de cette monographie sont accessibles en sélectionnant, avec l outil main, le lien ci-après : presentation macif.ppt 6

7 2. Monographie Première partie le contexte de l action «Nous montrons que l on peut réussir en respectant l environnement, en respectant les hommes, en respectant ceux qui travaillent dans les entreprises. Notre politique sociale volontariste se distingue très sensiblement de la politique sociale des entreprises capitalistes. Nous cherchons à faire de nos salariés, des militants mutualistes.» Jacques Vandier, Président d honneur MACIF, site Macif.fr (2003) 1. Activités et stratégie Un poids lourd du secteur assurance des biens, lancé dans une diversification depuis le début des années Assureur automobile à l origine, la Macif est aujourd hui devenue un groupe mutualiste aux activités diversifiées. Créé en 1960 à Niort, la Macif, Mutuelle d Assurance des Commerçants et Industriels de France et des Cadres et Salariés de l Industrie et du Commerce, appartient à la famille d origine des mutuelles d assurance traditionnellement spécialistes des assurances automobile et habitation. Devenue à partir des années 80, leader français de l assurance automobile, elle est restée longtemps «le premier assureur français de la famille». Depuis le début des années 2000, face à la détérioration du marché de l assurance automobile et à l intensification de la concurrence, la mutuelle a opté pour une stratégie de diversification en élargissant son offre sur de nouveaux marchés tels que la Santé 1, la Prévoyance, l épargne, l Assurance Vie ou encore, plus récemment, les Services à la personne. Aujourd hui le groupe Macif regroupe plus de 4,6 millions de sociétaires, et réalise avec près de 8000 salariés un chiffre d affaires consolidé de 4,7 milliards d euros en 2006, en légère baisse par rapport à 2005, après trois années de croissance portée par les 3 nouveaux secteurs d activité (+ 22 % depuis 2003). Le marché de l assurance française enregistre en effet pour la cinquième année consécutive une forte croissance du secteur de l assurance des personnes (+ 13 % en 2006), tandis que se confirme le ralentissement sur le secteur de l assurance des biens (+ 2% seulement). Globalement le marché connaît une profonde mutation depuis les années 2000 du fait de facteurs conjugués. La loi Chatel en 2004, en facilitant pour le consommateur la résiliation de contrats reconductibles a accru la volatilité du portefeuille clients. L instauration de nouvelles obligations comptables et financières et l évolution des règles prudentielles issues du nouveau code de la mutualité, ont conduit en quelques années à une forte concentration du secteur des mutuelles. 7

8 Les frontières de métiers tendant à se recomposer, on assiste à l offensive de nouveaux entrants, tels les bancassureurs dans le domaine de l assurance Dommages. Pour la MACIF, la diversification se poursuit, avec à l horizon 2010 un rééquilibrage de ses activités entre assurances des biens et des personnes ainsi que le développement de nouvelles activités : intégration des services à la personne, et mise à disposition d une offre bancaire venant en complément des activités de crédit à la consommation. Ces deux derniers projets, s inscrivent dans le cadre d une alliance stratégique conclue avec la Maif et les Caisses d Épargne. Répartition 2006 du chiffre d affaires % véhicules 4 et 2 roues 10% habitation 35% épargne, assurance vie 11% prévoyance et santé 4% autres activités Ces orientations stratégiques se traduisent sur le plan des ressources humaines par une forte évolution des métiers et par une exigence de dynamique commerciale, encore assez nouvelle pour une entreprise dont la croissance a pu se faire pendant plusieurs années sur le mode de la réception et du traitement de la demande spontanée. En termes d organisation, le groupe est segmenté depuis 1987 en 11 régions très autonomes qui gèrent 530 points d accueil physique (PAP) et 33 points d accueil téléphonique (PAT). C est donc le niveau régional qui constitue le niveau le plus pertinent d observation de la politique en faveur des personnes handicapées. En 2007, Macif Rhône Alpes 2 compte environ : sociétaires, 850 salariés, dont 110 managers, répartis entre le siège, les 70 points d accueil physique, les plateformes téléphoniques (Vénissieux, Andrézieux, Romans), et les sites de gestion (Andrézieux, Romans). 2. Le statut mutualiste Une caractéristique identitaire qui colore sensiblement l approche choisie pour l intégration des travailleurs handicapés. Régie depuis son origine par le code de la mutualité, La MACIF revendique de «n être pas tout à fait une entreprise d assurance comme les autres». «La MACIF n est pas tout à fait une entreprise d assurance comme les autres. Elle le doit à son histoire, à ses principes et à ses règles de fonctionnement. Nous avons communément l habitude de rappeler que les adhérents de la Mutuelle sont à la fois individuellement ses clients et collectivement ses patrons». édito site MACIF.fr, signé de Gérard Andreck, Président du groupe 1. À partir de 2002, en lançant la création d un pôle assurance santé, baptisé Macif Mutualité, elle rompt avec l accord tacite qui réservait autrefois ce secteur d activité à l autre catégorie de mutuelles, celles des mutuelles de santé, regroupées au sein de la FNMF, Fédération Nationale de la Mutualité Française. 2. Région administrative élargie, ajoutant aux 8 départements Rhône alpins les deux départements des Hautes Alpes et de la Haute Loire. Une identité d économie sociale vécue comme différenciatrice Inscrite dans ses statuts dès l origine, cette caractéristique identitaire a été portée et affichée fortement, notamment en la personne de Jacques Vandier, qui fut son président pendant trente ans, et qui rappelle volontiers le combat qu il dut mener lors d une assemblée de sociétaires à Lille en 1973 contre «une offensive qui visait le mutualisme et ses valeurs». Ce conflit interne semble avoir fortement marqué les mémoires, et constitue un élément de repère fondateur. En plus de son ancrage historique fort, cette caractéristique identitaire s est trouvée renforcée ces dernières années du fait des incertitudes pesant sur la pérennisation du statut des mutuelles dans le cadre de la construction européenne. Les principes différenciateurs du mutualisme, et plus largement de l économie sociale, ont en effet dû, dans les années 2000, être expliqués et communiqués 8

9 largement afin de faire reconnaître par la commission européenne la nécessité de penser des statuts spécifiques pour préserver leur existence au niveau européen. C est ainsi que ce contexte a pu conduire à mettre l accent sur le mutualisme comme caractéristique identitaire différenciatrice sur le plan stratégique. Cela conduit la MACIF à afficher clairement son appartenance au secteur de l économie sociale, ce qu elle développe dans de très nombreux documents de communication expliquant les particularités du secteur : gestion démocratique, non lucrativité, et solidarité en sont les maîtres mots. «Quels sont ces engagements qui, au fond, sont ceux de l économie sociale? La liberté d adhésion, la gestion démocratique, la juste répartition des excédents (que nous réinvestissons dans un meilleur service rendu à nos adhérents), la propriété collective, la solidarité. Au final, tous ces principes contribuent au dessein social qui est le nôtre : jouer un rôle régulateur du marché en mettant des produits de qualité à la portée du plus grand nombre de personnes. Cela n exclut pas pour autant que nous visions, comme les sociétés de capitaux, la performance économique sans laquelle notre pérennité serait compromise.» Interview de Gérard Andreck, Président du groupe MACIF. Depuis 2006, avec la création d une nouvelle identité de marque, la MACIF a inscrit la solidarité au cœur de sa communication, en choisissant de s adresser à la fois «au cœur et à la raison». D autre part, au delà de l affichage, il est vrai que la MACIF s attache avec constance, à traduire ses valeurs de référence en actions, comme le donnent à voir certaines réalisations telles que le fonds de solidarité en direction des sociétaires, quels que soient les accidents de vie rencontrés (déficience consécutive à une maladie ou à une difficulté sociale), ou son engagement envers ses adhérents en étant le seul assureur à proposer une garantie «chômage» au titre des contrats d assurance Dommages des particuliers, ou encore le projet MACIF Sourds initié en «Loin d être une notion du passé, le mutualisme fait écho à une aspiration humaine d honnêteté, de transparence et, par conséquence, de confiance. Il est en mesure de répondre, de façon optimale, à ce qui constitue une tendance profonde de la société : le besoin de sécurité collective.» Extrait du projet mutualiste adopté en 2005 Comme on le voit, les aspects du métier et du fonctionnement sont ici reliés par des liens de sens. Cette identité s exprime spécifiquement dans le mode de gouvernance, et elle se traduit également dans la gestion des ressources humaines. Le mode de gouvernance et ses liens avec la politique choisie Si l on devait résumer la particularité du mode de gouvernance que l on de la MACIF, on pourrait retenir trois mots : démocratie, pluralisme et culture du consensus. Tous peuvent être mise en lien avec les choix qui ont été faits en matière d accueil des travailleurs handicapés. Fonctionnement démocratique «Le sociétaire est individuellement assuré et collectivement assureur» La Mutuelle appartient à ses sociétaires 3 avec un pouvoir politique partagé (1 sociétaire = 1 voix) qui s exerce par l intermédiaire des représentants élus. Chaque région MACIF compte de 100 à 300 délégués régionaux, ce qui représente environ un élu pour sociétaires. 3. Ce qui a également l avantage d éviter à la Mutuelle d avoir à rémunérer des apporteurs de capitaux, mais aussi l inconvénient de ne pas lui faciliter l accès aux capitaux en cas de besoin. En 2006, la MACIF comptait 1888 délégués régionaux, qui ont élu, lors de leurs assemblées régionales 144 délégués nationaux. Les délégués nationaux, élisent les 24 membres du conseil d administration (hors administrateurs salariés, au nombre de quatre), ultime instance de décision à la MACIF. Chaque année, les délégués régionaux se réunissent en assemblée régionale. Ils prennent connaissance des comptes de leur région, présentent leurs «vœux», débattent de la marche des affaires et des objectifs à atteindre. L assemblée générale annuelle a lieu après les onze assemblées régionales. 9

10 Indicateur de la vitalité de cette vie démocratique, le taux de présence aux assemblées : en 2006, il a varié de 78 à 93 % dans les assemblées régionales, tandis que l assemblée générale ordinaire enregistrait un taux de participation de 97 %. Lien avec la politique en faveur des travailleurs handicapés : les premières expériences dites «pionnières» en faveur des personnes handicapées ont surtout concerné les sociétaires. Il est aussi souvent rappelé que le projet emblématique MACIF Sourds trouve son origine dans l idée d un sociétaire de l Ouest. Récemment, avec la montée de la pression concurrentielle et l évolution des métiers de conseillers vers une dimension commerciale plus proactive, la question s est posée : maintenons nous cette politique? La réponse apportée au niveau politique par les élus a été de choisir le maintien «parce que cela appartient à notre identité». Fonctionnement pluraliste En 2004, les cinq principales confédérations syndicales représentatives participaient à la célébration de «vingt ans de partenariat» avec la MACIF. Cette circonstance peu banale s explique par le fait que le système de démocratie représentative de la MACIF se conjugue à une représentation du pluralisme syndical. Au cours des assemblées qui organisent les scrutins, il revient aux centrales syndicales d établir la liste des candidats du collège salarié, en fonction de leur poids électoral respectif mesuré lors des élections prud homales. Le pluralisme syndical se trouve ainsi représenté jusqu au conseil d administration. «La vie démocratique est le moteur de l entreprise, le partenariat avec les syndicats est le carburant», résume un dirigeant de la MACIF. (L Humanité 17 septembre 2004) Lien avec la politique en faveur des travailleurs handicapés : dès son origine, après les expériences dites pionnières, cette politique s est trouvée inscrite dans un accord cadre avec les syndicats. Et c est encore aujourd hui le cas dans le cadre élargi de la diversité. Culture du consensus Le débat et la prise de décisions collectives constituent des caractéristiques recherchées par les entreprises de l économie sociale. Dans le projet mutualiste 4 adopté lors du congrès de Chantilly en 2005, la notion de consensus tient une place particulière : «Le consensus n est pas l absence de désaccord ; ce n est ni l harmonie universelle, ni l unanimité. C est le consentement à quelques règles, l adhésion à quelques valeurs tenues pour essentielles et l acceptation d une procédure pour surmonter les désaccords. En se référant à cette définition, les militants de la MACIF feront du consensus une pratique dynamique et constructive. Toutefois, s agissant des questions liées aux phénomènes de société, la MACIF prendra soin de rapprocher les points de vue, mais s interdira de trancher à l encontre des positions affirmées nationalement par les institutions partenaires.» Lien avec la politique en faveur des travailleurs handicapés : dans le cadre du premier accord d entreprise, l accueil de travailleur handicapé n a été imposé à aucun manager. On a choisi de s appuyer d abord sur les candidats volontaires afin que la démarche «fasse ses preuves». 4. Document qui formalise «l ensemble des valeurs, règles morales et principes d action au travers desquels on reconnaît l authenticité d un groupement mutualiste». évolutions récentes : audit RSE Les changements intervenus en 2006 à la tête de la MACIF ne paraissent pas devoir modifier fondamentalement la situation. Au cours des deux dernières années, le groupe MACIF semble avoir conservé, en les modernisant, les grandes lignes de sa gouvernance, en l élargissant notamment au domaine de la responsabilité sociale de l entreprise (RSE). Accroître la transparence est le sens donné à la mission d audit RSE confiée à VIGEO en Figurent, parmi les six domaines de responsabilité analysés, le respect des droits humains, qui contient notamment la prévention des discriminations, sujet en rapport naturel avec la politique concernant les travailleurs handicapés. 10

11 Au titre de la modernisation et d une traduction des engagements qui soit en phase avec les préoccupations sociétales, nous pouvons également citer la création en 2006 d une direction dédiée au Développement Durable. 3. Gestion des ressources humaines Caractéristiques des postes et recrutement des travailleurs handicapés Les métiers MACIF Rhône Alpes se répartissent entre deux grandes catégories. D une part les métiers dits gestionnaires, au siège et dans les sites de gestion, généralement pourvus au niveau Bac+4. D autre part les métiers commerciaux, en lien avec le public, qui représentent l essentiel des postes (environ 550). Il s agit soit d accueil physique, dans le réseau des 70 agences réparties sur le territoire, soit d accueil téléphonique, dans l une des trois plateformes d appel de la région. Les plateformes téléphoniques, actuellement en développement, constituent souvent «une porte d entrée» à la MACIF, accueillant des jeunes recrutés dès la sortie de l école, lesquels peuvent évoluer ensuite en interne vers des points d accueil physiques. Pour ces métiers, le niveau de recrutement est fixé à Bac + 2. Lorsque les pré requis de formation sont remplis, les candidats handicapés peuvent être embauchés sur des postes commerciaux. Les aménagements mobiliers sont gérés par le service logistique. Son responsable estime que pour les aménagements mobiliers, même s il faut y mettre des moyens 5 «on finit toujours par trouver une solution». En revanche, le poste informatique, qui n est pas un problème pour un handicap moteur, est beaucoup plus compliqué à aménager pour les personnes souffrant de handicap sensoriel (sourds et non voyants). L intégration de personnes sourdes et non voyantes a cependant fait l objet de dispositifs spécifiques qui seront présentés plus loin. Le recrutement est décidé et géré au niveau du siège. Lors du deuxième entretien, le manager concerné est invité à participer. Les critères jugés essentiels pour la tenue de ces postes sont : le niveau de culture générale, la qualité d élocution, le niveau d empathie, 5. Du fait d avoir choisi de signer un accord d entreprise, les dépenses d aménagement ne peuvent pas être prises en charge. Pour le recrutement de personnes handicapées, il arrive que l on soit moins exigeant sur le niveau de formation, du moment que la personne est jugée apte à tenir son poste, indépendamment de tout critère de productivité. On peut donc parler d une pratique de discrimination positive en faveur des personnes handicapées. En pratique, au moment des décisions de recrutement, la question est posée et envisagée avec le manager concerné pour savoir si l on peut ouvrir le poste à une personne handicapée. Si le poste le permet, une candidature de personne handicapée est retenue, parmi d autres, puis engagée dans la procédure habituelle d embauche (CV, lettre de motivation, entretien). Elle est ensuite soumise au chef de service. Si la personne handicapée détient les compétences requises pour exercer les fonctions, sa candidature sera choisie en priorité. Dans les années antérieures, cette procédure était facilitée par le fait que l entreprise avait constitué un «vivier» de candidats potentiels, en présélectionnant parmi les candidatures spontanées et les personnes rencontrées sur les salons dédiés au handicap, ceux qui avaient un profil de compétences leur permettant à priori d intégrer la MACIF. 11

12 Aujourd hui, les candidatures étant plus rares, il est plus difficile d organiser ces recrutements. De ce fait, les services supports, c est à dire la Direction qui gère l immobilier, les achats, les véhicules, l intendance, l informatique, sont davantage sollicités. Par la diversité de ses activités, ils représentent un environnement favorable pour accueillir une personne en situation de handicap, et ce d autant plus qu ils nécessitent un niveau de formation moins élevé que les deux autres pôles. Désormais, cet aspect est pris en compte dans tout recrutement des services supports, mais aussi dans son organisation : ainsi le réaménagement du magasin qui vient d être réalisé a été pensé de manière à pouvoir accueillir des travailleurs handicapés. Au total, la MACIF Rhône Alpes compte aujourd hui 43 personnes physiques handicapées en CDI. Mais seulement 10 à 20 % des managers sont concernés par la présence d une personne handicapée dans leur équipe. Politique générale des ressources humaines et ouverture d un chantier sur la diversité Au niveau de la Direction des Ressources Humaines, la volonté affichée est de «faire vivre au quotidien notre différence», ce qui s est traduit par des actions comme le passage aux 35 heures dès 1985, et, depuis 1999, à 31h 30, un effort de formation représentant 4,72 % de la masse salariale, ainsi que par des rémunérations et conditions de travail qui font référence au niveau de la profession. Lors d une enquête d opinion interne réalisée en 2004, 79 % des salariés du groupe MACIF se déclaraient fiers et satisfaits de travailler dans l entreprise, et 71% reconnaissaient apprécier le niveau de rémunération et les avantages sociaux. [Cependant les deux tiers d entre eux attendaient davantage de reconnaissance et de meilleures opportunités de promotion et de carrière.] De cette situation a découlé naturellement pendant plusieurs années une forte attractivité de la MACIF en tant qu employeur, et un afflux régulier de candidatures spontanées, ressource précieuse pour la politique de recrutement. S y ajoute un turn over quasi inexistant. Depuis le début 2007 la MACIF a mis en place un nouvel accord d entreprise. Destiné à «moderniser son statut social pour préserver la performance mutualiste», ce nouvel accord répond en partie aux attentes identifiées lors de l enquête de 2004, et permet surtout d intégrer la forte évolution des métiers au sein du groupe liée d une part à la diversification entreprise et d autre part à l accroissement de la pression concurrentielle, qui impose une meilleure prise en compte de la dimension commerciale 6. Cet accord comprend notamment l ouverture d un chantier dédié à la diversité au sein du groupe MACIF. 6. L accord formalise les changements suivants : répertorier l ensemble des nouveaux métiers développés au sein de l entreprise au cours des dernières années, définition d un statut social «moins égalitaire et plus équitable», avec l introduction d augmentations individualisées en plus des primes collectives accompagnement de l évolution professionnelle de manière plus structurée : 30h de formation sur trois ans pour tout salarié de plus de deux ans d ancienneté. Au titre de la diversité, l accord prévoit de garantir à l ensemble de ses salariés «l égalité des chances à toutes les étapes de leur vie professionnelle». Il a donné lieu à des programmes d actions spécifiques pour différentes catégories de publics : les jeunes, et notamment ceux issus de l immigration les femmes, qui ont vu leur effectif augmenter sensiblement chez les cadres les seniors, les militants syndicaux ainsi que les personnes handicapées. Cet engagement s est trouvé mis en lumière le 10 octobre dernier par la signature de la charte de la diversité, et l annonce de la création, en partenariat avec l ENASS (École Nationale d Assurance) de la première formation qualifiante à destination des personnes handicapées. 12

13 Deuxième partie décrire et outiller Observations, enseignements et questions qui nous paraissent pouvoir être tirées de la pratique MACIF en matière d intégration et de maintien des travailleurs handicapés «Il a fallu 15 ans pour que l ensemble des acteurs acceptent que la différence ne génère pas de différence» Un dirigeant MACIF en Une trajectoire déployée dans le temps : premiers pas et effet d apprentissage La politique historique vis à vis des personnes handicapées, tant sociétaires que salariés, a déjà connu différentes étapes, et se trouve aujourd hui intégrée dans une politique en faveur de la diversité. Les différentes étapes Première étape : actions et expériences pionnières sans cadre politique formalisé pendant dix ans ( ) Pendant une longue période, la question de l accueil des personnes handicapées n a pas été formalisée au sein de la MACIF, mais diverses expériences régionales l ont en quelque sorte préparée. Tout d abord sur le terrain, en direction de collectivités ou organismes clients, différentes initiatives de prise en compte du handicap se sont développées. Exemples : Initiative terrain : gestion de l accès à la plage pour les personnes en chariot dans les résidences touristiques gérées par les Comités d entreprises Au niveau national, à partir de 2001 : le projet d adaptation des services MACIF à destination d une population de 5 millions de personnes sourdes ou malentendantes en France, grâce à l initiative des élus des sociétaires. Ces expériences «pionnières» tournées vers l externe, ont peut être contribué à l émergence d une action davantage centralisée et structurée, visant cette fois l intégration de personnes en situation de différences comme salariées de la Macif. Elles auront du moins constitué un terreau favorable à cette émergence. D autres expériences en direction cette fois de travailleurs handicapés ont également eu lieu dans des périodes antérieures. Elles présentaient alors la caractéristique d être ciblées sur des lieux définis, et adressées à des handicaps spécifiques. Ainsi entre 85 et 88 a été créé sur Lyon le premier centre d appel avec des non voyants et mal voyants. Deuxième étape : le premier accord d entreprise : principe de volontariat En 1999, le premier accord d entreprise formalisant un engagement d accueil et de maintien dans l emploi de travailleurs handicapés est signé par la MACIF. Le déclic initial de cette démarche semble avoir été une intention politique d implication «citoyenne», et d affirmation de «la différence économie sociale», faisant suite à une incitation forte des partenaires publics. 13

14 Lors de cette étape, la stratégie choisie pour la mise en place de l accord a été de faire appel aux volontaires en prenant appui sur un groupe moteur d une dizaine de cadres (sur un effectif de 110) convaincus et désireux d agir. C est ainsi que les postes ouverts aux travailleurs handicapés ont d abord été définis par la capacité d accueil de ceux qui allaient les encadrer. Un accompagnement et un soutien dans la durée ont été procurés aux cadres qui s étaient engagés, et il a été fait appel à l appui d experts externes. à l issue de cette période, la réussite de l intégration des travailleurs handicapés avait été démontrée. Il en ressortait qu il était inutile de prévoir des emplois «réservés». L objectif affiché étant au contraire de faire en sorte que lorsqu un travailleur handicapé entre, il soit considéré comme tout autre salarié, et ait droit au même environnement professionnel. Ce qui devint l orientation de la troisième période. Troisième étape : généralisation, dans le cadre du deuxième accord d entreprise Pour respecter l esprit des engagements pris (ouverture générale à l accueil de la différence), mais aussi, de façon pragmatique, pour que l intégration soit réussie, et pour qu elle perdure dans le temps, il est apparu qu elle ne devait pas rester un phénomène isolé, réservé à certains volontaires. Une généralisation des recrutements de travailleurs handicapés a donc été initiée, avec comme corollaire une action de sensibilisation systématique de tous les chefs de service. À ce stade, un certain nombre de résistances se sont manifestées : moindre taux de présence que prévu aux journées de sensibilisation, mise en avant de spécificités liées au poste interdisant l accueil de travailleurs handicapés C est donc ici que la capacité de maintenir le cap avec fermeté s est trouvée sollicitée avec insistance. Quatrième étape : inclusion de l action dans le cadre élargi de la gestion de la diversité En 2006, le troisième accord en faveur de l insertion et de la promotion des personnes handicapées a été signé, en complément d un accord d entreprise portant sur tous les volets de la diversité 7. S agissant des personnes handicapées, il comprend deux objectifs majeurs : recruter 10% de personnes handicapées sur la totalité des recrutements en France, soit 50 personnes, atteindre un taux de 4 % de personnes handicapées en 2008, puis le faire progresser à 6 %. Aujourd hui la MACIF compte 253 travailleurs handicapés au niveau national sur un effectif global de près de 8000 personnes, soit 3 %. Sur ce total, la région Rhône Alpes représente 15 % du national, et affiche un taux sensiblement supérieur à la moyenne nationale avec 5 % de travailleurs handicapés. Avant 2005, ce taux était de 9 %, mais le nouveau mode de calcul introduit en 2005, l a fait tomber à 5 %. Contexte actuel La MACIF Rhône Alpes s est donnée l objectif d atteindre dès 2008 un taux de 6 % de salariés en situation de handicap. Mais pour la première fois, du fait de la tension sur le marché du travail, la tendance s inverse en matière de recrutement : les candidatures spontanées qui représentaient en Rhône Alpes jusqu à cent CV par jour se font aujourd hui beaucoup plus rares. Parmi celles ci, malgré les informations en bonne place sur le site internet indiquant que tout recrutement leur est ouvert, et la présence sur les salons liés au handicap, il y a très peu de candidatures spontanées de la part de personnes handicapées. Le problème est d autant plus aigu que le besoin de formation pour les postes qui sont à pourvoir (en majorité télé conseillers à vocation commerciale) est du niveau Bac Les jeunes, et notamment ceux issus de l immigration ; les femmes ; les seniors ; ainsi que les personnes handicapées. En 2006 un seul recrutement a eu lieu, et en 2007 aucun, malgré 50 candidatures examinées, dont 4 ayant fait l objet d un rendez vous. Cela s explique notamment par le trop faible niveau de formation des personnes. 14

15 En effet, parmi les candidats handicapés qui postulent, beaucoup le font dans le cadre d une démarche de reconversion après une perte de poste liée à un accident de la vie. Mais ils viennent de métiers très différents qui souvent correspondent à une formation de type CAP. Or, même lorsqu on met en place une formation interne, l expérience montre que souvent, les candidats qui n ont pas le niveau bac au départ ont beaucoup de mal à la valider. Pour pallier cette difficulté de recrutement, la MACIF a annoncé en octobre qu elle créait avec l ENASS (École Nationale d Assurance) la première formation qualifiante en assurance à destination de personnes handicapées possédant un niveau Bac. Elle indique souhaiter intégrer les stagiaires à l issue de leur année de formation sur des postes de télé conseillers. Parallèlement, une sensibilisation est lancée en interne, afin que les personnes qui rencontrent des difficultés de maintien dans leur poste du fait d un handicap survenu puissent le faire reconnaître officiellement (RQTH). Mais le handicap restant un peu «tabou», la démarche n est pas toujours faite. Pourtant, lorsqu un handicap est présent, cette reconnaissance officielle clarifie les choses au niveau de l employeur, dit on à la MACIF, car il devient plus clair qu on doit tenir compte du handicap dans le rythme de travail. Enfin, beaucoup d énergie continue d être consacrée aux actions de maintien en poste et/ou d évolution des personnes handicapées qui voient leur situation se dégrader, soit du fait de l évolution du travail, soit du fait de l évolution de leur handicap. Nous y reviendrons ultérieurement. 2. Un discours partagé : la nécessité d une volonté politique Lorsqu on leur demande quelles sont les conditions qui ont permis à cette expérience de se réaliser et qui leur paraissent devoir être transmises à d autres organisations, les interlocuteurs MACIF, à quelque niveau qu ils soient, et chacun à leur manière, reviennent à une même idée : la nécessité d une volonté politique claire et manifeste. L. T. conseillère formée à la langue des signes le dit à sa manière directe et spontanée : «Je me suis demandée ce qu on attendait de moi : s agissait il de faire de l argent sur le dos des sourds»? Elle a posé la question à la direction, et dit avoir reçu des réponses qui l ont rassurée sur ce point. Et de préciser : «Au départ, quand on m a parlé de l opération à la MACIF, j ai pensé que ce n était pas sérieux. Je venais d une entreprise qui n avait pas du tout la même éthique.» «Quand le projet est porté par la direction, c est toujours porteur et moteur. Cela ne veut pas dire qu il ne faut pas également mener une action plus élargie», dit de son côté François Eugène, Directeur des Services logistiques. Jean Octave Dupont, Directeur régional, et autrefois DRH, souligne qu une volonté politique claire, constante, progressive, pragmatique et persévérante a été nécessaire pour encourager et pour continuer d impulser cette politique tout en la dotant de moyens conséquents. 8. Toutefois, en signant un accord, l entreprise s engage à fournir les moyens nécessaires, et ne plus bénéficier des aides de l Agefiph. Michel Gauthier actuel Directeur de Ressources humaines, le dit aussi : «La première clé, fondamentale, c est d avoir un texte de référence, un engagement de l entreprise 8. La deuxième, c est la volonté de le mettre en pratique, car ce n est pas facile, il n y a rien d acquis. Il faut en permanence expliquer et ré expliquer le sens du projet, et pourquoi on ne peut exiger la même cadence de travail, avec pourtant le même salaire. Accompagner et soutenir le manager qui se fatigue de devoir tout redire à une personne qui perd la mémoire immédiate, trouver une solution de changement de poste pour la personne qui développe une pathologie supplémentaire générant des crises d agressivité lorsqu elle est sous pression. Alors on ré explique le pourquoi : imaginez si c était à vous que cela arrivait ; réalisez que pour une personne handicapée, perdre son emploi, c est un peu perdre une famille» 15

16 La nécessité de ce volontarisme politique s explique notamment à ses yeux par le fait qu il existe deux niveaux de difficulté à franchir : au départ, avant le recrutement, il faut lever l obstacle de la représentation du handicap et l ouverture à la différence ; ensuite, dans la durée, l évolution de carrière et le maintien en poste des personnes handicapées génèrent «un chantier permanent d innovations afin de lever les contraintes». D où l importance, ajoute t il, de n être pas seul face aux problèmes soulevés : «On est toujours plus intelligents à plusieurs». 3. Problématiques du suivi, du maintien dans le poste et de l évolution de carrière Avec le recul du temps, la MACIF Rhône Alpes a pu mesurer l importance et les particularités de l évolution de la personne handicapée dans son poste. À la base, il s agit déjà de comprendre qu une personne handicapée demandera plus d attention et un suivi plus rapproché de la part de son manager, car des difficultés restées inaperçues par l entourage peuvent se présenter régulièrement et générer des blocages sérieux s il n existe pas la confiance et l ouverture suffisante pour en parler rapidement. Il faut aussi prévoir les adaptations et traductions nécessaires dans de multiples situations : traduction en braille, restitution directe ou sur cassette audio des comptes rendus de réunions de l équipe, du comité d entreprise, du journal d entreprise Par effet rebond, le manager dont l équipe comprend des travailleurs handicapés aura lui aussi besoin de pouvoir compter sur un soutien particulier pour dépasser les moments de lassitude ou de découragement, et faire face aux difficultés qui surviennent avec la personne elle même ou au sein de son équipe. À la Direction des ressources humaines de la MACIF, on parle de «ligne ouverte» pour les managers, pour indiquer la volonté de disponibilité en continu afin de ne jamais laisser l un d entre eux seul face à une difficulté. Des moyens d accompagnement externes peuvent également être mobilisés. Mais au delà de ce suivi de base, se présentent des problématiques plus spécifiques. Trois problématiques ont été rencontrées : le maintien dans l emploi pour une personne dont le handicap s aggrave, le maintien dans le poste lorsque le métier ou l organisation du travail évolue, et enfin la question de l évolution de carrière du travailleur handicapé. François Eugène et Michel Gauthier, vers qui remontent ces questions, en sont d accord : les solutions se trouvent au cas par cas : «On fait de la haute couture». Certains dossiers se traitent comme «naturellement», d autres prennent un an avant qu une solution ne puisse être trouvée. Un ensemble de partenaires et de moyens sont mobilisés : bilan de compétences, avis d un médecin et d un psychologue du travail, réflexion sur l aménagement du poste ou sur la réorganisation des tâches On explore toutes les possibilités d aménagement : achat de matériel, adaptation du temps de travail, arrêt de travail, mi temps thérapeutique, etc. Dans le cas où le maintien en poste s avère impossible, ou n est pas souhaité par le salarié, le reclassement sur un autre poste est privilégié. C est à ce moment que la personne fait un bilan de compétences, tandis que l encadrant examine toutes les pistes de reclassement en interne. Cette étape associe l ensemble des parties prenantes : le DRH, le chef de service, les collègues, le salarié. 16

17 «Ce que nous avons en tête dit François Eugène, ce sont trois objectifs : le maintien dans l emploi, sortir la personne de la situation infernale dans laquelle elle se trouve, et l entreprise avec elle, lui trouver un travail qui ait une vraie utilité, car la mettre dans un coin serait encore plus difficile à vivre.» Il s agit donc, en priorité, de ne pas fabriquer d exclusion, car intégrer une personne handicapée engage l employeur à envisager toutes les solutions de placement. Parmi les cas que la MACIF Rhône Alpes a été amenée à traiter : Celui d une personne affectée à la distribution du courrier, à laquelle le médecin vient à interdire la station debout et les déplacements. La distribution du courrier lui étant désormais interdite, la tâche est répartie au sein de l équipe, et la personne est réorientée sur un poste dédié à l immobilier, sur un temps partiel. Il faut convaincre la personne concernée que son travail reste utile, car elle même vit mal la perte de sa tâche. Une autre personne, quinze jours après son recrutement, se voit arrêtée pour plus d un an. La question se pose : doit on mettre fin à la période d essai? Le choix a été fait de lui conserver sa place pendant douze mois. Aujourd hui de retour à temps partiel la personne bénéficie d un plan de formation individualisé pour lui permettre de s approprier sa fonction. La question reste ouverte également des personnes non voyantes qui ont été recrutées voici plusieurs années sur des postes de conseillers téléphone, et qui souhaitent évoluer. Le sentiment de ne pas évoluer génère de l amertume et de la frustration. Pour l une d entre elles qui avait l informatique pour hobby, une solution vient d être trouvée dans les services support. Cette personne travaille aujourd hui à distance et ne se rend à la MACIF qu une fois par semaine. Le constat de ces difficultés pourrait paraître aride. Pourtant, ce n est pas l impression que dégagent les entretiens avec nos interlocuteurs de la MACIF. Voici ce qu ils en disent. Pour eux, la personne handicapée est certes un peu moins performante mais cela est pris en compte dès le départ dans les objectifs, et en même temps cela crée un regard différent chez les autres membres de l équipe. On doit parfois apprendre à accepter qu il y ait des erreurs, mais cela peut créer de l entraide. D autre part, à constater la motivation et l engagement dont font preuve la plupart des travailleurs handicapés, on est moins enclin à se plaindre de ses propres difficultés, et il se crée une forme d émulation. Cela permet aussi à chacun de se dire : si quelque chose de grave m arrivait, l entreprise serait quand même là. Pour la MACIF, il est vrai que cela rend visible, en le matérialisant et le crédibilisant le nouveau slogan au cœur de son identité stratégique : «la solidarité est une force». Au final, selon F. Eugène et M. Gauthier, il semble que l intégration de personnes handicapées dans une équipe représente un facteur global de facilitation du travail d équipe, un renforcement du sentiment d appartenance et aussi de l ouverture à l autre, à la différence et au changement. Autant de résultats que certaines organisations recherchent aujourd hui dans le but d améliorer la performance collective! Mais n oublions pas le paradoxe qui existe au cœur de ce constat : c est justement parce que ce n est pas l effet recherché, parce qu on ne peut être soupçonné de «calcul» que ce résultat peut être espéré. Car ce qui est en jeu, c est l authenticité de l engagement d ouverture aux personnes handicapées, et, plus généralement, la capacité à accepter chacun tel qu il est, avec ses différences. 17

18 Zoom sur le projet Sourds Le projet MACIF sourd est très emblématique de la politique MACIF. En effet il associe la prise en compte du handicap chez les sociétaires et le recrutement d une personne sourde. D autre part il contribue à sensibiliser clients et salariés à la problématique du handicap. Ce projet s est mis en place au niveau national suite à une suggestion faite en 2001 par une déléguée de la Région Centre Ouest Atlantique. La déléguée ayant rapporté le besoin émergent en Région de mieux répondre aux attentes de la clientèle sourde, une première étape a consisté à faire réaliser un site Internet par une personne sourde, à Niort au siège de la MACIF. Grâce à cet outil informatique, les sociétaires sourds et les conseillers peuvent communiquer très facilement entre eux. Formation de conseillers à la langue de signes Un appel à candidatures a ensuite été lancé aux conseillers de la MACIF pour une formation à la langue des signes. Une soixantaine de personnes se sont portées volontaires, dont cinq ont été retenues. Un cadre, JPR, a été associé au projet. Une formation s est déroulée entre 2003 et 2004, à laquelle ont participé pour la région Rhône Alpes JPR et une conseillère, LT. La formation a duré huit semaines, et s est révélée très éprouvante. Être du matin au soir avec une personne sourde (le formateur), demande beaucoup de concentration. LT se rappelle s être sentie en grande difficulté. «Ce monde n était pas le mien, explique t elle. Au bout de quinze jours, j ai craqué : désolée, je m arrête, je n en peux plus». Finalement LT est restée, et elle ne l a vraiment pas regretté. Dès son retour en agence, l information avait déjà circulé, et des sourds se sont présentés. «Au début, c était du théâtre, se souvient elle. Je n avais pas un niveau important en langue des signes, alors je me mettais debout, je mimais, j écrivais, pour me faire comprendre. Et eux, cela les amusait. Ils n avaient pas en face d eux quelqu un qui se sentait supérieur, cela les mettait à l aise.» Aujourd hui LT reçoit 30 à 40 personnes sourdes par mois, ce qui représente près d un tiers de ses rendez vous. Elle parle d un «rapport de confiance extrême» qui s est créé avec eux. L embauche d une personne sourde La mise en place de ce projet a favorisé l embauche d une personne sourde. CR a un niveau Bac +2 (BTS informatique). Il avait entendu parler du projet par le biais d associations de sourds, et envoyé une candidature. Il a été contacté en février 2004 pour des premières missions sous statut de vacataire. Il s agissait d organiser des réunions en direction des sociétaires Sourds. Puis, en avril 2005, CR a été recruté en CDI. Pour répondre aux critères de qualification requis, il a reçu une formation d une durée de 2 mois en assurance. Cette formation a été assurée en LSF sur le site par JPR. En outre, comme tout nouveau salarié, il a été formé aux principes mutualistes et a été présenté auprès des instances de représentation du personnel. L arrivée de CR au sein du Point Accueil n a pas nécessité d investissement matériel particulier. Seule a été repensée la disposition des bureaux. Ainsi, le bureau de CR a été placé en fond d agence pour garantir le secret professionnel aux clients sourds. Ce positionnement pallie l impossibilité de CR à recevoir l ensemble des clients ; ces derniers s adressant d abord à la personne dont le bureau est le plus proche de l entrée. L intégration de C.R au sein de l équipe Bien que seul le responsable de l agence ait été formé à la LSF, la présence de CR a amené l ensemble de l équipe à apprendre quelques notions de LSF, par curiosité ou par nécessité, pour pouvoir échanger des informations avec CR. L intégration de CR n a pas posé de problèmes au reste de l équipe. JPR va même plus loin en disant que face à C.R, la situation de handicap s inverse. 18

19 Ce sont finalement les personnes qui entendent qui se retrouvent en situation de handicap, face à une personne sourde qui a appris à comprendre la langue française et qui parvient à lire sur les lèvres. Pourtant, CR est conscient que la relation avec les membres de l équipe est décalée. L information lui parvient la plupart du temps par synthèse, si bien qu à ce jour, il ne participe pas aux réunions d équipes. JPR se charge de lui faire des comptes rendus de réunions. JPR estime que dans le schéma de pérennité du projet sourd, CR tient un rôle essentiel puisqu il assure auprès des conseillers formés à la LSF une pratique continue de ce langage. Il est le référent LSF au sein de la MACIF. Sans cela, les efforts de formation demeureraient vains. Pour éviter cet écueil, chaque conseiller prévoit de manière régulière une plage d échanges par webcam avec un autre conseiller. Ces échanges permettent de maintenir une pratique de la LSF mais également d échanger sur les situations de travail quotidiennes. L activité en direction des sourds En complément de leur activité de conseillers accueillant des personnes sourdes, CR et les conseillers formés à la LSF ont des contacts avec les associations de sourds de la région. Ils participent aux réunions d information initiées et organisées par JPR dans les locaux des associations de sourds, sur le thème de l assurance (contrats, services, assistance, rédaction de constat amiable). Cette activité de prospection et de partenariat menée sous la responsabilité de JPR en direction des associations représente un enjeu important car il est très difficile de toucher le public sourd sans passer par les associations. Des contacts réguliers ont été noués avec une trentaine d associations de sourds œuvrant dans les domaines du sport, des loisirs, de la culture, et de la formation à la LSF. Au sein du groupe de conseillers formés à la langue des signes, un lien fort s est créé, qui les conduit à s entraider pour des opérations de communication qui peuvent avoir lieu en dehors du cadre des horaires de travail. La MACIF compte aujourd hui près de 1800 sociétaires sourds au niveau national, dont 350 en Rhône-Alpes. Les équipements utilisés Pour les prises de rendez vous : le site MACIF Sourds, permet de se connecter avec une web cam. À certaines heures, les conseillers LSF se mettent en disponibilité et peuvent dialoguer en direct, via la web cam, en langue des signes. Le reste du temps, il est possible d inscrire une demande de rendez vous sur le planning mis à disposition. Pour les malentendants Un tapis de sol, sous le siège du client sourd, et relié au micro, supprime les interférences et lui évite d être dérangé par tous les bruits d ambiance, ce qui lui permet d entendre la voix du conseiller en restant détendu. Les effets d apprentissage L arrivée de CR et la formation de conseillers à la LSF ont permis d améliorer le service rendu aux clients sourds. «Ils redécouvrent leur contrat» et sont bien plus au fait de leurs droits. Le mode de fonctionnement a changé également. Dorénavant, chaque client sourd est renvoyé soit vers CR, soit vers un conseiller LSF. Progressivement, les difficultés rencontrées ont été résolues. Ces difficultés d adaptation ont été diverses. Au départ la communication en langue des signes était fatigante et encore lente pour les conseillers formés. LT, par exemple, devait parfois donner plusieurs rendez vous pour clore un dossier. Elle avait en effet pris comme règle de ne pas dépasser une demi heure par rendez vous, afin de ménager sa capacité de concentration. Aujourd hui, elle concrétise plus rapidement. Autre difficulté : la tentation pour certains sourds de profiter de ce qu elle les comprenne pour lui demander de petits services connexes, tel appeler le garagiste pour eux. Il a fallu mettre les choses au point, expliquer qu elle n était là 19

20 que pour l assurance, et qu à se lancer dans autre chose, elle risquait de faire des erreurs. Le message est passé. Une autre différence qu a découvert LT et à laquelle elle a dû s adapter, c est le côté très direct de la communication. Ainsi «Tu signes mal», constitue une remarque normale et dont il n y a pas lieu de se fâcher, car en langue des signes, les formes de politesse n existent pas. Ce qu elle a également découvert, en connaissant mieux les sourds, c est le niveau de difficulté qu ils rencontrent lorsqu on ne parle pas la langue des signes : contrats mal adaptés : garantie au tiers proposée pour une voiture neuve, appartement assuré partiellement. démarches inachevées : tel ce jeune sourd venu après un vol et auquel un conseiller avait donné une déclaration à remplir. Deux jours après, comme il ne l avait toujours pas fait, il s avéra qu il ne savait pas écrire, mais n avait pas osé le dire. En pratique, une bonne part des sourds n ont pas eu accès à une éducation adaptée, et ne savent pas correctement lire et écrire. Mais ils n osent pas toujours dire qu ils ne comprennent pas. (Problème de constat à l amiable par exemple, écrit en langue française, donc en langue étrangère pour les sourds). Aujourd hui, il y a donc une prise en compte et une meilleure connaissance des spécificités des clients sourds. D autres handicaps auraient sans doute posé d autres types de difficultés, et suscité d autres effets d apprentissage. Du point de vue des salariés formés à la LSF, l expérience a été transformatrice. «C est devenu une passion pour moi», déclare LT. Elle ajoute qu elle a lié des amitiés dans le milieu des sourds, que cela a pris de l importance dans sa vie personnelle. Elle considère que «c est une chance et une force» pour elle d avoir appris la langue des signes. Cette expérience l a également sensibilisée à d autres formes de handicap. Du coup, elle a participé au salon Handica sur le stand MACIF, témoigné de son expérience et rencontré beaucoup d associations. «Quand tout va bien, conclut elle, le handicap, on ne le voit même pas. C est incroyable comme nous sommes en retard sur ce point. Je ne m en rendais pas compte. On ne connaît pas ce monde là tant qu on ne s est pas investi». L évolution professionnelle de CR Comme tout salarié de la MACIF, CR a un entretien annuel, avec le responsable du Point Accueil. Sont abordés les problèmes rencontrés et les perspectives d évolution de poste. JPR souhaite à terme proposer des pistes d évolution à CR. Il considère l évolution de carrière d une personne handicapée comme un véritable challenge personnel et collectif. Il ne peut envisager un quelconque échec. Pour cela, il souhaite développer des activités faisant appel aux compétences initiales de CR, à savoir l informatique. CR de son côté est conscient des difficultés que pose son handicap dans l évolution de carrière. Néanmoins, il espère devenir responsable du projet sourd au niveau national. La région Rhône Alpes, étant la plus avancée dans cette démarche, l expérience de CR permettrait de dupliquer cette action dans les régions où l accueil des clients sourds n a pas été pensé, ou n est pas satisfaisant. Il souhaite en outre faire évoluer son activité de conseiller vers le «sinistre» en recevant une formation spéciale. 20

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