EN ÉMERGENCE. Le magazine des stratégies collaboratives. L intelligence collective : une ouverture sur l inconnu

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1 One Y U M A N Le magazine des stratégies collaboratives EN ÉMERGENCE L intelligence collective : une ouverture sur l inconnu Entreprises et startups : une question de complémentarité Le collaboratif et le «Ensemble» pour créer de la valeur dans la transformation digitale Le digital au cœur d espaces de travail inédits Avec les case studies : Evernote, Air Liquide, Suchard, Airbus... One Juillet 2015 #9

2 SOMMAIRE LEADERSHIP & ENGAGEMENT En complément des nombreux travaux passionnants dont elle a fait l objet : l intelligence collective reste au coeur de l actualité des stratégies collaboratives. Pages 3 à 10 INNOVATION & STRATÉGIES COLLABORATIVES Il n y a pas de limite à la diversité : grands groupes et start-ups savent allier leurs différences. Pages 11 à 18 ENTREPRISES & COLLABORATION Un article de l un des fondateurs de Yuman sur la transformation digitale des entreprises. Pages 19 à 28 OUTILS & ESPACES DE TRAVAIL COLLABORATIFS Quand le digital contribue à transformer nos espaces de travail. Pages 29 à 35 Deux dimensions dominent notre veille de l actualité des stratégies collaboratives ce trimestre. Tout d abord le «travailler ensemble» : il repose sur l intelligence collective, et nécessite la diversité ; nous visiterons start-ups et grands groupes pour l observer à l oeuvre. Ensuite le digital : il illustre que la transformation d une organisation est moins une affaire d outils que de changement de paradigmes. Bienvenue dans ce monde en émergence.

3 LEADERSHIP & ENGAGEMENT Pour parler d émergence ce trimestre, nous vous proposons un tour d horizon sur l intelligence collective : non pas un voyage dans la littérature ou les expériences sur le sujet, mais un aperçu de la façon dont il a été abordé récemment dans la presse écrite. C est dans le sport et derrière le comptoir à café que nous avons trouvé des exemples inspirants pour les entreprises.

4 Un tour d horizon sur l intelligence collective L intelligence collective est au coeur des convictions et du positionnement de Yuman. Puisqu il en est question régulièrement dans la presse, nous avons pris le parti de refaire un tour d horizon à l occasion de notre ONE MAG trimestriel : qu a dit la presse, depuis février 2015, sur l intelligence collective? Quels sont les éclairages, enseignements ou questionnements que nous pouvons en tirer? Collectée? ou collaborative? Les articles consacrés à l intelligence collective ces derniers mois reviennent sur la distinction entre intelligence collective collaborative et collectée. Cette distinction relève de la philosophie autant que des processus et cadres d application. Dans la première il est question de nature, de psychologie individuelle, d évolution des sociétés, et de survie. Pour les seconds, les conditions de réussite, les avantages, les outils et résultats, ainsi que la posture de facilitation, guident la réflexion. Alors collectée ou collaborative? Rien de tel qu un schéma pour comparer : INTELLIGENCE COLLECTIVE COLLECTÉE Interaction non-dirigée INTELLIGENCE COLLECTIVE COLLABORATIVE Interaction délibérée Production rassemblée a posteriori Dialogue Appui sur la technologie Processus interactif Un exemple : les recommandations sur le site amazon.com Un exemple : l'alimentation du site wikipediapar des auteurs individuels James Surowiecki Pierre Lévy, Henry Jenkins systèmes passifs systèmes actifs 4

5 Et si vous vient le réflexe de questionner : «laquelle est préférable», vous devrez prendre du recul pour remplacer votre interrogation par une autre : «quelle est la question à résoudre?». La complexité est au coeur de l intelligence collective : pour obtenir la capacité d adaptation que permet l ouverture sur l inconnu, la performance vient de la diversité. Au sein d une organisation, elle peut être opposée à l esprit d appartenance qui, par son poids, peut repousser ou isoler les éléments différents. Des entreprises comme L Oreal ou Google, conscientes que la diversité est un atout pour mieux gérer des questions complexes, ont ainsi dédié des programmes spécifiques à l intégration de leurs managers seniors. «connaissance et compréhension qui émerge de grands groupes de gens» (H. Jenkins) Un espace Au-dela des techniques et outils qui en tirent parti, l intelligence collective peut être vue comme un espace. En effet les organisations qui entretiennent des silos favorisent l espace du «moi», alors que le recours à l intelligence collective optimise l espace du «nous». Dans ce «nous», deux familles d outils cohabitent : celle du «je» qui sert le «nous», et celle du «nous» qui sert le «je». Dans la première vous utiliserez des processus de polénisation comme le World Café, dans la seconde des processus d écoute et d entraide comme le Jeu du Tao. Le collaboratif peut aussi être perçu par la resurgence du «travail réel», au travers d échanges, de partage de pratiques : le storytelling y a toute sa place. Ce nouveau «monde en partage» repose sur la confiance, la solidarité, et l esprit communautaire. Des émotions au service du management Dès 2010, le Massachussetts Institute of Technology («M.I.T.») a montré l importance de la prise en compte des émotions dans l intelligence collective. C est en effet la capacité à collaborer qui rend certains groupes de personnes plus intelligents que d autres et non la somme des intelligences individuelles. Et cela reste vrai lorsque les participants sont éloignés physiquement : ils restent compétents pour communiquer et analyser les émotions qu ils observent dans le groupe. Un voyage d exploration des facettes de l intelligence collective au Canada a permis d identifier 3 profils de managers : les technocrates, les opérationnels et les créatifs. Ce sont ces derniers qui pilotent l innovation. L intelligence collective rend possible le recours à tous les talents (plus ou moins) cachés et conduisant à l innovation. Elle permet ainsi 5

6 de passer de l expertise au management. Pour un manager, cela demande de prendre du recul, et de donner les ressources pour agir. Au service de l innovation Vous avez lu dans nos colonnes à quel point le personnage de l inventeur solitaire est un mythe. En quoi une équipe favorise-t-elle l amélioration et l innovation? Tout d abord bien sûr par l échange, voire le débat. Le partage améliore les expertises et les perceptions (l intraduisible insight), et permet d améliorer concept et vision. Une réflexion collaborative constitue l élan nécessaire au changement : c est son moteur. Et ce moteur n alimente pas que la communauté humaine ou intellectuelle : elle impacte aussi le résultat des équipes et des organisations! A tel point que l entrepreneur Janine Garner parle, pour le business, de «nouvelle monnaie» au niveau commercial. Si vous aimez jouer avec les concepts et les définitions : la dépendance réciproque caractérise plutôt la coopération alors que la mise en commun et l interaction définissent la collaboration. La synergie de cette dernière est une condition de l innovation : elle permet la remise en question, l exploration et in fine la création. Si l intelligence collective fait ses preuves régulièrement dans les organisations de toute taille, elle place les individus dans une position qui peut être inconfortable à court terme. C est à plus long terme que ses bénéfices convainquent, comme nous le rappelle ce proverbe africain : «Seul, on va plus vite. Ensemble, on va plus loin.» 6

7 focus Les meilleurs managers sont ceux qui ne cessent pas d apprendre D après John Gardner, professeur à l université Stanford et ancien ministre de la Santé et de l Education, un manager qui souhaite se distinguer des autres et continuer à évoluer doit apprendre sans cesse. «Nous devons faire face au fait que dans le monde professionnel, la plupart des gens s ennuient plus qu ils ne l admettent» explique John Gardner. «L ennui est un mal qui est souvent gardé secret et qui frappe de nombreuses entreprises. Un jour, quelqu un m a demandé : Comment je peux m ennuyer autant alors que je suis tellement occupé? Je lui ai répondu : Regardez autour de vous. Combien de vos connaissances sont déjà emprisonnées dans des comportements et des habitudes prédéterminés?». Quel est alors le contraire de l ennui, l atout personnel qui permet à l individu de continuer à apprendre, à grandir, à changer et à échapper aux habitudes? «Rien qui ressemblerait à l ambition» répond John Gardner aux consultants de McKinsey. «Malgré tout, il arrive un moment où l ambition commence à s essouffler. Mais il existe un moyen de conserver l étincelle jusqu à la fin de votre vie. Soyez intéressés, recommande John Gardner. Tout le monde veut être intéressant mais l élément qui compte et qui fait la différence est d être intéressé.» Dans ce monde où personne ne sait plus où donner de la tête, le véritable challenge pour les managers est de développer un point de vue unique et de penser le futur autrement afin de prendre une longueur d avance. D après John Gardner, «les meilleurs leaders ne sont pas ceux qui prennent les décisions les plus audacieuses, mais ceux qui continuent à nourrir leur curiosité et à apprendre de nouvelles choses tout au long de leur vie.» Une fois que vous aurez atteint une position de pouvoir, le fait d acquérir de nouveaux savoirs, ainsi que celui de remettre en question les savoirs conventionnels, demande un véritable engagement personnel. Les managers doivent donc se poser deux questions très simples : - Est-ce que j apprends aussi rapidement que le monde change? - Suis-je déterminé à rester aussi intéressé qu intéressant? Ce qui compte, c est ce que vous apprenez une fois que vous savez déjà tout. 7

8 focus GÉRER LES ÉQUIPES AVEC LA MÉTHODE «ONESTA» En février 2015, Claude Onesta a reçu sa huitième médaille d or en compétition internationale. Ainsi, il est devenu l entraîneur le plus titré du handball français. Le coach doit son succès à son style de management collectif. Aujourd hui, il ne se limite plus aux terrains de sport et s introduit dans un nouvel environnement : celui de l entreprise. Il livre désormais les secrets de la méthode appelée «Onesta» et donne des conseils de leadership collégial et participatif aux managers. Quand Claude Onesta a débuté sa carrière d entraîneur il y a 14 ans, il a fait exactement le contraire de son prédécesseur Daniel Constantini. Si ce dernier dirigeait son équipe plutôt de manière solitaire et autoritaire, Claude Onesta, lui, a décidé de prendre le contrepied pour bousculer l organisation établie. Il a donc instauré un management participatif pour être proche de ses joueurs et les motiver d avantage. «Je ne suis pas quelqu un qui marche sur la ligne si on lui demande, mais plutôt à coté, pour voir ce qui se passe. Si on fait comme les autres, on n innove pas», explique-t-il. Il se définit comme «un accompagnateur plus qu un entraîneur, un chef d orchestre qui préserve l harmonie pour que la musique soit belle.» Pour Claude Onesta, le terrain est devenu une zone d expression plus qu un simple terrain d affrontement entre sportifs. «Le hand, c est faire s affronter deux équipes et envoyer un ballon dans un filet une fois de plus que l autre. Ça ne va pas révolutionner la société. Mais [ ] en dirigeant de façon différente, en créant des comportements différents, ça peut être un modèle pour un mieux vivre ensemble.» C est notamment cette vision qui pousse les dirigeants à chercher l expertise de l entraîneur français. Même s il admet qu auparavant «le chef d entreprise était vu comme le diable», aujourd hui, ce n est plus le cas et il voit les dirigeants comme des «éléments indispensables de la réussite collective». La réussite d entreprise, c est avant tout une réussite collective. Pourquoi alors attendre pour appliquer le management participatif au sein de vos équipes? 8

9 case study Quand les managers préparent le café Evernote, entreprise américaine spécialisée dans la collecte et l organisation d information, essaie de rapprocher managers et salariés. Regroupant plus de 400 employés, elle teste actuellement une méthode pas comme les autres en installant un bar à café dans ses nouveaux locaux en Californie. Rien d extraordinaire? Si, car ce n est pas un barista qui prépare le café, mais les managers eux-mêmes! Vous l avez compris : pour être plus proches des employés et pour s approprier leurs problématiques, les managers d Evernote se postent le matin derrière le comptoir pour servir, chacun leur tour, le café aux salariés. Booster le travail en équipe et rendre la politique de l entreprise plus transparente et plus compréhensible pour tous, c est l objectif d Evernote. Pour entamer le projet, l entreprise a fait appel à des vrais baristas qui ont formé le corps managérial. Depuis le début du projet, servir le café est devenu une véritable obsession. Attention, seuls ceux qui ont suivi la formation adéquate ont le privilège de servir le café! A la fin de la matinée, ils doivent obligatoirement nettoyer les machines et les laisser dans un état impeccable pour les managers qui vont les remplacer. Préparer le café n est pas perçu comme un jeu mais comme une véritable responsabilité qui consiste non seulement à préparer le breuvage de manière parfaite mais d être aussi capable d établir une conversation avec les «consommateurs». D après Andrew Sinkov, responsable marketing chez Evernote, la pause café du matin est devenue le moment de la journée le plus apprécié. Il représente une véritable opportunité d échange entre managers et salariés dans une ambiance beaucoup plus détendue et sensiblement moins formelle que d habitude. 9

10 pour aller + loin Saussereau, Laurent, «Transformation digitale : ces entreprises qui font fausse route», La Tribune, 18 juin 2015, transformation-digitale-ces-entreprisesaveugles-qui-font-fausse-route html Taylor, Bill, «The Best Leaders Are Insatiable Learners», Harvard Business Review, 5 septembre 2014, https://hbr. org/2014/09/the-best-leaders-are-insatiable-learners/ Bys, Christophe, «La révolution numérique va faire tomber les barrières de l entreprise, prévient le DRH Philippe Canonne», L usine Digitale, 1 avril 2015, Low, Elaine, «Zappos CEO Hsieh: Get Comfy With Constant Change», Investor s Business Daily, 2 avril 2015, news.investors.com/management-managing-for-success/ zappos-ceo-holacracy-severance-offer.htm Becuwe, Maëlle, «Claude Onesta: le patron du handball français», Chef d entreprise, 13 avril 2015, chefdentreprise.com/thematique/management-rh-1026/management-10118/ Breves/Claude-Onesta-patron-handballfran-ais htm#.VStpHpGstUI.linkedin Cavarec, Yves, «Huit questions sur l entreprise libérée», Les Echos, 9 avril 2015, cercle/cercle lentreprise-liberee-a-t-elle-un-avenir php Talmon, Valérie, «FailCon : Et si l échec entrepreneurial devenait un tremplin?», Les Echos, 17 avril 2015, lesechos.fr/entrepreneurs/aides-reseaux/failcon-et-si-l-echec-entrepreneurial-devenait-un-tremplin php# Rey, Amalio, «Lévy vs. Surowiecki: Collective Intelligence with no Collaboration?», The Collective Intelligence Blog, 26 mai 2015, com/levy-vs-surowiecki-collective-intelligence-with-no-collaboration/ Schmitt, Laurence, «A la recherche de l intelligence collective», Le Républicain Lorrain, 17 juin 2015, Garner, Janine, «Collective Intelligence: The power of smarter, quicker team thinking», CMO, 18 juin 2015, Page 10 10

11 INNOVATION & STRATÉGIES COLLABORATIVES Au-delà de différences qui n échappent à personne, il est manifeste que start-ups et grands groupes ont beaucoup à apprendre les uns des autres. Entre sprint et frugalité, nos exemples montrent comment. Rendez-vous ensuite dans deux «labs» : un «i-» et un «fab» ; ceux-là n ont pas fini de faire l actualité des stratégies collaboratives.

12 Entreprises et startups : différentes ou complémentaires? Bien qu on les oppose souvent, les startups et les grands groupes font partie du même système. Certes, ils utilisent des méthodes de travail différentes, mais ils ont aussi besoin de réunir leurs efforts pour grandir, pour devenir plus agiles et pour faire face aux concurrents du marché. En quête d innovation, les entreprises ont toujours besoin d être inspirées. Pour cette raison, elles ont tout intérêt à se diriger vers une forme de collaboration avec les startups pour intégrer l esprit du coworking au sein de leurs équipes et favoriser l innovation ouverte. Les efforts communs des grands groupes et des startups permettent l émergence de l intelligence collective qui, d après le philosophe Pierre Lévy, repose sur un double postulat : «Le premier suppose que tout être humain est détenteur d une intelligence individuelle à laquelle il peut faire appel. Le second est qu il existe une forme d intelligence, dite collective, susceptible de dépasser, en les intégrant, les intelligences individuelles et les savoirs spécialisés». Le moyen principal de relever les défis auxquels les entreprises font face consiste donc à mettre en œuvre des collaborations et à démarrer une dynamique d open innovation avec les startups. En effet, les entreprises ont compris que les startups peuvent imaginer très vite des innovations de rupture et créer de nouveaux marchés en forte croissance. Un sondage a démontré qu aux Etats-Unis, 70% des entreprises collaborent déjà avec des startups. Une entreprise performante, c est donc un organisme vivant qui travaille davantage avec des talents venant de l extérieur, pour développer des capteurs complémentaires ouverts sur tout l écosystème. «Nous travaillons avec une grande équipe, nous avons chercheurs en R&D mais même avec cela nous ne pouvons pas avoir toutes les idées. Les entreprises les plus connectées sont les gagnantes. Le monde change et nous voulons être connectés à ses idées d innovation» explique la directrice du développement du groupe Procter and Gamble, Frédérique Reeb-Landry. 12

13 Et à l inverse, quel intérêt ont les startups à travailler avec des entreprises? Les raisons sont multiples. D après une étude menée par l agence Fabernovel sur les relations entre startups et entreprises, 95% des startups américaines estiment que la collaboration avec une entreprise est favorable, voire indispensable pour leur futur développement. La plupart d entre elles sont déjà en relation avec un grand groupe et déclarent que cela leur apporte une meilleure crédibilité, un accès au marché plus facile et un gain de visibilité qui était difficilement envisageable avant. L un des challenges majeurs pour les startups qui viennent tout juste de se lancer sur le marché : la difficulté de trouver des fonds propres. Souvent constituées par des profils techniques, leurs équipes de travail ne sont pas toujours expérimentées en termes de commerce. Enclencher un cycle de croissance est donc crucial si les jeunes entreprises veulent se développer et grandir rapidement pour créer à leur tour de nouveaux emplois. Pour passer le cap du premier million d euro de chiffre d affaires, les startups ont donc besoin de nouer des liens avec les grandes entreprises qui vont les guider et financer pendant la phase d amorçage. «Le moyen principal de relever les défis auxquels les entreprises font face consiste à mettre en œuvre des collaborations et à démarrer une dynamique d open innovation avec les startups.» Pour rapprocher les entreprises et les startups, il existe aujourd hui plusieurs outils de mise en relation gratuite. C est le cas de «Presse-Citron Connect» qui aide les startups à rencontrer des futurs collaborateurs et des investisseurs. En ce qui concerne les entreprises, elles doivent simplement préciser leurs besoins et la plateforme va leur suggérer les startups qui correspondent à leur demande. C est aussi simple que cela. Les startups et les grandes entreprises ne sont donc pas si différentes. Elles ont toutes un but commun : apporter des solutions adaptées aux demandes des clients. La clé du succès se cache dans la complémentarité et les efforts collaboratifs de ces deux types d organisation. 13

14 focus Le startup sprint L australien Miles Burke, fondateur de l agence digitale Bam Creative, a testé plusieurs méthodes de travail pendant sa carrière d entrepreneur. Son but : encourager l innovation et l esprit créatif au sein de ses équipes. De déjeuners en équipe hebdomadaires jusqu au partage de savoirs entre employés, Miles Burke a tout essayé pour faire émerger de nouvelles idées. La pratique qui a attiré le plus son attention, c est ce qu on appelle les «semaines startup» : faire travailler les équipes non-stop pendant 24 heures, voir même 48 heures, afin de trouver un nouveau concept de startup. Miles Burke a voulu garder cet esprit de pensée créative, mais réduire le temps de travail que la méthode exige. C est ainsi qu il a créé le concept du startup sprint. Le startup sprint, c est simple : bloquez une journée entière dans l agenda de vos équipes, rassemblez les dans un espace commun et faites-les travailler toutes ensemble sur un objectif clair et précis jusqu à la fin de la journée qui doit se terminer à 18h30. Pour détendre l ambiance une fois l exercice fini, organiser un diner entre collègues paraît être une excellente idée. Dans cet exercice, ce sont aussi les détails qui comptent : - Après avoir choisi la date de la journée que vous voulez consacrer au startup sprint, parlez du projet aux employés et présentez-en les grandes lignes. - Rassemblez autant de salariés que vous le pouvez. Ne privilégier aucune branche de l entreprise. Administrateurs, designers, responsables marketing, tout le monde est bienvenu! Le mot clé ici, c est la diversité. - Désignez un «sprint leader» dont le rôle sera de débriefer l équipe sur l objectif de l exercice. - Bien évidemment, créer une offre innovante en quelques heures, c est très ambitieux. Pour ne pas décourager les employés, il est important de faire la distinction entre attentes élevées et objectifs inatteignables. Maintenant que vous avez tous les éléments de la méthode, vous n avez qu à la tester pour booster l innovation au sein de votre entreprise. Alors, le startup sprint, ça vous tente? 14

15 focus L innovation frugale «L art naît dans la contrainte» disait Michel Ange. Ce précepte est de plus en plus utilisé dans les pays émergents dans leurs démarches d innovation. On observe que nombre d acteurs voient des opportunités dans leurs contraintes. Dans un contexte de ressources limitées, ils appliquent le principe de l innovation dite frugale afin de créer des produits et des services de qualité et accessibles à tous. Appelée encore innovation jugaad, ce principe d origine indienne signifie littéralement «débrouillardise». Pour surmonter les difficultés telles que le manque de ressources, les entrepreneurs trouvent des pistes innovantes toujours plus osées et abouties afin de surmonter les obstacles. Sam Pitroda, le père de la révolution des télécommunications en Inde, est un ardent défenseur de cette approche. Il est l un des premiers à avoir appliqué avec succès l innovation frugale et bouleversé ainsi la vie de millions d Indiens. C est au tout début des années 80 que cet homme originaire d une famille de paysans s empare d un rêve fou : donner accès aux télécommunications à tout un peuple alors qu à l époque, seuls 3% des villageois indiens possédaient un téléphone. En 1984, Sam Pitroda crée l organisation Centre for Development of Telematics (C-DOT) et s entoure d une équipe de jeunes dont la moyenne d âge ne dépasse pas 25 ans. Ensemble, ils développent en un temps record une technologie d échangeurs téléphoniques numériques adaptée au contexte local : simple, robuste et industrialisable à bas coûts. Son succès fait de C-DOT un projet modèle et de Sam Pitroda une icône qui démontre que l innovation frugale constitue un formidable levier de développement. «Contrairement à ce que beaucoup croient, innovation frugale rime avec produits de bonne qualité et non pas simplement moins chers ; avec services et pas uniquement produits ; avec nouveau design plutôt que simplification ; et enfin souvent avec haute technologie!» explique-t-il. Aujourd hui, les entreprises sont de plus en plus nombreuses à chercher à s imprégner de cette culture pour optimiser leurs processus de travail et créer des produits adaptés aux pays émergents. C est déjà le cas de Renault-Nissan et de son PDG Carlos Ghosn. C est grâce à ce principe que le groupe a lancé les marques Logan et Dacia, ainsi que la plateforme modulaire CMF-A. D autres entreprises comme Danone, General Electric, Vodafone, Walmart et Siemens ont aussi commencé à suivre le même chemin. Il ne reste qu à observer la suite de leur aventure. 15

16 case study Leroy Merlin à l heure des Fablabs Depuis quelques mois, l enseigne de bricolage Leroy Merlin est partenaire du FabShop et de la première Maker Faire Paris qui a réuni près de participants. Les dirigeants de l entreprise se sont aperçus que le bricoleur du 21ème siècle se tourne vers l impression 3D. Connus sous le nom de «makers», les bricoleurs de notre ère ont tendance à délaisser perceuses et autres marteaux au profit des imprimantes 3D. Conscient de ce changement, Leroy Merlin a croisé le chemin du FabShop, studio de design spécialiste de l impression 3D, afin de répondre à l évolution des besoins de ses clients. Après avoir accompagné des millions de personnes dans la construction de leurs propres meubles, l enseigne de bricolage soutient désormais des fabricants de robots et d autres machines. «Leroy Merlin s intéresse au mouvement des Makers depuis longtemps. En 2014, ils sont devenus partenaires de la première Maker Faire Paris» raconte Bertier Luyt, fondateur du FabShop. Pour le FabShop, Leroy Merlin est un partenaire pertinent pour le développement de la Maker Faire en France. D ailleurs, Leroy Merlin a lancé «Selon vous», un espace participatif pour repérer les innovations attendues par ses clients. Aujourd hui, la plateforme revendique membres inscrits. Le propriétaire de l enseigne Adéo envisage d aller encore plus loin et d installer des fablabs à l entrée de ses magasins, de quoi rapprocher encore plus des clients et contribuer à une «individualisation de masse». Leroy Merlin va donc s associer à l américain Techshop pour donner vie à un espace collaboratif de fabrication d une surface d environ m2 en région parisienne dès l automne Le but de ce partenariat est de susciter une diversification de services proposés par Leroy Merlin car les nouvelles technologies, telles que l imprimante 3D, permettront l élaboration de produits complémentaires ainsi que leur personnalisation selon les goûts des clients. 16

17 case study Le nouveau i-lab d Air Liquide Avec l arrivée du numérique et des concurrents de plus en plus agiles, les entreprises commencent à s ouvrir sur le monde et à s engager dans une démarche d innovation. C est le cas d Air Liquide, leader mondial des gaz, technologies et services pour l industrie de la santé. Ce dernier a lancé i-lab, un laboratoire pensé pour accélérer l innovation au sein du groupe. Il contribue à l exploration de nouveaux marchés via sa structure de réflexion type think-tank et à l expérimentation de nouvelles idées. «i-lab vient en support aux différentes entités Innovation et branches d activité du Groupe Air Liquide pour développer de nouvelles offres, produits et technologies» explique Jean-Pierre Pélicier, directeur Open Innovation d i-lab. Le laboratoire se situe à Paris et compte sur les différentes entités du groupe plantées en Europe, aux Etats-Unis et en Asie pour se connecter à l écosystème mondial et nouer par la suite des partenariats variés. L équipe est composée de 25 personnes et il n y a pas de «profil type» assure Gregory Olocco, co-directeur du laboratoire : «La force de notre structure est dans notre diversité, entre doctorants et entrepreneurs, ceux plutôt experts en sciences dures, ceux en sciences sociales Nous sommes autant d hommes que de femmes, de huit nationalités différentes.» A part l i-lab, Air Liquide développe aussi des relations avec des startups pour accéder rapidement aux nouvelles technologies de rupture et offrir aux startups la possibilité de se développer plus rapidement. Un exemple concret : depuis la création de son incubateur, Air Liquide collabore désormais avec la jeune entreprise Airboxlab sur l amélioration de la qualité de l air. Le résultat de cette collaboration est la création d un objet connecté capable de mesurer la qualité de l air intérieur grâce à des capteurs embarqués. Interagir en permanence avec des nouveaux acteurs dans un écosystème ouvert : voici le facteur clé qui permet à Air Liquide de renouveler sans cesse son métier et d anticiper les défis de ses marchés. 17

18 pour aller + loin «L innovation «made in» La Poste», Zones Mutantes, 1 avril 2015, innovation-made-in-la-poste/ Bauwens, Michel, «L an I du capitalisme collaboratif», Le Nouvel Economiste, 10 avril 2015, Wolpe, Toby, «What can businesses do to make innovation happen?», ZDNet, 1 mai 2015, Alsever, Jennifer, «Startups inside giant companies», Fortune, 26 avril 2015, Puren, Vincent, «Comment Leroy Merlin se transforme à l heure des FabLabs», Maddyness, leroy-merlin-fablab/ «Hacking Culture Change», Reuven Gorsht, 14 mai 2015, reuvengorsht.com/2015/05/14/culturehacking/ Burke, Miles, «How to encourage innovation in your business in one day», Smart Company, 21 mai 2015, Seulliet, Eric, «Le Directeur Innovation, une fonction qui prend de plus en plus de poids», Harvard Busines Review, 22 mai 2015, Dutheil, Christophe, «Objectif Mars: le «système D» ou l innovation à l indienne», L express Emploi, 5 novembre 2014, html# MACHECOURT, Agathe, «Le design thinking, recette miracle de l innovation?», Cafétech, 8 juillet 2015, Delpuech, Anthéa, «Le corpoworking, un état d esprit à insuffler chez les grands groupes», L atelier, 3 juin 2015, 18

19 ENTREPRISES & COLLABORATION Exceptionnellement dans ce numéro du ONE MAG, ce n est pas une synthèse de l actualité sur les entreprises et la collaboration que nous vous proposons pour cette section, mais un article récent de Laurent Saussereau sur les enjeux perçus et réels de la transformation digitale. Nous ferons ensuite un saut entre le monde du travail actuel comment y être heureux et celui de 2022, avant de goûter à la réinvention chez Suchard. Miam.

20 Transformation digitale : ces entreprises aveugles qui font fausse route Les entreprises s engagent dans le digital sans prendre en compte les transformations sociales La plupart des entreprises s engagent aujourd hui phénomène qu on a déjà pu observer avec le e-commerce dans la deuxième moitié des années 90 dans de vastes projets de transformation. Elles voient le vent du digital à la fois comme une menace et en même temps comme un levier pour optimiser leur performance globale par d autres formes d organisation et de nouveaux canaux de création de valeur. Comme dans les années 90, force est de constater que les entreprises se jettent une fois encore dans l aventure du digital en imaginant les solutions techniques et technologiques qui leur permettront de gagner cette nouvelle course. Or, plus encore qu il y a 20 ans, l enjeu n est ni technique ni technologique. C est d abord et avant tout un changement de paradigmes, la technologie n étant que l une des manifestations de ce monde nouveau comme l appellent la plupart des prospectivistes. Un changement sociétal profond Nous sommes dans un changement profond de société, un changement de la place de l individu dans le collectif : au moyen âge, l individu était à la forme impersonnelle, le «On» avec une loi édictée par la religion, une catégorie sociale définie par la caste et un lien de cœur avec la terre natale. Puis graduellement, à partir de la renaissance jusqu au XIXème siècle avec le commerce et la révolution industrielle, une classe intermédiaire apparaît (bourgeoisie). L individu devient «Nous», avec l État qui fait loi, une catégorie sociale définie par le travail et le lien de cœur devient la famille. La deuxième moitié du XIXème siècle voit se produire plusieurs faits marquants qui vont changer le rapport individu/collectif : la démocratisation du miroir qui permet de se voir, l apparition de la photo avec Niepce ou encore des penseurs et philosophes annonçant la mort de Dieu ou remettant en cause le rapport au travail. Le XXème siècle devient l ère du «Je», de l individualisme, avec la psychanalyse, le développement de la mobilité individuelle Dans ce monde du «Je», le marché fait loi, la catégorie sociale est donné par l avoir (ce que je possède et consomme) et le lieu de cœur est avec «Moi» comme chantait J. Dutronc. 20

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