Excellence HA. Les Acheteurs comme acteurs d une économie Responsable. Ethique. Arbitrer ???

Transcription

1 J U I L L E T Excellence HA THE BRIDGE BETWEEN RESEARCH AND FIELD APPLICATION IN PURCHASING Mot de la rédaction P.2 Mot d introduction du «guest editor» P.3 Note aux futurs contributeurs de la revue «Excellence HA» P.4 DOSSIER N 1 P.5 La relation PME-Grands groupes : Ou comment développer les effets des stratégies achats des Grands Groupes en optimisant leurs relations avec les PME MÉLODY BRARD, ERIC VINONNEAU, EVAN VALAT, FRANÇOISE ODOLANT ET GUY ELIEN Le point de vue d une chercheuse P.17 MARIE GOMEZ-BREYSSE Les Acheteurs comme acteurs d une économie Responsable DOSSIER N 2 P.19 Le métier d acheteur, une contribution à la responsabilité de l entreprise? JULIETTE DUPILLE Le point de vue d une chercheuse P.28 FABIENNE FEL DOSSIER N 3 P.30 Et si parfois bien acheter c était être fidèle? RICHARD CALVI Le point de vue d un praticien JEAN POTAGE P.41 PRÉSENTATION DES THÈSES P.44 Acheter en Europe plutôt qu en Chine : une question de responsabilité sociétale de l acheteur? P.45 ANNE BOURBIGOT La contribution des achats d emballages à une politique d achats durables P.48 JEAN-LOUIS MARTIN Achats Responsables : Les 3Ws Comment mesurer la performance durable tout en définissant des best practices P.51 LUCILA RODARO CRITIQUE CROISÉE D OUVRAGES P.54 COMITÉ DE RÉDACTION ET COMITÉ SCIENTIFIQUE / EDITORIAL BOARD P.55 Intérêt général Arbitrer??? Ethique

2 MOT DE LA RÉDACTION Nicolas Kourim, Rédacteur en chef Hugues Poissonnier, Président du Comité Scientifique / Editorial Board Richard Calvi, membre du comité de rédaction François Girard membre du comité de rédaction La notion d Achats Responsables se développe et s étend à travers les secteurs de notre économie. Est-ce juste un effet de mode, qui suit dans le sillon du grand frère de la Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) et du Développement Durable (DD)? Une nouvelle façon pour les Directions Générales et les Directions Achats de montrer que nos entreprises sont de bons élèves au niveau national et international? Ou alors est-ce un vrai mouvement de fond, qui accompagne la nouvelle quête du sens de nombreux acteurs économiques individuels et collectifs. Un premier pas dans la direction d une économie plus sociale et plus solidaire? Parfois on semble vouloir faire du neuf avec du vieux, en rajoutant tout simplement le terme de «Responsables» à une définition somme toute traditionnelle des Achats. L expérience montre malheureusement qu il ne suffit pas de repeindre l emballage pour que le contenu change. Parfois on trouve une définition plus complète, qui mentionne les aspects environnemental, social, économique et éthique de manière structurée. Mais est-ce que ce vaste thème, qui englobe à la fois méthodes, culture et état d esprit, peut à ce jour être réduit à une simple explication technique? Ce qui semble certain est que c est un sujet qui ne laisse pas indifférent et qui semble porter en lui le potentiel d une évolution substantielle de notre métier. C est la raison pour laquelle nous avons décidé de le couvrir à plusieurs reprises, sous des angles différents, dans les années à venir. A travers toutes ces facettes des Achats Responsables, nous avons constaté avec surprise qu on ne parle toutefois que très rarement de la Responsabilité de l Acheteur. Et pourtant l Acheteur a une vraie responsabilité sociétale dans son rôle. Il fait et défait, directement ou indirectement, des entreprises, des économies à travers ses actions et ses décisions d acheter, d acheter de manière responsable, ou de ne pas ou plus acheter. L Acheteur doit donc pouvoir «monter en grade» grâce au poids de cette mission et en assurant une approche professionnelle de son déploiement, mais il devra en contrepartie, assumer la responsabilité globale de son rôle, et avoir le Courage de faire des choix, parfois à l encontre de la pression à court terme de sa hiérarchie, dans un objectif de développement «responsable» et «durable». Les Achats Responsables nous semblent donc à la fois une vraie opportunité, pour notre métier et pour nos sociétés, et un profond changement de posture pour l Acheteur, nous forçant à «sortir de l ombre», à prendre des risques, à assumer ouvertement et activement nos convictions en interne plus encore que vis-à-vis de l extérieur, et nous aidant par conséquent à grandir avec tous les droits et tous les devoirs qui incombent aux Grands. Dans ce contexte nous devrons plus que jamais chercher le contact avec nos pairs à l extérieur de nos organisations pour nous permettre de partager les succès et les échecs et profiter du soutien de la communauté des Acheteurs «Responsables» dans des moments critiques, lorsque nous serons face à des choix nouveaux, et parfois difficiles. C est à cet effet que nous aimerions engager le débat avec vous, recueillir vos expériences, vos suggestions, vos commentaires via contact@excellenceha.com pour continuer à identifier des pistes d évolution et donner chair peu à peu à cette belle notion d Achats Responsables. n Nicolas Kourim 2/56 Excellence HA n 4

3 MOT D INTRODUCTION DU «GUEST EDITOR» Fabienne Fel Professeur Associé ESCP Europe, Directrice Scientifique du Mastère Spécialisé en Management Stratégique des Achats et de la Supply Chain En tant qu enseignant-chercheur, travaillant depuis de nombreuses années sur la mise en œuvre de politiques responsables dans les services Achats des sociétés françaises, j ai pris beaucoup de plaisir à coordonner ce numéro spécial d Excellence HA, dédié au thème de la «Responsabilité de l Acheteur». Et à constater, qu au-delà des «simples» politiques d achats durables, au cœur de nombreuses recherches depuis plusieurs années, cette notion de responsabilité s étend aujourd hui à la notion de responsabilité envers les fournisseurs, aussi bien qu à la notion de responsabilité sociétale, ou plus exactement territoriale. De par sa position aujourd hui stratégique dans l entreprise, l acheteur est en effet à même d influer sur son environnement, interne mais surtout externe, notamment au travers de ses relations avec les fournisseurs. Certes, comme l ont démontré de nombreuses études, il peut amener ces derniers à se comporter de façon plus respectueuse de l environnement et de ses salariés, sous réserve que ne soient pas simplement attendus des «savings» de sa part. Mais il peut aussi gérer de façon plus éthique les relations avec ses fournisseurs, surtout s il s agit de PME, dans une relation classiquement qualifiée de «gagnant-gagnant». Il peut aussi choisir de se tourner vers des fournisseurs européens, voire Français, pour aider au rétablissement du tissu industriel national. Les dossiers présentés dans ce numéro ont pour but d étayer cette démonstration, au travers d exemples vécus ou observés- par les auteurs. A la tête du Pôle Acheteurs, Chartes et Label pour la Médiation inter-entreprises et la Médiation des Marchés Publics, Françoise Odolant nous livre, avec les étudiants du Master Achat à l international de Paris-Saclay, et sous le regard croisé de Marie Gomez-Breysse, ses recommandations pour un meilleur déploiement des PME, fournisseurs de grands groupes aux comportements responsables, montrant que les acheteurs des grands groupes ont un rôle à jouer pour tirer parti de la richesse d innovation des PME, tout en contribuant à la restructuration du tissu industriel français. Juliette Dupille, forte de son expérience de consultante, nous suggère de nombreux leviers d actions pour une politique d achats «responsables» -au sens classique du terme-, menant à une redéfinition du métier d acheteur. Richard Calvi, Professeur des Universités à l IAE Savoie Mont-Blanc, et témoin du parcours de Pierre Jarniat, alors Directeur des achats de Salomon, définit la notion de «courage de l acheteur», dans la mise en place d une politique d achats à long terme, malgré les multiples ruptures dans la vie d une entreprise (fusions, acquisitions), s attachant à la défense d un éco-système de fournisseurs performants, sous le regard croisé de Jean Potage, ancien Directeur des achats du groupe Thalès, qui souligne de son côté l importance du relationnel fournisseurs. Enfin, ce numéro ne serait pas complet si nous ne mentionnions pas les thèses professionnelles réalisées par des étudiants concernés par le sujet : c est ainsi qu Anne Bourbigot (ESCP Europe) étudie le rôle des acheteurs dans les décisions de nearshorring, que Jean-Louis Martin (DESMA) analyse la contribution des achats d emballages à une politique d achats durables, et que Lucila Rodaro (GEM) définit trois «best practices» et neuf KPIs permettant aux entreprises de se situer dans la mise en œuvre de leurs achats responsables. Nous vous souhaitons autant de plaisir à la lecture de ce numéro que nous en avons pris à le réaliser. n Excellence HA n 4 3/56

4 NOTE AUX FUTURS CONTRIBUTEURS DE LA REVUE «EXCELLENCE HA» Comme dans les numéros précédents voici un court rappel des consignes sur la forme et la quantité des contributions avec lesquelles nous souhaitons régulièrement alimenter les différentes rubriques de la revue. Nous comptons sur votre participation active que vous soyez académique ou praticien. Dans Excellence HA nous appelons de nos vœux plusieurs types de publications : : d Dossiers académiques : Des contributions d acteurs académiques dont les recherches portent sur la fonction Achats et plus largement les relations clientsfournisseurs. Il peut s agir de contributions originales ou de la refonte d articles précédemment publiés dans une revue (avec rappel de cette publication antérieure). d Dossiers professionnels : Des réflexions et points de vue de professionnels de la fonction Achats ou de consultants en Achats. Excellence HA favorisera des contributions de ce type lorsqu elles sont ambitieuses, innovantes et argumentées. d Enrichissements : Pour favoriser le croisement des regards, chaque contribution sera soumise à un commentaire d un expert du comité scientifique. Un praticien pour la contribution d un académique, et inversement pour la contribution d un praticien. L objectif sera d enrichir chaque contribution par un regard croisé d un membre de l autre communauté. d Thèses/Mémoires : Des fiches synopsis des meilleurs mémoires réalisés dans le cadre des formations Achats (Master, MBA,..). Nous proposons aux responsables de ces nombreuses formations de se servir de cette tribune pour faire connaître les meilleurs travaux de leurs étudiants. d Critiques d ouvrage : Un commentaire sur un ou plusieurs ouvrages innovant orientés Achats ou considérés par le comité de rédaction comme utile à l exercice de la fonction. d Espace d évènement : Un court résumé des évènements en relation directe avec l objet de la revue (Conférences, activité des Think tanks ). Toutes ces contributions doivent transiter par le comité de rédaction (contact@excellenceha.com). Ce dernier, après une première expertise, leur attribuera deux relecteurs du comité éditorial pour avis et conseils. Lorsqu un article est définitivement accepté, l auteur fournit à la revue Excellence HA une version électronique au format Word. Les articles acceptés pour publication en fonction des thématiques annoncées dans notre politique éditoriale ou dans ordre des dates d acceptation. L auteur s engage à ne pas publier son article dans un autre support sans autorisation de la rédaction d Excellence HA. Format des articles : Les articles sont, sauf exception à justifier, d une longueur maximum 1. de 16 pages de caractères chacune, en tenant compte de l espace pour les informations additionnelles (voir paragraphe suivant). Ils comprennent une photo de haute résolution de l auteur, une bibliographie d une longueur maximum d un tiers de page, ou 1000, et sont précédés d un bref résumé de 1000 caractères maximum (en français et en anglais) mettant en évidence l importance ou l originalité de la contribution. S adressant principalement à un lectorat de praticiens, les textes proposés ne comportent que les développements théoriques et méthodologiques nécessaires à la compréhension du propos. Enfin ces articles doivent pouvoir être utiles à la communauté Achats. Les notes sont placées en bas de page et numérotées dans l ordre d insertion. Leur nombre ne doit pas excéder une note par page. Les références bibliographiques sont rédigées selon les modèles suivants : d Ouvrage : Nom de l auteur et initiale du prénom, Titre de l ouvrage, Editeur, Lieu d édition, date de publication (exemple : Poissonnier H., Philippart M., Kourim N., 2012, Les achats collaboratifs : Pourquoi et comment collaborer avec vos fournisseurs, Edition De Boeck) d Article : nom de l auteur et initiale du prénom, «Titre de l article», Titre de la revue, vol. x, n x, date de publication, p. x-y, (exemple : Calvi R., Paché G., Jarniat P. 2010, Lorsque la fonction achats devient stratégique : de l éclairage théorique à la mise en pratique, Revue Française de Gestion, vol 36, n 205 juin-juillet, p Les références doivent être citées ainsi dans le corps du texte : Philippart et al. (2012) ; Calvi et al. (2010) Les Enrichissements de dossiers comportent un maximum de deux 2. pages à caractères chacune, espaces compris. Les Thèses professionnelles sont présentées sous forme d un bref 3. résumé de 2 à 3 pages de caractères maximum par page (en français et en anglais), espaces compris, mettant en évidence l importance ou l originalité de la thèse. Elles comprennent une photo de haute résolution de l auteur, une bibliographie d une longueur maximum d un huitième de page, ou 500 caractères ces derniers éléments devant être inclus dans le nombre total de caractères autorisé. Ces dernières sont aussi choisies selon leur lien avec le thème du dossier Les Thèses académiques récemment soutenues reprennent le format 4. des thèses professionnelles avec des limites x 2 sur toutes les dimensions. Il n y a pas la contrainte du lien avec le thème du dossier. La critique d ouvrage est écrite sur un maximum de deux pages à caractères chacune, espaces compris. Les résumés d évènements et de travaux des Think Tanks se font sur 6. un maximum de deux pages à caractères chacune, espaces compris n Aucune contribution ne doit comporter des notions de publicité, directe ou indirecte, pouvant être interprétées comme ayant une vocation commerciale. Pour toute question ou proposition : contact@excellenceha.com Hugues Poissonnier et Richard Calvi 4/56 Excellence HA n 4

5 D O S S I E R N 1 DES ÉTUDIANTS : De gauche à droite : Mélody BRARD, Eric VINONNEAU et Evan VALAT. Etudiants du Master II Achats à l International de l Université Paris-Saclay. Promotion DES PROFESSIONNELS EXPÉRIMENTÉS : Après Sciences Po Paris et un MBA ISA HEC, Françoise ODOLANT a occupé différentes fonctions en Contrôle Financier puis en Supply Chain et Directions Achats dans des grands groupes français et étrangers : dans l industrie, dans les services et dans le secteur bancaire. Elle a créé en 2008 son cabinet conseil spécialisé en management des achats et en optimisation des relations clients-fournisseurs. En septembre 2010, elle a rejoint l équipe de la Médiation Inter-entreprises. Elle est Responsable du Pôle Acheteurs, Chartes et Label pour la Médiation inter-entreprises et la Médiation des Marchés Publics. Associé en charge de la «Pratique Achat» du cabinet Clarans à Paris. Fort de plus de 30 années d expertise opérationnelle des fonctions Achats, Supply-Chain et Optimisation Industrielle Guy ELIEN a collaboré en qualité de Directeur des Achat avec plusieurs grands groupes. Depuis 2008, Il conseille les entreprises françaises et étrangères en matière de déploiement stratégique achat ainsi que dans la gestion du changement et l adaptation des organisations à leurs nouveaux enjeux. Il est intervenant-expert auprès de l Ecole Polytechnique Féminine et du Master Achat à l international de Paris XI Jean Monnet. LA RELATION PME-GRANDS GROUPES : Ou comment développer les effets des stratégies achats des Grands Groupes en optimisant leurs relations avec les PME Résumé en français : L acheteur, acteur de l économie responsable Le diagnostic pour relancer notre économie nationale est connu : le redressement passera par l émergence et le développement de PME plus innovantes, plus fortes et plus agiles qui créeront les emplois et porteront la croissance. On attend tous beaucoup des capacités entrepreneuriales de la génération montante, mais lui donne-t-on les moyens d accomplir ses ambitions et l opportunité de prospérer aux côtés de nos fleurons traditionnels, les grands groupes? Nous constatons souvent au quotidien, que nous avons quelques difficultés à tourner les pages d un Colbertisme du 18 (progrès industriel, corporatisme, protectionnisme, impact de l Etat sur l économie), et d un Jacobinisme culturel (souveraineté nationale, centralisation, technocratie). Nos principaux partenaires économiques, ont eux, privilégiés le régionalisme et l adaptation permanente de leurs structures à l environnement économique si l on considère le modèle l l l Excellence HA n 4 5/56

6 allemand et ses Mittelstand, à la fois performantes et percutantes sur la scène internationale de l économie des marchés. Appréhendant leur futur rôle d acheteur, les étudiants Master Achat à l international de Paris-Saclay nous livrent ici un état des lieux de leurs réflexions et de leurs recommandations pour permettre le renforcement et le déploiement nos PME sous l ombrelle des grands Groupes La dynamique développée par les 26 premières entreprises labélisées «Relations fournisseur responsables» nous montre la voie d une nouvelle façon de traiter les relations d affaires. Le parti pris de ces «labélisés» nous permet aujourd hui de capitaliser sur leurs expériences et de partager les meilleures pratiques pour des relations clients-fournisseurs collaboratives, durables et équilibrées. Le rôle de l acheteur «Acteur de l économie Responsable» y prend ici toute sa place. English : The diagnosis to recover our national economy is well known: recovery will go through the emergence and development of innovative SMEs, stronger and more agile that will create jobs and growth. We all expect strong and entrepreneurial skills of the younger generation, but do we give it the levers to fulfill its ambitions and the opportunity to grow alongside our flagship of our economy? On a day-to-day basis, in France, we meet some difficulty in turning the pages of a Colbertism of the 18th century (industrial progress, corporatism, protectionism, impact of the State in the economy), and a cultural Jacobinism (national sovereignty, centralization, technocracy). But our main economic partners, have them privileged regionalism and continuously adapt their structures to the economic environment - we consider here the German model and its Mittelstand, both powerful and punchy on the international scene of the economy of markets. Fearing their future role of buyer, the students of the Master of international Purchasing of Paris-Saclay deliver here an overview of their thoughts and recommendations to help strengthen our SMEs and deployment under the umbrella of the major Groups. The dynamics developed by the first 26 labeled companies in Responsible supplier relationship shows us the way to a new approach of dealing with business relationship. The preferred choice of these «labeled companies» allows us today to capitalize on their experiences and share in detail their best practices for collaborative customer-supplier relationships, sustainable and balanced. The role of the buyer as a key player of the sustainable economy will take its place here. Introduction : Le tissu économique français est aujourd hui structuré de telle sorte que deux grandes formes d entreprises sont quotidiennement confrontées : les PME et les Grands Groupes. En tant qu acteur de l économie responsable, l acheteur se doit d optimiser leurs relations de manière durable. En prenant en compte de manière réaliste le point de vue des deux parties, il pourra développer des situations de marchés mutuellement bénéfiques. Cet article présente les bases d une relation saine avec les PME, souvent négligée par les Grands Groupes. Les PME possèdent pourtant de nombreux avantages. A travers ce dossier, et dans une logique éthique de la vie des affaires, nous présenterons dans un premier temps les avantages ainsi que les réticences d une relation PME - Grands Groupes. Si l Etat français porte depuis plusieurs années une vision en faveur de relations inter-entreprises collaboratives - au contraire des relations historiques empreintes de rapports de force -, les premiers labélisés «Relations fournisseur responsables», en nous autorisant à publier les bonnes pratiques qu ils ont mises en œuvre, invitent tous les grands donneurs d ordre à prendre du recul et à développer leur méthode pour créer de la valeur dans l esprit de «mieuxvivre ensemble». La nécessaire collaboration PME/Grands Groupes : L étude présentée ci-dessous a été réalisée en 2015 par les étudiants du Master 2 Achat à l International de l Université jean Monnet de Paris sud, en synthèse d un séminaire ayant pour thème «La relation PME-Grands-Groupes», ou : «Comment développer les effets des stratégies achats des grands groupes en optimisant leurs relations avec leurs fournisseurs de type PME». Pour les besoins de ce dossier, la filière agro-alimentaire et ses relations avec les enseignes de la Grande Distribution ont servi de fil rouge pour illustrer l intérêt et la possibilité d une autre voie que celle de la «guerre des prix». 6/56 Excellence HA n 4

7 D O S S I E R N 1 La relation entre les Grands Groupes et les PME est caractérisée par une différence immédiatement notable : au-delà du seul effet de taille, ces deux agents de l économie française ont des attentes et des stratégies très différentes et très variées qui tiendrait presque de l oxymore. Travailler ensemble mérite donc d ouvrir chacune de ces contraintes, afin de pouvoir s en affranchir. L un des objectifs majeurs d une entreprise privée étant d assurer la croissance de ses actifs tout en réduisant ses risques en vue d assurer sa pérennité, la relation PME- Grands Groupes offre des opportunités de par la complémentarité de leurs profils. L intérêt pour la PME : Le premier intérêt identifié pour une PME de collaborer avec un Grand Groupe est l assurance d une croissance rapide de son Chiffre d Affaires et une certaine stabilité de ses revenus, par la nature même de l effet volume à traiter. Quand le Chiffre d Affaires d un Grand Groupe représente vite des milliards, la PME plafonne plus souvent à 50 Millions d euros. Les volumes concernés reposent sur des échelles complètement différentes, la PME étant le plus souvent positionnée sur des segments de marché assez spécialisés (voire des marchés de niche). Proche d un Grand Groupe sur un marché bien plus important via sa couverture géographique et la diversité des marchés couverts, son Chiffre d Affaire se voit exponentiellement augmenté quand elle décroche un contrat avec un Grand Groupe. Avoir l opportunité de traiter avec un Grand Groupe permet à la PME de s ouvrir de nouveaux débouchés commerciaux et de dynamiser rapidement son activité. Par cette entremise, la PME s offre même parfois une visibilité directe de la part du client final, le consommateur. Ainsi un fournisseur de type PME traitant sous sa marque avec un Grand Groupe de la distribution agro-alimentaire s expose à la possibilité d une diffusion de son nom à grande échelle. La couverture du marché permise par les contrats de grande distribution revêt un avantage considérable pour la PME : la diffusion de son image, de sa notoriété en même temps que l accès facilité dans les rayons de ses produits et services aux consommateurs. La question de la couverture géographique revêt un aspect stratégique dans un marché guidé par les effets de mode et une communication de masse. Plus le produit est consommé, plus il intègre les habitudes d achat, voire les tendances de consommation. Les Grands enseignes de la distribution ayant des bases de données transversales, toutes les entités du groupe ont les informations sur le fournisseur et des procédures simplifiées pour leur passer commandes. De fait, dans tous les secteurs d activité, être au panel d un Grand Groupe permet à un fournisseur de diffuser son image de manière globale et rapide, et représente un levier de communication avec les autres sites, entités, filiales, pays, avec lesquels il n a pourtant pas encore traité. Plus la performance économique d une PME sera diffusée en interne au sein de l organisation de son client, plus sa promotion sera forte. Repérer de manière pertinente les attentes sur ses premiers marchés et donner satisfaction à ses premiers interlocuteurs aux achats et chez les utilisateurs et prescripteurs, lui permettra souvent d être sollicitée sur de nouveaux besoins et d accéder à de nouveaux marchés. On remarque également que lorsqu une PME est referencee par un Grand Groupe, cela lui sert de levier de communication externe, et représente donc un atout pour prospecter d autres grands groupes. Les exigences d un Groupe étant particulières, savoir s y conformer est un gage d agilité et d adaptation de la PME. En effet, la flexibilité et les qualités de services dont doivent savoir faire preuve les PME en traitant avec un Grand Groupe sont applicables aux autres clients de même taille dont les demandes sont bien souvent caractérisées par les mêmes exigences : fiabilité, différenciation, compétitivité, délais courts, disponibilité... Les grandes enseignes de la distribution agro-alimentaires stimulent l innovation en organisant des concours permettant de challenger les PME. Comme elles offrent aux PME de formidables opportunités d accès à une large diffusion de leurs produits dans de nombreux points de vente, cela représente un levier considérable pour l innovation. Pour convaincre, les PME doivent porter une attention toute particulière à leur différenciation produit. Une fois soutenue commercialement par un Grand Groupe, l innovation va connaître un déploiement rapide au travers de réseaux de distribution élargis, et la PME va accroitre sa couverture du marché cible. L intérêt pour le Grand Groupe : Travailler avec une PME représente une opportunité pour un Grand Groupe, qui sous-estime généralement la valeur ajoutée potentielle de ces acteurs de niche. Depuis 2006, la dépense externe des Grands Groupes envers les PME a augmenté de 10%, ce qui souligne l importance des PME l l l Excellence HA n 4 7/56

8 dans notre activité commerciale. Dans la grande distribution, cette présence est très marquée : en 2010, les PME françaises fournissaient, sous leurs marques ou sous les marques distributeurs, 54,2% du Chiffre d Affaires de la grande distribution. Cette collaboration étroite et grandissante ouvre le Grand Groupe sur des avantages qui doivent encore être explicités. En effet, si les PME ont l avantage de pouvoir soutenir leurs besoins de financement via les Grands Groupes, ces derniers ont celui de pouvoir profiter de leurs innovations. Pour le Grand Groupe, l accès à l innovation sur laquelle la PME aura travaillé lui donnera un avantage concurrentiel certain. Cet avantage très singulier profite aux deux parties en améliorant leurs ventes, et en servant la notoriété du Grand Groupe, quand il sert de vitrine au savoir-faire de la PME. Etant hyper spécialisée, la PME est dotée d un savoir-faire que ne revendiquent pas les Grands Groupes généralistes, qui ne disposent pas des ressources pointues compétentes pour tenter de rivaliser. Les qualités opérationnelles et terrain de la PME permettent de générer une grande implication dans le projet innovant et un fort dynamisme pour surmonter les difficultés et lui faire voir le jour. C est notamment via des contrats de distribution que l innovation va profiter au distributeur. Le consommateur étant sensible au développement de nouvelles offres, le choix du magasin où il va faire ses courses peut être influencé par les particularités ou spécificités des produits qu il pourra espérer y trouver. Ceci va donc permettre à l Enseigne une plus grande couverture de son marché par la captation de nouveaux clients, voire leur fidélisation grâce à une offre plus étoffée et originale. Les grandes enseignes tirent avantage de leurs relations de partenariat avec des entreprises dont la flexibilité et la réactivité créent une valeur complémentaire en augmentant la fréquentation et l animation des points de vente. La PME présente souvent la souplesse d être capable de produire une petite série spéciale, et sa capacité à prendre rapidement des décisions est un atout considérable pour répondre à une nouvelle demande de leur client. L adaptation au client et aux évolutions du marché sont des clés de succès parfaitement intégrées à leur ADN. Cette adaptation est d autant plus utile que l offre de la grande distribution est sensible aux saisonnalités et aux tendances courtes de consommation. Faire appel à une PME peut permettre aussi de sous-traiter des activités qui sortent du cœur du métier de la grande entreprise, mais qui restent nécessaires au quotidien. Pour des catégories d achats comme la propreté, la sécurité ou le gardiennage, le prestataire de la taille d une PME permet de coller au plus près du besoin. Ces personnels sont au contact direct des clients qui les perçoivent comme appartenant à l enseigne ou tout du moins faisant partie de leur expérience dans leur parcours dans le magasin ou centre commercial. Le service apporté est donc stratégique pour que les clients aient envie de revenir et de consommer et l acheteur est attentif à valoriser cette dimension dans son choix et la gestion du prestataire. D un point de vue maitrise des processus, bien cibler l intervention d une PME permet de tirer parti de la valeur ajoutée d un acteur complémentaire au bon moment dans la chaîne de valeur. Traiter avec une PME permet au Grand Groupe de bénéficier du bon savoir-faire, via la flexibilité de la petite structure, au bon endroit. La nécessité de raisonner en filière : Une structuration de l économie en cascade de relations entre acteurs existe de fait puisque les Grands Groupes ont besoin du tissu industriel local, compose en France principalement de PME. Mais c est seulement quand les acteurs clients et fournisseurs comprennent leur interdépendance, que la notion de filière fait son apparition : elle englobe des acteurs hétérogènes qui interviennent a tous les stades de la chaine de valeur, différents d un secteur d activité à l autre. L objectif des Grands Groupes devrait être de renforcer leur filière, de migrer vers le modèle d une filière dite «intégrée» ou chaque acteur peut bénéficier des capacités économiques et logistiques de l autre. Ainsi, à titre d exemple, les pôles de compétitivité mis en place en France depuis une dizaine d années et dont l impact est grandissant : Grands Groupes et PME sont concentrés géographiquement et fonctionnent ensemble sur des thématiques qui leur sont communes. L innovation, l information et la communication entre les acteurs y sont facilitées et accélérées. C est par cette approche que l on peut apprécier la valeur ajoutée des petits producteurs locaux qui permettent à la grande surface de séduire et fidéliser ses clients. La tendance étant par exemple au bio et à la consommation locale, la PME permet l ancrage de l Enseigne sur un territoire via la connaissance et l adaptation de son offre au regard des saisons et des habitudes de consommation sur la zone de chalandise. Pour garantir la pérennité de leurs activités, dans tous les secteurs d activité, les Grands Groupes s entourent de plus en plus de PME aux compétences et caractéristiques 8/56 Excellence HA n 4

9 D O S S I E R N 1 clairement identifiées, techniquement essentielles a la conquête de nouveaux clients. Ce sont en effet de plus en plus les PME qui détiennent majoritairement les connaissances, l innovation et la souplesse nécessaire a leur mise en action. Les acheteurs peuvent en tirer parti en proposant à la PME de co-développer ces innovations, en décidant de faire des pilotes puis en les implémentant sur de larges volumes et enfin en utilisant la puissance structurelle de leur organisation sur l ensemble de leur périmètre. Mais tous ces moteurs de la collaboration se heurtent à d autres tensions internes qui poussent à l égocentrisme aussi bien chez les PME que chez les grandes entreprises et génèrent des difficultés dans la relation. ses positions en volume en partant constamment à la conquête de nouveaux marchés, - La diversification de confortement, souvent privilégiée par les PME, qui consiste à se diversifier vers des activités complémentaires peu coûteuses en investissement, - La diversification horizontale, qui consiste à commercialiser de nouveaux produits auprès de la même clientèle (logique de cohérence commerciale), - La diversification verticale, où l on intègre de nouvelles activités en amont ou en aval. Par exemple, au lieu de seulement commercialiser les produits, l entreprise devient productrice (croissance externe). - La diversification concentrique, où l on cherche à fabriquer des produits et/ou services semblables pour des clients différents. Les difficultés dans la relation : Les stratégies des PME : Le dirigeant de la PME, en acteur local, va choisir la stratégie la plus adaptée à son positionnement stratégique sur un marché visé. On observe plusieurs stratégies qui peuvent être globales pour une PME : La première, la différenciation, aussi appelée stratégie de niche, consiste à se différencier grâce à des produits, des services associés à son image. Elle lui permet de limiter l impact concurrentiel en se positionnant, de manière forte, sur un segment de marché très spécifique. La différenciation est souvent associée à l innovation et à la qualité, corollaires de surcoûts de production. Deux possibilités s offrent alors à l entreprise : assumer les coûts supplémentaires de la différenciation en ne les répercutant pas sur le prix de vente (elle s y retrouvera par les volumes) ou faire payer les coûts supplémentaires à ses clients (quand la proposition est jugée unique par les consommateurs, les produits originaux peuvent être vendus plus chers que les produits courants ou génériques). Ce qui est le cas des petits producteurs spécialisés dans les produits bio ou «équitables», par exemple. La deuxième stratégie est celle de la diversification. Plutôt que d être spécialisée sur un domaine précis, la PME est présente sur plusieurs secteurs afin de limiter ses risques (crise d un secteur, variation trop forte des cours d une matière première ). C est la théorie du portefeuille. On dénombre 5 grands types de stratégies de diversification : - La diversification de survie, dont l objectif est de maintenir Le choix parmi les différents types de diversification dépend de la rentabilité, du potentiel du secteur, de l existence de synergies exploitables et de la possibilité de reconversion. La stratégie de diversification est souvent liée à la maturité de l activité principale de l entreprise. Pour exemple, Maison Lartigue et fils, producteur de foiegras, a choisi de se diversifier horizontalement en se lançant dans la production de saumon fumé. Cette PME landaise de 25 salariés a également diversifié ses circuits de distribution en ouvrant un site d e-commerce. La dernière stratégie possible consiste à se spécialiser en se concentrant sur les forces de l entreprise. Il s agit d étendre ses activités géographiquement et d adapter régulièrement ses produits et services pour répondre au mieux aux besoins des consommateurs. Les stratégies de spécialisation sont souvent mises en place dans le cadre d un processus de croissance interne afin d obtenir un avantage concurrentiel significatif. Plus généralement, indissociables d une démarche «qualité», elles permettent de générer des effets d expérience et économies d échelle qui vont baisser les coûts de production. Ainsi, Altho, PME du Morbihan qui commerciale des chips bretonnes sous la marque Bret s, a décidé de construire une nouvelle usine en Ardèche pour partir à la conquête de nouveaux marchés. La «diversification marketing», à ne pas confondre avec la stratégie de diversification, fait partie des stratégies de spécialisation : elle se caractérise par l extension de la gamme de produits de l entreprise afin de satisfaire un maximum de segments de clientèle et de renforcer ses l l l Excellence HA n 4 9/56

10 positions sur son marché. C est un excellent moyen pour pénétrer de nouveaux marchés ciblés. Les stratégies des Grands Groupes : Les Grands Groupes utilisent également beaucoup les stratégies de diversification mais leur priorité réside souvent dans l expansion internationale. Quatre types de stratégie peuvent leur permettent de se développer durablement à l international : la stratégie globale, régionale, transnationale ou multinationale (aussi appelée multidomestique). Une même organisation peut mettre en œuvre plusieurs de ces stratégies. La stratégie globale, basée sur la standardisation des produits de l entreprise. Pour tirer avantages des effets d échelle. L organisation, présente à l échelle mondiale grâce à ses filiales, va répondre aux besoins des différents marchés de manière harmonisée et chercher à se localiser là où elle sera en mesure de tirer le plus d avantages. Dans ce type de stratégie, il y a donc une forte intégration des activités de la chaîne de valeur ainsi qu une forte concentration du pouvoir dans la société mère, où tout est coordonné. Les principales industries visées par ces stratégies globales sont, à titre d exemple, l aéronautique ou l électronique, où la demande reste homogène à l international. La stratégie internationale consiste à adapter faiblement les produits proposés par l entreprise sur les marchés extérieurs. Les nouveaux marchés visés restent fortement dépendant du siège de l entreprise, centre névralgique de décisions sur le marché d origine. Par exemple, les décisions prises vis à vis du marketing, de la production ou de la distribution, sont élaborées pour le niveau national avant d être ensuite transférées au niveau local. Dans le cadre de la stratégie internationale, les activités de soutien, ainsi que les activités amont, seront bien souvent centralisées puisque ce sont des activités plus éloignées du consommateur final. En revanche, les activités aval pourront être adaptées en fonction des contraintes et conditions locales puisqu elles sont plus proches du marché (décentralisation). En finalité, l organisation du développement est structurée et organisée au niveau national pour une adaptation locale. Cette stratégie peut être vue comme le premier stade de l internationalisation des entreprises. Elle représente l approche la plus prudente et la plus progressive (elle peut être adoptée lors de lancements à l international ou encore lors des phases de tests). Les PME utilisent souvent cette approche pour se développer à l étranger car elle est la moins consommatrice d investissements. Les moyens utilisés seront principalement les exportations de produits, des cessions de brevets ou des concessions de licences. La stratégie transnationale se caractérise par une faible concentration du pouvoir de décision (cf Bartlett et Ghoshal, 1989) et par une forte coordination géographique des activités. Cette stratégie «Think Global, Act Local», tente de concilier les avantages de la standardisation des processus productifs et ceux de la différenciation pour répondre à la demande de différence des consommateurs. On peut citer l exemple de Coca-Cola qui change la recette de sa boisson légendaire selon les pays et les préférences de ses habitants. La mise en place de ce type de stratégie entraîne des modes de coopération entre Grands Groupes et acteurs locaux, aboutissant à des contrats de sous-traitance, des licences, de brevets et de marques, des accords de recherche Elle permet d accroître la compétitivité de l entreprise grâce aux économies d échelle et d adapter les produits et les services à la demande locale. C est un dispositif très adapté en cas de pressions sur les prix et d exigences locales fortes, raisons pour lesquelles on la retrouve souvent dans le domaine de la grande distribution et de l agroalimentaire. La stratégie multinationale ou multidomestique se caractérise par une dispersion du pouvoir de décision et un faible degré de coordination entre les activités menées dans les différents pays. A l opposé de la stratégie internationale, elle ne tient pas compte du marché d origine pour approcher les marchés étrangers. Elle localise ses opérations de production et de commercialisation dans les différents pays ciblés afin de profiter du meilleur (en termes de main d œuvre, de compétences et de ressources naturelles locales ). C est notamment la stratégie développée par le groupe suisse Nestlé afin de pénétrer les marchés émergents. Cette stratégie concerne les entreprises ayant déjà une petite expérience internationale au travers d implantations dans des marchés géographiquement et culturellement proches 10/56 Excellence HA n 4

11 D O S S I E R N 1 Élevée Intégration de leur marché d origine (stratégie d export). Son objectif est de répondre précisément aux conditions de chaque marché visé et engendre une forte adaptation des produits aux besoins de chaque population. Le principal avantage de cette stratégie réside dans la possibilité de répartir les risques financiers et commerciaux sur plusieurs zones (principe de gestion de portefeuille). Global Le monde est considéré comme un marché unique. Les opérations sont contrôlés centralement du siège social. International Utilisation des capacités existantes pour se développer sur les marchés internationaux. Bartlett et Ghoshal, 1989 Confrontation : Transnational Des mécanismes complexes de coordination fournissent une intégration globale. Multinational Fonctionnement avec des filiales indépendantes dans de nombreux pays. Faible Faible Capacité de réaction locale Élevée Bien que les stratégies des PME et des Grands Groupes diffèrent, certaines se recoupent et peuvent mener à des collaborations fructueuses grâce à la connaissance locale des PME et aux ressources des grands groupes, les rapports de force sont alors plus équilibrés. Il est vrai que dans certaines situations (stratégies globales et internationales), le Grand Groupe, en position de force de par sa structure et ses ressources, n a pas besoin de travailler avec les acteurs locaux pour se développer. Mais dans d autres, la lourdeur de leur structure peut poser des problèmes lorsqu il s agit de s adapter à la culture locale (stratégies transnationales et multinationales). Le Grand Groupe aura alors besoin du support agile des PME locales pour approcher les acteurs locaux, équilibrant et voir même inversant les pouvoirs de négociation. Selon Dominique Amirault, président de la Fédération des entreprises et entrepreneurs de France qui regroupe 700 entreprises indépendantes fournisseurs de la grande distribution, «La distribution de masse ne génère plus de croissance [ ] Par contre il y a encore plein de poches de croissance : le besoin de choix du consommateur, son goût pour la qualité...pour satisfaire ces nouvelles attentes, les PME sont bien positionnées. Elles offrent des produits très variés, authentiques, avec un ancrage fort au territoire... les PME et la grande distribution ont donc un intérêt commun.» «Les grandes enseignes veulent se singulariser par leurs produits locaux. En France, références viennent des PME, soit deux fois plus que celles des Grands Groupes «, décrypte Georges Ferronière, directeur marketing de Panel International. L exemple des Mittelstand allemands : Les Mittelstand allemands, illustrent le succès des ETI outre Rhin. Parmi ceux-ci, on retrouve des leaders mondiaux comme Stabilo, Playmobil ou encore UHU. Ces firmes bien souvent constituée après-guerre portent un fort attachement au territoire, la structure fédérale allemande permettant une forte proximité avec le tissu économique local. Les valeurs familiales et une gestion patrimoniale inscrivent les investissements et les stratégies dans la durée. L accumulation des capitaux propres confère à ces entreprises une autonomie financière que les PME et ETI françaises peuvent envier. Les Mittelstand ont un modèle économique basé majoritairement sur le B to B et sur les marchés de niche. L innovation apportant la plus forte valeur ajoutée, elles recherchent alors la différenciation par le haut. Une attention particulière est portée à la dimension technologique et cela se traduit par une mutualisation de la recherche. Ainsi, les grands groupes, les petites entreprises et l Etat Fédéral organisent des centres de recherche performants qui font le lien entre la recherche fondamentale et l innovation industrielle. L industrie allemande organisée en «clusters» pense l exportation comme une priorité stratégique. Les ETI allemandes qui réalisent 40% des exportations pratiquent la «chasse en meute» : l export est une coopération. Les sociétés d une même filière se regroupent physiquement dans une même région et mutualisent leurs efforts. La mise en commun de moyens et la structuration et la coordination de l action et de l information font que ces entreprises apprennent vite et pénètrent les marchés rapidement et efficacement. Le rôle joué par les ETI en France : En France, les entreprises de taille intermédiaire (ETI) ont été définies statistiquement par la loi de modernisation de l l l Excellence HA n 4 11/56

12 l économie de Elles emploient entre 250 et salariés et génèrent un chiffre d affaires inférieur à 1,5 milliards d euros. Moins reconnues que les groupes du CAC 40, elles représentent néanmoins 28% de l emploi salarié (BPI France). On dénombre environ ETI en France contre en Italie, en Grande Bretagne et en Allemagne. Avec deux fois moins d ETI que nos voisins européens, la France se prive donc d un potentiel de croissance important. En effet, les ETI sont motrices de 33% de l exportation et participent largement à l innovation : 26% de la dépense privée de R&D et 38% des investissements source Banque de France. Outre une ultra performance, les ETI incarnent un «capitalisme vertueux». Elles préfèrent investir sur le long terme plutôt que de reverser des dividendes. Elles pratiquent une culture d entreprise forte avec des relations salariales sereines. Enfin, ces entreprises réussissent à mêler implantation locale et développement international par la conquête de marchés étrangers. Face au succès des Mittelstand allemands, nous ne pouvons que regretter le faible nombre d ETI françaises et qu il n y en ait même pas de plus en plus. Ces entreprises qui tirent la performance économique de leur pays, de par leur histoire, leur expérience et leur structure savent aussi bien travailler avec les Grands Groupes qu avec les PME. 52% (Source : Base Diane à 2009) des ETI françaises, dites récurrentes, ont atteint cette taille critique. Certes elles doivent apprendre à s organiser de manière à respecter les obligations et seuils règlementaires, ce qui alourdit leur structure et les rend moins flexibles. Cependant devenant plus matures, elles deviennent aussi plus capables de répondre aux lourdes exigences et contraintes des Grands Groupes. Les entreprises de taille intermédiaire matures et récurrentes se développent par une stratégie de croissance externe. Tout comme les Grands Groupes absorbent 16,5% des ETI employant entre 250 et 500 salariés (INSEE), les ETI captent l innovation et des parts de marché en absorbant des PME et TPE (45% des ETI de à salariés ont réalisé une ou des opérations de croissance externe dans les cinq dernières années - Source : OpinionWay pour KPMG - Février 2012). La majorité d entre elles sont d anciennes PME. 42% (Source : Base Diane à 2009) sont des ETI volatiles qui oscillent entre les deux catégories. Ainsi elles bénéficient de l état d esprit positif et innovant qui caractérise les PME. Ce sont des entreprises qui prennent des risques mais qui ont besoin d un cadre législatif et fiscal stable. Pour pouvoir grandir et devenir des ETI pérennes, il ne suffit pas que les directions Achats des Grands Groupes s engagent à consulter les PME et les accompagner sur des marchés internationaux pour les aider à grossir. Il faut également que ces acheteurs accompagnent la montée en gamme (qualité, innovations, services ) de leurs fournisseurs ETI et PME par leur intégration à des projets de co-développement stratégiques et innovants. L acheteur, acteur de l économie responsable, se retrouve à animer les plans de progrès selon les quatre grands domaines suivants : - le respect des intérêts des fournisseurs et des soustraitants, - les impacts des achats sur la compétitivité économique, - l intégration des facteurs environnementaux et sociétaux dans le processus d achat, - les conditions de la qualité de la relation d un client vis-àvis de ses fournisseurs. Bonnes pratiques : Les premières organisations ayant obtenu le label Relations fournisseur responsables, décerné par les pouvoirs publics, ont déjà mis en œuvre de nombreuses bonnes pratiques en matière de relations collaboratives clients-fournisseurs. Outre leur capacité à appliquer sur le terrain les 10 principes pour des achats responsables, elles ont volontiers accepté de mettre en commun leurs retours d expériences. Elles ont autorisé leur publication depuis 2014 dans la série «Talents d acheteurs», portée par la Médiation inter-entreprises, la Médiation des marchés publics et la CDAF, sous l égide du Ministère de l Economie, de l Industrie et du Numérique. Ce sont autant de recommandations, disponibles gracieusement, à l usage des organisations désireuses que leurs relations avec leurs fournisseurs soient durables et équilibrées, et qui sont récapitulées à grandes lignes ciaprès. Le premier domaine, le respect des intérêts des fournisseurs, exige de se préoccuper de l équité financière vis-à-vis des fournisseurs, mais aussi de la promotion de relations durables et équilibrées, de l égalité de traitement entre les fournisseurs et de la prévention de la corruption. - En France, le premier irritant dénoncé par les fournisseurs concerne l équité financière, en raison du non-respect des délais de paiement légaux ou contractuels. Le comportement 12/56 Excellence HA n 4

13 D O S S I E R N 1 payeur français se traduit par 12 jours de retard en moyenne et en pesant sur leur trésorerie, génère des risques de défaillance élevés chez les PME. Le client B to B qui formalise explicitement son engagement à appliquer strictement la loi LME et à s abstenir de toutes pratiques déformant l esprit de la loi, voire en étant plus volontariste pour payer dans des délais encore plus courts se démarque des pratiques courantes en France. Sur la scène internationale, il se mesure aux entreprises allemandes ou américaines qui privilégient de payer dans des délais courts et en faisant ainsi plus vite circuler la trésorerie donne de l oxygène aux PME qui peuvent plus investir, innover et embaucher. Comme l a montré le baromètre publié par Challenges en novembre 2013, rendre visible son engagement en interne et en externe permet à l organisation achat d espérer devenir le client préféré pour ses fournisseurs. Pour réussir à mettre en place sur le terrain cet engagement, l organisation responsabilise l ensemble des acteurs du processus «règlement des factures» et s attache à optimiser les temps de traitement des factures fournisseurs. Certaines mettent en place des solutions dématérialisées pour réduire ces délais de traitement avec des systèmes d alertes automatiques et des plans d action systématiques en cas de retard prévisible. D autres choisissent d externaliser l activité de comptabilité fournisseurs ou de la centraliser en fixant au centre payeur des objectifs sur les délais à tenir. Pour améliorer la situation, il s avère également souvent opportun de réunir régulièrement les différents acteurs du processus de paiement des factures - acheteurs, comptables, opérationnels - pour prendre les décisions nécessaires. Chez les signataires de la Charte Relations fournisseur responsables, le médiateur interne est souvent sollicité par les fournisseurs pour des factures bloquées et sa bonne connaissance des rouages internes de l organisation lui permet d être extrêmement efficace sur la résolution rapide de ces difficultés. - Le deuxième irritant dénoncé par les fournisseurs concerne la domination des Conditions Générales d Achat. En réponse, une organisation responsable fera la promotion de relations durables et équilibrées en se dotant d un cadre contractuel équilibré, respectueux de la législation et respecté afin d établir des relations pérennes avec ses fournisseurs et de le faire savoir en interne comme en externe. Elle s attache aussi à réduire les risques de dépendance réciproque en fixant des règles claires sur la gestion des situations de dépendance des fournisseurs et en organisant les responsabilités des différents intervenants (juristes, Category Managers, ). Dans ce cadre, les acheteurs portent une responsabilité clé : analyser les situations de dépendance au cas le cas et décider du plan d action pertinent à mettre en œuvre. L acheteur peut également favoriser la collaboration avec ses fournisseurs stratégiques au travers de divers partenariats. La ligne de conduite la plus efficace est de prévenir les situations pouvant nuire à des relations durables et équilibrées (litiges, situations de dépendances, ) et de surveiller très attentivement tous ces facteurs de risques. - Mieux encore, les organisations qui prônent l égalité de traitement entre les fournisseurs et sous-traitants, assurent une mise en concurrence ouverte, libre et loyale dans les processus d appel d offre, de sélection, de négociation des clauses contractuelles, la clarté des consultations, des procédures de référencement, la transparence et la traçabilité des procédures Elles font connaître cette politique en interne et en externe, forment les acheteurs et peuvent même désigner des garants. Les acheteurs publics travaillent systématiquement dans ce cadre puisque c est un des principes fondamentaux de la commande publique. Le management favorise l application de ce principe en mettant en place un processus d émission des appels d offres simple et équitable, favorisant la mise en concurrence et la prise de décision collégiale. Afin de s assurer que tous les dossiers sont traités selon ce principe, des contrôles réguliers sont instaurés et le respect de cet engagement fait l objet de suivi formalisé dans un tableau de bord. - Comme le montre l étude comparative publiée en mars 2015 de la performance RSE des entreprises françaises avec celle des pays de l OCDE et des BRICS réalisée par ECOVADIS et la Médiation Inter-entreprises, la France est en retard sur les démarches de prévention de la corruption par rapport aux autres pays de l OCDE. Pour adresser cette problématique, l organisation peut se structurer avec par exemple un comité anti-fraude, un pôle d audit interne, un système d alerte et/ou un référent éthique. Afin de prévenir les pratiques de corruption active et/ou passive au sein des processus achats ( dessous de tables, extorsions, fraudes, règles relatives aux cadeaux et invitations, etc ), une organisation commence par formaliser le dispositif de prévention pour l ensemble de ses entités, puis responsabilise individuellement l ensemble de ses collaborateurs et décline ces dispositions pour les appliquer aux Achats. Il est nécessaire de rendre visible ces engagements en définissant et en prévenant les conflits d intérêts par exemple dans une directive interne ou un code éthique et en désignant des garants au sein de l organisation. Les acheteurs et l ensemble des collaborateurs sont formés et responsabilisés pour s assurer du respect par les fournisseurs des standards en la matière. Des processus de due l l l Excellence HA n 4 13/56

14 diligence des aspects éthiques sont formalisés au moins sur les fournisseurs à risques. La dimension contractuelle peut également permettre de porter clairement cet engagement et de contrôler les fournisseurs. Sur cet axe, la meilleure règle à appliquer est : mieux vaut prévenir que guérir! Le deuxième domaine, les impacts des achats sur la compétitivité économique, se caractérise par l aide à la consolidation des filières et au déploiement international de ses fournisseurs mais aussi en fonction de la bonne appréciation du coût total de l achat. - L organisation s implique dans sa filière en s engageant tout d abord au plus haut niveau à développer la coopération avec les acteurs clé de sa filière en inscrivant explicitement sa politique achat dans sa chaine de valeur, son écosystème sectoriel. Elle promeut les approches collectives et développe la relation de confiance nécessaire avec le management de ses fournisseurs et sous-traitants en leur donnant de la visibilité, en favorisant un environnement partenarial et en mettant en place des dispositifs d aide adaptés à leurs contextes. Elle développe une gestion prévisionnelle des besoins afin de pouvoir communiquer aux fournisseurs à l avance les arrêts de commande et les niveaux prévisionnels de volumes et favoriser ainsi l adaptation des capacités de production sur les segments de marchés critiques. Pour déployer systématiquement cette approche, l organisation s attache à mettre en place les outils contractuels et les systèmes d information de cette gestion prévisionnelle des besoins. Le déploiement international de sa base fournisseurs est favorisé par les partages d informations et en accompagnant et en soutenant les fournisseurs à potentiel selon ses propres capacités et compétences. L organisation peut mesurer ses progrès sur ces sujets ambitieux en définissant des indicateurs et des objectifs et en lançant des enquêtes auprès de ses fournisseurs sur leurs attentes et leur appréciation de la contribution de leur client au renforcement de leur filière d activité. - L appréciation du coût total de l achat est très souvent positionnée par les directions achats comme un levier incontournable dans les stratégies, procédures et processus achats. Pour mettre le TCO au cœur de la politique achat, certaines organisations vont jusqu à responsabiliser les acteurs de la fonction achat sur l application de cette méthode. Des documents à usage interne - voire externe formalisent comment apprécier les offres fournisseurs sur la base du coût complet avec des grilles de coûts détaillées. En complément, l acheteur conduit une analyse du risque fournisseur avant d attribuer un marché de façon à intégrer l ensemble des aléas pouvant impacter l évaluation des coûts totaux. Le management intègre le TCO dans la formation de base de ses acheteurs et de ses prescripteurs, (quitte à mettre en place des dispositifs d accompagnement par des ressourcesexpertes sur l approche TCO.) Dans ce cadre, pour pousser à application de cette approche, des objectifs quantitatifs sur le nombre de dossiers à traiter en TCO peuvent même être fixés selon le degré de maturité des différents domaines d achats. Il est possible de mesurer le degré d application du TCO en s appuyant sur le contrôle de gestion. Le troisième domaine, l intégration des facteurs environnementaux et sociétaux dans le processus achat, conduit à enrichir les grilles d analyse des offres selon le concept du «Mieux-disant». Cette approche bien plus complexe que les attributions de marché au moins-disant nécessite souvent la mise en place de comités de pilotage «achats responsables» afin de passer en revue la tenue de ces objectifs spécifiques. Sous ce même volet de responsabilité sociétale, les achats s intéressent également à leur contribution au développement du territoire. - L intégration dans le processus d achat des performances environnementales des fournisseurs et sous-traitants vise à anticiper les impacts environnementaux de sa politique d achat, de ses sources d approvisionnement et de son cahier des charges produits/services. La politique achat définit explicitement un volet environnemental avant de responsabiliser les acheteurs, de tous les former et de leur faire définir leur plan d action sur leurs catégories d achats. Pour s assurer du respect par les fournisseurs de leur conformité aux obligations environnementales, l organisation se mobilise d abord en interne en mettant en place des guides, outils, spécifications, voire en faisant un lien avec l approche TCO, en appuyant les acheteurs avec des ressources experts et en fixant des objectifs aux acheteurs sur l intégration des critères RSE. Arrivée à ce stade de maturité, une organisation peut contractualiser avec ses fournisseurs pour exiger des certifications environnementales, évaluer leur performance, les impliquer pour qu ils deviennent moteurs dans ces démarches, suivre leurs améliorations et les contrôler, voire choisir d exclure les fournisseurs défaillants sur ce point. Un volet Performance RSE et environnementale structuré dans le tableau de bord de la Direction mesure la part des achats concernée. - L intégration des performances sociales connaît les mêmes bonnes pratiques que la dimension environnementale. 14/56 Excellence HA n 4

15 D O S S I E R N 1 L objectif est de s assurer du respect par les fournisseurs de la conformité aux normes sociales en vigueur, de valoriser leur engagement en matière d insertion par l économique et d inciter les fournisseurs à renforcer leurs pratiques et les accompagner. - La contribution au développement du territoire nécessite en tout premier lieu, de créer et développer un tissu de relations de proximité en veillant aux bons échanges de relations d affaires avec les fournisseurs et sous-traitants implanté sur un même territoire. La problématique territoriale est alors intégrée explicitement dans la politique achat de l entreprise, avant que celle-ci se rapproche des acteurs locaux pour participer avec eux à des programmes d actions collectives. Il peut s agir de favoriser la création, le développement et la consolidation d entreprises dans les territoires d implantation par l essaimage ou l aide à la création d entreprises. Les acheteurs s attachent à diversifier le réseau des fournisseurs en favorisant les relations et les prises de contacts avec les PME. En participant activement à la revitalisation des bassins d emplois, l entreprise contribue à développer l activité économique sur ses territoires d implantation. Elle peut également optimiser les retombées économiques locales liées aux achats, aux politiques d investissement et aux contributions aux infrastructures locales. Ces indicateurs dans les tableaux de bord doivent permettre de savoir apprécier et valoriser la proximité des fournisseurs. Le quatrième et dernier domaine concerne les conditions pré-requises de la qualité de la relation avec les fournisseurs en s attachant à la professionnalisation de la fonction et du processus achat et au développement des relations et de la médiation commerciales. - L organisation qui veut mettre en place des achats responsables recourt à des acheteurs respectueux des règles du marché, des règles du droit commercial et de l éthique. Elle formalise son engagement dans des documents de référence (code éthique, procédures achats, ), les diffuse largement en interne et définit précisément le diagramme de communication pour l externe. Le comité de direction achat veille à faire établir les plans de formation de l ensemble des acteurs concernés par le processus achat, valide les objectifs (thématiques, collaborateurs concernés, ) fixés en lien avec la stratégie achat. Il est sain d évaluer annuellement l entité avec un auditeur indépendant (audit interne, certification ISO9001, label Relations fournisseur responsables, ) et de faire reconnaître le degré de maturité des équipes achats. La politique de rémunération des acheteurs est fixée de manière cohérente à tous les niveaux de la filière et selon la nécessaire pluralité des objectifs relatifs aux achats responsables (TCO, RSE, Relations fournisseurs, ). - Les meilleures pratiques pour assurer la qualité de la relation client-fournisseur privilégient la médiation comme mode de traitement alternatif des litiges en désignant un ou des médiateurs internes et en formalisant une clause de médiation dans les contrats d achats. La fonction achat pilote et coordonne l ensemble des prescripteurs et utilisateurs en contact avec les fournisseurs, elle favorise le dialogue avec les fournisseurs et l ensemble des collaborateurs est formé à la gestion des relations fournisseurs. Pour renforcer ses pratiques en matière d achat responsable, une organisation a besoin de faire évoluer ses indicateurs et ses tableaux de bord afin de pouvoir mesurer le degré d intégration de ses engagements dans ses plans d actions, leur déploiement sur le terrain et la perception des parties prenantes concernées, en particulier les fournisseurs. Conclusion : L asymétrie qui existe dans les relations entre les PME et les Grands Groupes engendre de nombreux conflits, de l incompréhension et pénalise la performance économique de notre pays. Par la pratique de politiques et de stratégies de court terme, l ignorance des composantes locales et l encouragement à la délocalisation, se justifiant par la course au prix le plus bas, les acheteurs peuvent participer à la fragilisation et à la paupérisation du tissu industriel français. Pour protéger nos PME innovantes et performantes, l encadrement législatif contrôlant les relations et les activités avec les Grands Groupes n est pas une solution suffisante. Des organismes publics tels que la Banque Publique d Investissements Bpifrance ou les Médiations nationales des relations interentreprises et des marchés publics permettent un accès facilité au financement et apaisent les relations client-fournisseur ; mais il faut, au-delà, enclencher l appropriation par les acheteurs eux-mêmes de nouvelles pratiques. La conduite du changement vise à faire évoluer les organisations mais aussi les comportements individuels. Notre pays à l instar de nos voisins italiens ou allemands doit poursuivre le développement de ses filières intégrées. Les Grands Groupes donneurs d ordres devraient davantage s appuyer sur les compétences et richesses de proximité pour développer leurs avantages concurrentiels. Le leadership des l l l Excellence HA n 4 15/56

16 Grands Groupes doit servir à impulser et accompagner l innovation. Ceci est réalisable au sein de grappes, de clusters régionaux et de pôles de compétitivités qui sont d excellents accélérateurs d innovations et de connaissances. Les stratégies peuvent choisir de s appuyer à la fois sur les fournisseurs historiques et de faire de la rupture avec de nouveaux acteurs ou des start-ups. Pour cela, un nouveau modèle collaboratif doit émerger. La création de valeur en amont qui apporte plus de performance sera permise par l établissement d une véritable collaboration et la signature de partenariats sur le long terme. Il faut faire grandir les PME en ETI et les accompagner dans la mutation pour que celle-ci devienne structurelle et pérenne. Le modèle collaboratif n est envisageable que si les responsables Achat mettent en place des politiques responsables et appliquent des relations durables et équilibrées. Il existe alors, comme citées précédemment, des mesures simples, peu coûteuses et faciles à mettre en place. Outre la nécessaire volonté des directions Achat, la Médiation interentreprises, la Médiation des marchés publics et la CDAF peuvent accompagner nos entreprises à mettre en application ces bonnes pratiques et rendre l acheteur acteur d une économie responsable. La relation client-fournisseur ne doit pas se résumer à un rapport de force. La qualité de cette relation tient d une responsabilité commune de l organisation, et, de l individu. n Bibliographie : - Bartlett A., Ghoshal S. 1989, «Managing across borders : the transnational solution», Cambridge, Harvard Business School Press. - Comité Richelieu, Synthèse du rapport annuel 2014, Observatoire des engagements et actions du gouvernement au service de l innovation et de la croissance. - Direction Générale de la Compétitivité, de L industrie et des Service, 2010, «Les entreprises de taille intermédiaires (ETI)», Mai Fréry F. 2013, «Pourquoi il est urgent de défendre les PME contre les pratiques de certains grands groupes», atlantico.fr, 30 Septembre Germa J-M, Patrizio F. 2014, «Restaurer la confiance entre PME et grands groupes», Le Monde.fr, 25 Septembre Gless E. «PME et Grande distribution: cinq bonnes raisons de négocier maintenant», l entreprise.lexpress.fr, 25 Novembre KPMG, Voyage au cœur des entreprises de taille intermédiaire (ETI), Une stratégie de conquête, Mars McKinsey & Company, Contribution des grandes entreprises à l économie française, 18 Juin Natixis, Pourquoi y-a-t-il peu d entreprises de taille intermédiaires en France, Flash économie Recherche économique, N 544, 7 Juillet Rabiller P., 2014, «Maison Lartigue & Fils, l artisan qui a tout d un grand», latribune.fr, 08 Juillet Retailleau B., 2010, «Les entreprises de taille intermédiaire au cœur d une nouvelle dynamique de croissance», Rapport au Premier ministre, La documentation française, ( - Pactepme.org - Talents d Acheteurs 1ères Editions Mai 2014, Collectif des Labélisés Relations des Fournisseurs Responsables. - Talents d Acheteurs 2ème Edition Octobre 2014, Collectif des Labélisés Relations des Fournisseurs Responsables. - Talents d Acheteurs 3ème Edition Décembre 2014, Collectif des Labélisés Relations des Fournisseurs Responsables. 16/56 Excellence HA n 4

17 D O S S I E R N 1 MAR IE GOMEZ-BREYSSE Docteur en Sciences de Gestion, Chercheur associée Montpellier Research Management Ingénieur de Recherche Labex Entreprendre Université de Montpellier LE POINT DE VUE D UNE ACADÉMICIENNE SUR L ARTICLE : La Relation PME Grands Groupes De la même façon que l acheteur peut contribuer à fragiliser le tissu industriel national par une stratégie de court terme, privilégiant la délocalisation et la politique du moins disant, il peut être un acteur clef du développement économique. Pièce maîtresse d une collaboration durable entre les GE et PME, il peut faciliter et accélérer l avènement d innovations, l accès au marché pour un plus grand nombre et par inférence la croissance et l emploi sur les territoires. Dans un contexte où la mouvance sociétale conduit à la fois les consommateurs et les politiques à formuler des exigences (consommation locale, raisons écologiques et création emploi local) auprès des entreprises, la collaboration PME/GE apparaît être une contribution majeure à la création de valeur à la fois sur le plan de l innovation, le plan économique et le plan territorial. On sait que la qualité des relations interentreprises résulte souvent de mêmes styles de management (Hill et Hellriegel, 1994). Dès lors, s interroger sur la relation grands groupes et PME renvoie à leurs spécificités managériales. Or si les grands groupes agissent selon des procédures bien établies et définies par l organisation, dans le cas de la PME, fortement ancrée territorialement, qui revêt des formes diverses, les choix et décisions résultent davantage de l individu-entrepreneur ou l individu- manager. De fait, la PME est une entreprise de proximité, là où le grand groupe apparaît comme un acteur de distance, que ce soit en interne (distance hiérarchique), au niveau des marchés (think global, act local), ou en terme de sourcing (meilleur ratio coût /opportunité). Cette situation asymétrique (taille, objectifs stratégiques) engendre un déséquilibre qui se traduit par un contrat de collaboration souvent en défaveur du plus faible (Labordes, 2002). Tout l enjeu de la relation PME/Grands groupes réside dans la mise en place d une forme de proximité, favorisant un partage d objectifs et le développement de relations interpersonnelles à l origine de collaborations fertiles. La proximité : vers des objectifs partagés L engagement dans un accord implique «la volonté de partager des risques, d atteindre des objectifs que les alliés ne pourraient réaliser isolément et de supporter ces coûts de coordination» (Jaouen A., 2008). Les deux parties doivent ainsi présenter des points d achoppement leur permettant de converger à plusieurs niveaux. Pour autant PME et GE présentent des spécificités marquées. Face à la GE, la PME est bien démunie, la relation souffre inévitablement d asymétrie (Meier et Missonier, 2012). Les PME sont hétérogènes, elles comptent de 1 à 250 salariés, et ont des formes de management allant de la PME de proximité à la PME managériale (Torres, 2002). Sur ces bases, la littérature fait état de nombreuses typologies d entrepreneurs parmi lesquels on retiendra deux idéaux types très différents, représentatifs des divergences de motivations et d objectifs et annonçant d ores et déjà la complexité de relations de collaboration. Les entrepreneurs dit «classique», c est-à-dire le shumpeterien, qui se nourrit de l innovation destructrice, créatrice de valeur économique l l l Excellence HA n 4 17/56

18 recherchant la croissance pour certains et y étant plus réfractaires pour d autres (Davidsson, 1991). Deuxièmement, on peut citer le «lifestyle» (Gomez-Breysse, 2010) qui recherche un meilleur équilibre de vie et est souvent réfractaire aux nouveaux partenariats, privilégiant les réseaux personnels établis (Peters, 2009). Ainsi comment rapprocher les intérêts d une PME dont les problématiques majeures résident majoritairement dans l apport de capitaux (innovation et besoins en trésorerie) et la visibilité (accès au marché) et la grande entreprise qui recherche la flexibilité, est impliquée dans une guerre des prix sans limite et affichant des ratios clients/fournisseurs à la limite de la légalité? Activer une ou des forme(s) de proximité permet et améliore la mise en place de relations prenant en compte la vision des acteurs (Meier et Missonnier, 2008). L exemple des Mittelstand illustre bien la nécessité d une proximité à la fois géographique et organisationnelle (Rallet et Torre, 2004). Même si les évolutions technologiques ont modifié la relation des acteurs à la distance, la proximité géographique facilite les rencontres (appartenance à un territoire) et la capacité à collaborer (transport limité pour les achats et clusters). D ailleurs, les PME ont pour caractéristiques d être fortement ancrées dans leur territoire et les consommateurs demandent de plus en plus de produits locaux. La proximité organisée, de nature relationnelle, est appréhendée comme la capacité à faire interagir ses membres faisant émerger deux logiques : la logique d appartenance (routines inscrites dans les gênes d une organisation, d un groupe et la logique de similitude (partage de croyances, de savoirs, une proximité culturelle). C est à partir à la fois d un ancrage territorial commun et de rapprochement par un partage des savoirs, de croyances, de valeurs, comme la RSE, que les entreprises vont pouvoir engager des relations sous un nouveau jour. Dès lors la nature de la relation PME/Grands groupes passe d une vision inter-organisationnelle à une vision inter-personnelle, dont l entrepreneur et les acheteurs sont les acteurs clefs. Dans cette dynamique, les acheteurs vont passer d une logique de coût à une vision stratégique partagée avec leurs fournisseurs (qualité des produits, prise en compte de l empreinte écologique, innovations, volonté d accès à de nouveaux marchés). La collaboration GE/PME repose sur une relation interpersonnelle entre le dirigeant de PME et l acheteur où la confiance cimente une relation qui peut parfois être déséquilibrée contractuellement. La proximité qu elle soit géographique ou organisée est un élément transverse d une relation collaborative durable et doit permettre de retrouver l équilibre. L équilibre de la relation : vers des engagements durables Dans un environnement où l on cherche à responsabiliser l entreprise au plan sociétal (économique, environnement et social), il revient à l acheteur de favoriser la collaboration avec les PME locales. Une exigence qui bouleverse ses habitudes de management par les coûts. Pratique qui est remise en cause dans la littérature, présentant de réelles limites à la création de valeur (Porter et Kramer, 2011). L acheteur, pour créer de la valeur durablement à travers des relations collaboratives avec ses fournisseurs doit donc revoir son mode de fonctionnement. Premièrement, à l origine de toute collaboration contractuelle, on identifie une phase de négociation à l issue de laquelle les acteurs doivent pouvoir identifier des objectifs partagés (accès à de nouveaux marchés, lancement d une innovation, respect de l environnement ) en lieu et place d une recherche d affaiblissement de son partenaire (Poissonnier et al. 2012). Deuxièmement, il doit faciliter l émergence d une relation de confiance qui influence la qualité des échanges, favorise les échanges d informations et le contrôle informel (Ireland et al. 2002). Ce qui se traduit notamment par le respect de ses engagements en termes : de volumes annoncés, de délais de commandes, de délais de règlement Troisièmement, il doit faire preuve d éthique dans la relation tant sur le plan de la sélection des fournisseurs que de la répartition équitable des revenus économiques permettant ainsi à la PME de créer des emplois et de poursuivre ses projets d innovations qui seront à leur tour des ressources exploitables par la GE. On enclenche donc un cercle vertueux. Ces modifications dans la mission des acheteurs sousentendent la mise en place d indicateurs d évaluation dans l organisation, non seulement basées sur l économique mais aussi sur l environnement et le social sans oublier la pérennité des relations avec les fournisseurs et les projets portés en commun. De nouveaux outils restent à inventer. n Bibliographie Davidsson P., «Continued entrepreneurship: ability, need and opportunity as determinants of small firm growth», Journal of business venturing, 6: , Gomez-Breysse M., Thèse de doctorat en Sciences de Gestion, «L entrepreneur lifestyle, un processus entrepreneurial et hypermoderne», Université de Montpellier 1, Hill R.C., Hellriegel D., «Critical contingencies in joint venture management: some lessons from managers» Ireland R.D., HITT M.A., VAIDYANATH D., «Alliance management as source of competitive advantage», 18/56 Excellence HA n 4

19 D O S S I E R N 2 JULIETTE DUP ILLE «Juliette Dupille est consultante formatrice au sein d Alteractive. Après vingt ans de responsabilité marketing puis achat au sein du groupe Kering, elle a suivi le Master Développement Durable et Organisations de l'université Dauphine (promotion DDO10) afin de compléter son expérience par une approche de gestion d entreprise intégrant l ensemble des enjeux dans le cadre de la Responsabilité sociétale des entreprises et organisations. Sa première expérience au sein de la Direction des Opérations et Méthodes Achats de L Oréal la conforte dans ses choix. juliette.dupille@alteractive.org LE MÉTIER D ACHETEUR une contribution à la responsabilité de l entreprise? «Le métier d acheteur est en train de vivre une révolution passionnante, lui qui a été longtemps cantonné au triptyque QCD (Qualité Coût Délai). L évolution du métier à travers la RSE lui permet de contribuer à la valeur de l entreprise en rétablissant la chaine de responsabilité. J entends par là, être responsable de sa relation fournisseur» Parler achats responsables, c est comprendre qu à travers une responsabilité élargie, l acheteur, en interface avec les différentes parties prenantes, peut jouer un rôle clé pour la performance de l entreprise à travers un rôle plus moteur sur des enjeux autres que des enjeux de coûts, de qualité, des délais. Parler achats responsables, c est comprendre que les «savings» à court terme peuvent et doivent être remplacés par des bénéfices à long terme, car la performance économique passe aussi par la prise en compte du capital social et environnemental. Cela revient par exemple à : - introduire des critères RSE au même titre que les critères QCD au niveau du cahier des charges, - manager sa relation fournisseurs dans un objectif de création de valeur bilatérale, - ou tendre vers une approche globale des coûts intégrant tous les impacts sociaux et environnementaux de l ensemble du cycle de vie aval à l achat Les relations fournisseurs/donneurs d ordre et donc toute entreprise ou organisation ne seront durables que s ils sont responsables. L objectif de cet article est d étudier et de proposer des pistes de réflexion sur l acheteur et son rôle en tant qu acteur au cœur d un système dans une démarche d achat responsable, et de comprendre quelle est sa contribution à la responsabilité de l organisation dans laquelle il travaille. Le métier d acheteur : un métier qui s est professionnalisé au gré du contexte économique Aborder les achats responsables (en référence à la notion de responsabilité) sous l angle de l achat est assez réducteur, car la notion d achat fait référence en fin de compte à une notion économique. À l inverse, parler d achats responsables sous l angle de l étude du métier d acheteur permet d ouvrir le champ des possibles au-delà de la seule notion économique. Cela fait référence à la théorie de la responsabilité anthropologique et du rapport entre les différents types de savoirs (savoirs, savoir-faire, savoir-être) et de pouvoirs, avec les actes et les décisions. La RSE ou la RSO (Responsabilité sociétale des entreprises/organisations) est un sujet sur le devant de la scène. À travers la presse spécialisée, les enjeux réglementaires de reporting extra financier, les colloques sur les achats, le sujet des achats responsables est à l honneur, et ce malgré la crise actuelle. Mais la crise que nous traversons, semble d un nouveau l l l Excellence HA n 4 19/56

20 genre. Elle ne peut être comparée aux crises «économiques classiques» et pourrait s apparenter à une crise plus profonde, qui prend ses racines dans les valeurs d une société qui se cherche et qui a atteint les limites d une économie «traditionnelle». Dans ce sens, je parlerais plus de transition profonde du modèle économique que de crise. Les évènements qui ont marqué le début de l année 2015 sont là pour nous le rappeler Le monde est en perpétuelle évolution. La réaction face aux évènements qui ont touché la France est porteuse de beaucoup d espoirs, dans la dynamique collective qu elle a suscitée. Ce mouvement commun pour des valeurs profondes est une forme de traduction de cette prise de conscience qui fait référence à la notion d intelligence collective, et de dynamique collaborative qui constitue un des piliers de la responsabilité sociétale (RSE ou RSO). La nature de cette transition du modèle économique constituerait donc un terreau fertile à l expression du rôle de chacun des acteurs dans l environnement économique dans lequel il évolue. L acheteur en tant qu acteur de l entreprise ou de l organisation dans laquelle il travaille, est donc concerné, et à ce titre, on peut s interroger sur l impact de cette évolution sur son métier et sur son champ de responsabilité. Avant d étudier et proposer des pistes de réflexion sur le métier d acheteur en devenir, il est important pour commencer de faire un petit rappel historique du métier d acheteur. Les achats existent depuis que l entreprise existe. En ce sens, la fonction Achat n est pas récente, mais c est sa professionnalisation qui l est. Le métier s est professionnalisé, pour sortir les entreprises du contexte économique difficile (effets de la crise pétrolière puis de la mondialisation) ou sortir les organisations publiques d un contexte budgétaire difficile. Le cadre économique a donc fortement influencé la manière dont le métier d acheteur est sorti de l ombre et s est professionnalisé depuis environ trente-cinq ans (une professionnalisation plus récente dans le secteur public). Deux phénomènes ont caractérisé la professionnalisation du métier. D une part, la mondialisation, et les coûts de maind œuvre bas dans les pays émergents de l époque permettent de faire des «savings» rapidement. D autre part, les donneurs d ordre, se recentrant sur leur cœur de métier, ont externalisé des activités, développant ainsi le périmètre d achat et les enjeux financiers. La responsabilité des acheteurs a été dans ce contexte, perçu avant tout comme économique avec l objectif d améliorer la marge financière des entreprises. Des objectifs de coûts puis de qualité et délais (liés au sourcing de plus en plus lointain) ont donc été assignés aux directions achats, répondant à des enjeux court terme. Un «court-termisme» qui ne rentre pas forcément dans la dynamique d une réflexion de stratégie d entreprise. Pour preuve, dans de nombreuses entreprises, les directions achats ont été longtemps ou sont encore écartées des Comités de Direction. Certes, le côté stratégique de la fonction d acheteur est reconnu, mais principalement sur l aspect économique. Seules quelques grandes entreprises (ou de taille moyenne, plus rares) ont commencé à intégrer leur direction achat à la réflexion stratégique de l entreprise. Dans les années 2000, ces stratégies achat inspirées par la réduction des coûts et l internationalisation se sont heurtées à des impératifs environnementaux, sociaux et éthiques grandissants. L évolution des achats vers une approche responsable va s opérer lentement via la dimension cindynique du sourcing. Ce n est donc que récemment que la fonction achat n est plus uniquement synonyme d approvisionnement au meilleur coût. La décision de sourcing se soumet aussi comme toutes les décisions à des procédures de gestion des risques. Ceci est particulièrement vrai dans certains secteurs (automobile, agro alimentaires, textile, banques assurances ) où le risque est une donnée omniprésente. Cette notion de risque est intégrée dans les processus et devient incontournable. Il est aujourd hui important de la resituer dans le cadre de la responsabilité sociétale de toute entreprise. Le métier d acheteur n a donc cessé et continuera d évoluer et de se professionnaliser, permettant à l acheteur d élargir son périmètre de responsabilité. Cette nécessaire et passionnante évolution du métier d acheteur vers une notion de responsabilité élargie est en effet, à l origine de nombreuses opportunités de création de valeurs pour l entreprise. Une responsabilité élargie implique de faire cohabiter des objectifs courts termes et longs termes au sein des directions achats, faisant des achats responsables une direction stratégique pour contribuer à la performance globale de toute organisation. LA RSE comme vecteur d évolution du métier et des responsabilités de l acheteur. Une étude sociologique du métier d acheteur, réalisée lors de mon Master II en Développement Durable et Organisation de Dauphine (promotion DDO10), a été riche d enseignements. En effet la sociologie du travail permet d analyser les rapports que tissent les hommes et les femmes dans le milieu du travail, en partant du postulat que ces rapports sont multiples, complexes. 20/56 Excellence HA n 4