ETUDE. Nomadisme, bien-être et performance : quel bilan en 2014?

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1 ETUDE Nomadisme, bien-être et performance : quel bilan en 2014? Novembre 2014

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3 Préface Nos précédentes enquêtes* le démontrent : les salariés sont de plus en plus nomades, que ce soit au sein ou en dehors de l entreprise. Et cette mobilité constitue un véritable levier de performance et de bien-être Nous avons ainsi décidé de ré-investiguer les pratiques des entreprises en 2014 sur ce sujet en interrogeant cette année près de 900 salariés et, pour la première fois, 300 DRH. *Nos précédentes enquêtes : Les entreprises françaises et le coworking : perceptions, pratiques et attentes Novembre 2011 Observatoire de la mobilité au travail : Pourquoi allez-vous au bureau pour travailler? Novembre 2012 Bien-être, performance et mobilité au travail : quelles relations? Novembre

4 enseignements clés Le travail à distance progresse en France 25% des salariés déclarent bénéficier d un accord formel de télétravail en 2014 alors qu ils n étaient que 16% en Une réalité encore plus forte en Ile-de-France puisqu ils sont 37% à déclarer bénéficier d un accord formel de télétravail 42% des salariés affirment travailler à distance de façon formelle ou informelle et, parmi eux, 47% sont ceux travaillant à distance au moins une fois par semaine (+9points par rapport à 2013) contrepartie à des temps de transports longs il est aussi l opportunité de faire évoluer l organisation du travail 91% des salariés et 66% des DRH estiment que le travail à distance représente une contrepartie à des temps de transports longs Et pour 85% des salariés et 66% des DRH, c est également l opportunité de faire évoluer l organisation du travail et un critère d attractivité et de rétention des talents 66% des salariés reconnaissent que la possibilité de travailler à distance est un critère important lors de la recherche d un nouvel emploi 84% des salariés se disent prêts à disposer d une surface plus petite au niveau de leur poste de travail et 74% à ne plus avoir de poste attribué au sein de leur entreprise pour avoir la possibilité de travailler à distance 4

5 Les DRH y sont favorables mais semblent peu enclins à le formaliser 69% des DRH se déclarent favorables au travail à distance des salariés 63% le considèrent comme un enjeu majeur à prendre en compte dans l organisation du travail de demain Mais seuls 5% des DRH envisagent de mettre en place un accord d ici à 2 ans. Pour 42% d entre eux, ce sujet n est pas prioritaire. salariés et DRH reconnaissent que le travail à distance est un levier de performance 87% des salariés se déclarent autant voire plus performants quand ils travaillent à distance 97% des DRH ayant instauré le travail à distance estiment que la performance de leurs salariés est plus forte ou identique Un accompagnement jugé nécessaire mais peu mis en œuvre dans la réalité 90% des DRH considèrent nécessaire de modifier le mode de management de l entreprise pour mettre en place le travail à distance Seuls 10% des DRH ayant mis en place un accord formel de télétravail ont mis en place une formation des managers 1 salarié sur 10 déclare avoir été accompagné lors de la mise en place du télétravail Un environnement de travail qui évolue lentement pour s adapter au nomadisme Seuls 4% des salariés déclarent ne pas avoir de poste attribué (7% en Ile de France) 28% des salariés estiment ne pas avoir suffisamment d espaces de réunion pour travailler, 32% manquent d espace pour partager et échanger, 60% pour se concentrer, 68% pour s isoler et 63% pour se détendre. 5

6 enquête partie 1 NOTE MéTHODOLOGIQUE Etude réalisée par entretiens avec 24 grandes entreprises ou administrations françaises (Société Générale, Air Liquide, AXA, Groupama, la CNAV, le CNES, BPCE, Natixis, Siemens, etc.) représentant plus de télétravailleurs. 6

7 Cinq ans après la mise en œuvre des premiers grands accords d entreprise et la publication de rapports publics prédisant un développement exponentiel du télétravail, ce mode de travail s est développé à un rythme soutenu et les retours d expérience des pionniers révèlent un succès salué unanimement par les employeurs, les managers, les partenaires sociaux et bien sûr les télétravailleurs eux-mêmes. Si le développement du télétravail n a pas été aussi fulgurant qu anticipé, c est d abord parce que les réticences culturelles et les rigidités du droit français avaient été sousestimées mais aussi et surtout parce que les entreprises ont choisi de développer le télétravail sur des bases saines et durables plutôt que de céder à un effet de mode. Elles ont ainsi multiplié les expérimentations grandeur nature, elles ont investi dans un accompagnement de haut niveau, elles ont ajusté progressivement leurs cadres juridiques pour atteindre aujourd hui un niveau de maturité qui sécurise la voie pour un déploiement plus large dans les prochaines années. Nous avons rencontré les DRH des principaux groupes ayant mis en place le télétravail. Voici, selon eux, les facteurs-clés de succès et les tendances qui se dégagent pour les trois prochaines années. 7

8 Le télétravail : une définition juridique, des réalités multiples Si la définition du télétravail s est stabilisée avec la loi de 2011, celle-ci recouvre des réalités très différentes traduisant des objectifs variés. D abord, le télétravail occasionnel, qu il soit encadré par un accord prévoyant un forfait annuel (par exemple 15 jours par an), pratiqué de manière «grise» (non formalisé par un accord ou un avenant au contrat de travail), ou encore effectué à la demande de l employeur en cas de circonstances exceptionnelles comme le prévoit le code du travail. Ensuite, le télétravail pendulaire (telecommuting) pratiqué majoritairement par des cadres autonomes vivant dans les grandes métropoles avec un objectif d amélioration de la qualité de vie. La fréquence de télétravail est alors faible (1 jour par semaine en moyenne) et le choix des jours très flexible (annulation, report, suspension, etc.). Dans ce cas, l employeur cherche à fidéliser ses salariés et à leur offrir des conditions de travail différentes de l espace ouvert traditionnel, plus propices à la concentration. Le telecommuting est aujourd hui la forme de télétravail dominante : parmi les entreprises interrogées, une sur deux limite le télétravail à un jour par semaine et s inscrit ainsi clairement dans une logique de télétravail pendulaire. Mais également le travail à domicile (homeshoring) qui consiste à externaliser partiellement ou totalement le lieu de travail. La fréquence de télétravail est élevée (2 à 5 jours par semaine) et cette forme de télétravail s adresse principalement à deux populations : les célibataires géographiques (nomades, représentants locaux, animateurs commerciaux de territoire, etc.) et les métiers procéduraux travaillant sur des workflows (back-office, centre de relations clients, etc.). Pour les premiers, l entreprise cherche à fermer des micro-implantations coûteuses et peu utilisées ; pour les seconds, l entreprise vise à terme une réduction de ses coûts immobiliers. Dans les deux cas, l entreprise améliore la qualité de vie en réduisant notamment le coût financier, humain et écologique des trajets domicile-bureau et les conditions de travail des salariés. Enfin, l hyper-mobilité (teleworking) qui rassemble tous ces salariés mobiles qui travaillent sur plusieurs sites, chez plusieurs clients ou même sur plusieurs fuseaux horaires. Au-delà de son poste de travail souvent désert, l hyper-nomade travaille depuis son site de rattachement, les locaux de ses clients, des tiers-lieux de travail ou depuis chez lui. Le télétravail permet ici d optimiser les déplacements et de réduire la fatigue d un collaborateur rompu à l exercice de travailler depuis n importe quel endroit. Dénommé «télétravail» de circonstance dans certains accords d entreprise, il est plus développé dans les entreprises technologiques ou anglo-saxonnes qui ont une prédisposition culturelle pour ces formes de travail virtuel. 8

9 Un développement maîtrisé, des avantages économiques bien documentés, des motivations diverses Si le télétravail connaît à l échelle du pays un fort développement, prises individuellement, les entreprises privilégient un développement progressif permettant une acculturation de toutes les parties prenantes à cette pratique qui bouscule les représentations du travail. De l expérimentation jusqu à la signature d un accord de généralisation peuvent ainsi s écouler jusqu à trois ans, voire plus. A travers cette lente maturation, elles visent ainsi un déploiement maîtrisé, accepté et donc pérenne du télétravail. Concrètement, le modèle des «vagues successives» (par sous-périmètres, établissements ou sites) prédomine dans une entreprise sur deux. A l origine des projets de télétravail, des motivations très diverses : un déménagement qui allonge les temps de transport, un accord sur la qualité de vie au travail ou un passage au flex office. Ces motivations qui sont plus en réalité des événements déclencheurs sont paradoxalement différentes des avantages économiques relevés par les entreprises qui ont déjà sauté le pas : augmentation de la productivité individuelle, diminution de l absentéisme, fidélisation des talents, flexibilité de l organisation. Ce décalage traduit l incapacité aujourd hui des grandes entreprises à formaliser un business case du télétravail fondé sur ses impacts sur la productivité. Les raisons de l appétence des salariés qui sont souvent les premiers avocats du télétravail sont, elles, beaucoup moins ambigües : conciliation vie professionnellevie personnelle, diminution du stress, de la fatigue et du nombre d interruptions, économies de carburants. Les entreprises que nous avons consultées valident une fois de plus les résultats obtenus depuis plus de 20 ans sur les impacts du télétravail tant en France qu à l étranger. Des freins encore puissants nécessitant un accompagnement du changement de haut niveau Si les retards des projets de dématérialisation (en raison de contraintes budgétaires ou organisationnelles) ou les tergiversations sur les obligations juridiques de l employeur (diagnostic électrique, jurisprudences peu nombreuses, etc.) ralentissent incontestablement le développement du télétravail, les réticences managériales déterminent très nettement l agenda d un projet de télétravail. Les entreprises les plus avancées ont toutes investi dans un projet d accompagnement du changement : conférences de sensibilisation, témoignages extérieurs, guides d aide à la décision, 9

10 processus de sélection, formations des élus, des managers et des télétravailleurs, enquêtes en ligne, bilan du télétravail après un an de pratique, dispositif de suivi. S agissant du diagnostic (électrique, ergonomique, etc.), les organisations qui ont les plus hauts taux de télétravailleurs sont celles qui se sont montrées les plus pragmatiques : il n est pas possible ni même souhaitable de transposer les obligations de l employeur en matière de santé et de sécurité au domicile du télétravail ; il est préférable d investir dans la prévention et de faire appel à des assureurs pour couvrir les éventuels dommages causés à des tiers ou à des biens à l occasion de la pratique du télétravail. Au-delà de l accompagnement du changement, certains facteurs-clés de succès du projet télétravail sont communs à toutes les entreprises interrogées : un sponsor de haut niveau dans l entreprise, un processus de sélection exigeant et à la main des managers de proximité, des efforts de communication sur ce qu est et ce que n est pas le télétravail, des règles strictes qui rappellent que la pratique du télétravail est subordonnée aux exigences de l activité, le développement de nouvelles compétences (animer une réunion à distance, coopérer grâce à des outils collaboratifs, optimiser un planning de télétravail, etc.). Toutes ces démarches concourent à s assurer que le télétravail est bien perçu comme une innovation organisationnelle et non comme un acquis social. Une amélioration de la productivité individuelle de mieux en mieux comprise S il n y a plus de débats sur les impacts favorables du télétravail sur la productivité individuelle, certains top managers restent parfois dubitatifs. Les entreprises interrogées ont unanimement relevé trois facteurs décisifs : la réduction du nombre d interruptions, la responsabilisation par la confiance et les objectifs, la moindre fatigue. En conséquence, certains paramètres peuvent moduler l impact du télétravail sur la productivité : la proportion de travail dit «solide» (tâches complexes de lecture, rédaction, réflexion) imposée par le poste, la qualité de l espace de travail habituel, le discours managérial sur le télétravail. La défiance managériale limite les effets bénéfiques du télétravail sur la productivité. 10

11 Aucun retour en arrière, de très rares cas de réversibilité individuelle Aucune des entreprises interrogées n a envisagé de retour en arrière, les retours d expérience étant unanimement positifs. Par ailleurs, seule une entreprise sur quatre a recensé un ou plusieurs cas isolés de réversibilité (environ 1 cas pour télétravailleurs) à l initiative du manager pour des raisons de baisse de performance. Un dialogue social de qualité, des paramètres de négociation consensuels Les principales organisations syndicales sont de plus en plus volontaristes en matière de développement du télétravail, se faisant ainsi le relai naturel de l appétence des salariés. Leurs points de vigilance varient peu d une entreprise à l autre et portent sur la prévention de l isolement, les formations aux télétravailleurs et à leurs managers, les conditions d annulation ou de report des journées de télétravail par les managers, la superficie minimale de l espace de travail à domicile, la réalisation d un bilan complet par un cabinet indépendant. La question des indemnités de télétravail (de 0 à 30 avec une moyenne à 20 ) n est plus un sujet de débat. L approche expérimentale du télétravail avec un bilan partagé à la fin du pilote est un facteur-clé de succès pour emporter une adhésion raisonnée des partenaires sociaux. Elle permet en effet de dissiper sans heurt les préjugés et de co-construire un apprentissage collectif et partagé de cette innovation sociale. Une pratique du télétravail, plus flexible, qui tend à se rapprocher de celle des pays anglo-saxons ou scandinaves Signe de la maturité atteinte par la relation managériale dans les entreprises qui développent le télétravail, celui-ci se mensualise voire s annualise pour être beaucoup plus flexible et ainsi tenir compte des exigences à géométrie variable de l activité (pour 40 % des entreprises, principalement pour des populations de cadres). Avec le jour flottant de télétravail ou le quota annuel de jours hors-site, chaque télétravailleur peut ajuster son agenda selon les réunions ou les urgences qui nécessitent une présence 11

12 sur place. Cette nouvelle flexibilité révèle une forme plus aboutie du télétravail qui n est plus seulement une innovation sociale mais une rupture avec les bureaux traditionnels. La question qui prévaut désormais est : quelle valeur m apporte le bureau? Si cette valeur est insuffisante, le salarié est libre de choisir le meilleur (autre) lieu de travail. Des entreprises et des salariés conscients des limites du télétravail Un des facteurs-clés consiste à ne pas basculer dans un angélisme du télétravail. Lucides sur les limites du télétravail, sur le besoin de se voir pour échanger, de se mélanger pour innover, de se retrouver pour coopérer, les entreprises interrogées ont évité l écueil du «tout-télétravail» : le télétravail est bien un outil au service de l activité et ne doit pas devenir une nouvelle contrainte pour celle-ci. Suspension, report, annulation, la pratique du télétravail se plie aux besoins de proximité spatiale encore très présents dans l entreprise. L essor du flexwork, au croisement du télétravail et du poste de travail partagé L essor du télétravail bouleverse le modèle économique des bureaux mais sans pouvoir réduire concrètement les surfaces utilisées - aucune des entreprises interrogées n ayant réellement réussi à réduire ses charges immobilières grâce au seul télétravail. Structurellement sous-utilisés, les bureaux voient leur taux d occupation diminuer encore avec le télétravail jusqu à réinterroger la pertinence financière et écologique du bureau attribué. C est ainsi qu émerge le concept de flex office (ou environnement dynamique de travail), extension du nomadisme jusqu à l intérieur même des locaux de l entreprise. Plutôt que de penser les bureaux comme un territoire structuré, le flexwork - qui est la combinaison d un environnement dynamique de travail et du télétravail - les conçoit comme un ensemble de services à consommer en fonction de la situation de travail. Le travailleur, ainsi nomade, vient utiliser des espaces de concentration, des espaces de créativité, des espaces projets, des salles de réunion, des comptoirs, des espaces zen, des salons de réception en fonction de ses besoins. Quel intérêt? 12

13 Le nombre de postes de travail individuels est réduit de 20 % en moyenne. Les avantages sont très nombreux : réduction des coûts, réallocation d espaces individuels sous-utilisés vers des espaces collectifs traditionnellement saturés, une stimulation de la créativité et de la collaboration, une amélioration de l «expérience salarié», etc. Avec le flexwork, le bureau n est plus un actif immobilier amortissable, il devient un outil de collaboration. Dès lors, il ne se pense plus en termes de réduction des coûts mais d augmentation de la valeur créée. Une véritable révolution dont un des piliers essentiels est le télétravail. Au-delà de ces avantages majeurs qui feront des environnements dynamiques de travail la norme des prochaines années, le flexwork est une philosophie plus générale de flexibilité étendue : flexibilité des espaces de travail mais également flexibilité des temps de travail. La proximité spatiale et la synchronisation des horaires ne sont plus des normes sociales et juridiques ; quand ils ne sont pas utiles, laissent une grande liberté dans l exécution du travail. Tiers-lieux de travail : un paradigme évident mais aucune avancée concrète Le concept de tiers-lieux de travail apparaît naturellement comme l extension du flex office au-delà des murs de l entreprise. Le salarié de demain choisira le meilleur espace de travail en fonction de ses besoins du moment et de sa localisation géographique parmi les différents sites de l entreprise (flex office) mais également parmi toute une offre en lieux de travail flexibles. Travail en écosystème, ouverture sur le monde, fertilisation croisée, flexibilité géographique, pay as you go : le tiers-lieu de travail semble être une évidence tant il est au croisement de plusieurs tendances lourdes qui dessinent le futur de l entreprise et du travail. Pourtant, les entreprises interrogées ne sont pas encore prêtes à sauter le pas, la révolution culturelle amorcée par le télétravail vers un travail déspatialisé, un leadership transformationnel et un contrat de confiance orienté vers les finalités du travail est loin d être achevée. Une simple question de temps? Si seulement moins d une entreprise sur cinq envisage de proposer à moyen terme des tiers-lieux de travail à ses salariés, c est notamment pour des raisons de coûts et de confidentialité. L obstacle de la confidentialité n en sera bientôt plus un : solutions technologiques de plus en plus performantes, proportion importante de salariés qui ne manipule pas de données très sensibles, réticences culturelles qui s estompent (open innovation, etc.). La question du coût renvoie à celle de la flexibilité des bureaux de l entreprise : le flex office est un préalable à l usage de tiers-lieux de travail. La vague de développement des tiers-lieux de travail aura donc un décalage de phase de 2 à 3 ans avec celle de généralisation du flexwork, qui démarre seulement. Nous pouvons donc anticiper l émergence d un marché pour les tiers-lieux de travail à horizon

14 enquête partie 2 NOTE MéTHODOLOGIQUE Etude réalisée par OpinionWay auprès de : 892 salariés de bureaux d entreprises de plus de 50 salariés implantées dans des agglomérations de plus de habitants. Cet échantillon est un extrait représentatif de salariés sur chacun des critères suivants : sexe, âge, statut, taille d entreprise et région d habitat. Les interviews ont été réalisées en ligne sur système CAWI (Computer Assistance for Web Interview) du 29 octobre au 4 novembre DRH d entreprises de plus de 50 salariés implantées dans les agglomérations françaises de plus de habitants. La représentativité de l échantillon a été assurée sur les critères suivants : taille et secteur d activité. Les interviews ont été réalisées par téléphone sur système CATI (Computer Assistance for Telephone Interview) du 20 au 31 octobre OpinionWay a réalisé cette enquête en appliquant les procédures et règles de la norme ISO

15 hors de l entreprise LE TRAVAIL à DISTANCE, une pratique en progression Les salariés travaillent de plus en plus fréquemment à distance 1/3 des salariés déclarent aujourd hui travailler à distance plus ou moins fréquemment 53% le pratiquent de façon très occasionnelle (une fois par mois ou moins) 47% +9pts / 2013 y recourent plus fréquemment (au moins une 1 fois par semaine) 15

16 Le nombre d accords formels de télétravail augmente progressivement En 2013 En % 25% des salariés déclarent que leur entreprise a mis en place un accord formel de télétravail Zoom sur l Ile-de-France 37% des salariés d Ile-de-France déclarent bénéficier d un accord formel de télétravail. Un chiffre largement plus élevé que la moyenne qui est à corréler avec celui des temps de transport puisqu ils sont 50% à avoir plus d une heure de transport par jour contre 27% toutes régions confondues 42% des salariés déclarent travailler à distance de façon formelle ou informelle 16

17 mais ces accords ne concernent toutefois pas tous les salariés Parmi les DRH ayant mis en place le télétravail au sein de leur entreprise : 59% reconnaissent qu il ne concerne pas tous les salariés. Il touche généralement moins de 25% des salariés 17

18 Le domicile reste le lieu de travail privilégié et le plus plébiscité pour travailler à distance Idéalement, les salariés souhaiteraient pouvoir travailler depuis : 85% & 12% leur domicile un lieu offrant des services et un cadre professionnel (télécentre, espace de coworking ou centre d affaire...) proches de chez eux Si le domicile reste le lieu de travail privilégié par les salariés, il ne permet en effet pas toujours d y travailler : superficies trop petites notamment en Ile-de-France, équipements insuffisants, Les tiers-lieux semblent donc offrir une alternative dans ce cas retenue par 12% des salariés (14% en Ile-de-France). 36% des DRH se montrent favorables aux espaces de travail type tiers-lieux, télécentres, espaces de co-working Pour les réfractaires, ils évoquent principalement des problèmes de confidentialité (36%), ou une inadaptation de ces lieux à l activité de l entreprise (29%) 18

19 Le travail a distance est fortement PLéBISCITé par les SALARIéS et, drh comme managers, y semblent favorables Côté salariés 66% des salariés reconnaissent que la possibilité de travailler à distance représente un critère important lors de la recherche d un nouvel emploi Et parmi les salariés qui aimeraient avoir la possibilité de travailler à distance, ils se disent prêts : à disposer d une surface plus petite au niveau de leur poste de travail (91% chez les 30-39ans) des 30-39ans à rallonger leur temps de trajet entre leur domicile et l entreprise (36% toutes classes d âges confondus) 84% 74% 52% à ne plus avoir de poste de travail attribué au sein de leur entreprise (87% chez les 30-39ans) 19

20 Côté DRH 69% des DRH se déclarent favorables au travail à distance des salariés (83% dans l industrie) 63% des DRH considèrent le travail à distance comme un enjeu majeur à prendre en compte dans l organisation du travail de demain, et ce, peu importe la taille de l entreprise 5% des DRH n ayant pas d accord formel de télétravail envisagent d en mettre un en place d ici deux ans Les principales raisons invoquées sont : 71% le télétravail est incompatible avec l activité de l entreprise ce mode de travail n est pas adapté à la culture de l entreprise 47% 42% ce sujet n est pas prioritaire 63% des DRH l ayant instauré, reconnaissent que ce sont les salariés à en avoir été à l initiative. 23% des managers estiment même que les services RH ont représenté un frein dans sa mise en place. Si les DRH se montrent donc favorables au travail à distance, peu d entre eux semblent vouloir le formaliser en s engageant dans un processus de négociation sociale 20

21 Côté managers 61% 92% < 30 ans 67% < 40 ans des managers se déclarent favorables au travail à distance des salariés qu ils encadrent alors même que moins d 1 salarié sur 3 seulement estime que son manager est favorable au travail à distance Le travail à distance, une contrepartie à des temps de transports longs mais pas seulement Si DRH comme salariés s accordent pour reconnaitre que le travail à distance représente avant tout une contrepartie à des temps de transports longs, ils y voient aussi l opportunité de faire évoluer l organisation du travail. Le travail à distance représente : SALARIés DRH une contrepartie à des temps de transport qui se rallongent 91% 66% l opportunité de faire évoluer l organisation du travail (90% pour les managers et chez les moins de 40 ans) 85% 66% une solution à une densification croissante des bureaux 81% 53% un facteur d attractivité ou de fidélisation 76% 56% 21

22 le travail à distance, un levier de bien-être ET DE performance encore peu accompagné Une performance accrue reconnue par tous 87% des salariés se déclarent autant voire plus performants quand ils travaillent à distance et pour 83% le travail à distance aurait un impact positif sur leur bien-être 93% des managers considèrent que les membres de leur équipe travaillant à distance sont autant voire plus performants 97% des DRH ayant instauré le télétravail estiment que la performance de leurs salariés est plus forte ou identique Diminution des temps de transport, des perturbations, de la fatigue, meilleure concentration et plus grande motivation sont autant de raisons avancées pour expliquer cette meilleure performance. 22

23 Une formation jugée nécessaire même si peu mise en oeuvre côté DRH 90% des DRH considèrent nécessaire de faire évoluer le mode de management de l entreprise pour mettre en place le travail à distance Mais seuls 10% sont ceux à avoir mis en place une formations des managers 17% un dispositif d accompagnement à destination des salariés lors de la mise en place d un accord formel de télétravail côté managers 25% des managers dont au moins un membre de l équipe travaille à distance déclarent avoir reçu une formation au management à distance (23% en 2013) 62% des managers estiment avoir fait évoluer leurs pratiques managériales 30% seulement des salariés estiment que la manière dont leur manager les encadre a évolué. Pour 41%, ils considèrent que leurs objectifs sont plus clairement définis et pour 32% qu ils ont des points plus réguliers 23

24 côté salarié 1/10 salarié a été accompagné lors de la mise en place du travail à distance Pour les salariés ayant bénéficié d un dispositif d accompagnement, il a consisté pour : 52% à une participation financière à certains frais (internet, téléphonie ) 46% à une transformation des outils technologiques (téléphone, ordinateurs...) 17% à une formation 8% à une assistance psychologique 8% à un audit à domicile Une performance accrue reconnue par tous 13% des DRH ayant mis en place le télétravail au sein de leur entreprise y ont associé un nouvel indicateur de performance. Ce dernier se limite souvent à un entretien annuel ou un questionnaire de satisfaction auprès de leurs salariés et s ajoute aux outils traditionnels des DRH de suivi de la performance (taux d absentéisme, entretien d évaluation, indicateurs, ). 24

25 Au sein de l entreprise L ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL évolue LENTEMENT des salariés déclarent travailler en espaces fermés (bureau individuel ou à deux) ne pas avoir de poste de travail attribué (desk-sharing) Un chiffre plus élevé dans les entreprises de plus de 1000 salariés où ils sont 7% 30% 66% 4% en espaces ouverts (open-space) Les espaces de travail s ouvrent donc encore lentement et le bureau fermé dans certains secteurs comme le BTP ou l industrie semble résister plus qu ailleurs. Toute fois, 21% des DRH envisageant de faire évoluer leur environnement de travail prochainement prévoient de recourir au desk-sharing. Le desk-sharing (poste de travail non attribué) qui reste un modèle d organisation encore peu répandu dans l entreprise devrait donc progresser dans les prochaines années. 25

26 ET RESTE CONVENTIONNEL DANS SES ESPACES SUPPORTS Si la majorité des salariés reconnaissent avoir à leur disposition les espaces «traditionnels» de réunion et de restauration, ils semblent toutefois que dans plus d un quart des cas ces espaces soient encore sous-dimensionnés et d une accessibilité compliquée. Au sein de l entreprise, les salariés considèrent difficile de trouver des espaces pour : 28% Se réunir pour travailler 27% Se restaurer 32% Se réunir pour partager et 56% Créer / Brainstormer 60% Téléphoner Se concentrer S isoler 63% se détendre Peu sont donc les entreprises à avoir mis en place des espaces dédiés à la détente, à la concentration et à l isolement. Des lieux pourtant largement plébiscités par les salariés puisque pour 55% d entre eux, un environnement de travail idéal est un environnement de travail proposant des espaces pour échanger de façon informelle, pour 42% des lieux pour s isoler et pour 32% des lieux pour s amuser. BIEN QU IL SOIT RECONNU COMME GéNERATEUR DE BIEN-êTRE ET DE PERFORMANCE 92% des DRH reconnaissent que la qualité de l environnement de travail a un impact positif sur le bien-être et la performance des salariés. Toutefois, si la majorité des salariés juge leur environnement de travail satisfaisant, ils sont seulement 52% à le juger propice à leur bien-être. 26

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