Dans un contexte économique, technologique et géopolitique de plus en

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1 Bonnes pratiques de gestion de l incertitude dans les entreprises privées Alain Beauvillard (ENA) Juliette Simonin (HEC) Dans un contexte économique, technologique et géopolitique de plus en plus complexe et imprévisible, les méthodes de gestion de l incertitude ainsi que les capacités de résilience et d adaptation développées au sein des entreprises privées sont devenues des sources essentielles de création d avantages compétitifs et des facteurs déterminants pour assurer leur performance et leur sur vie dans la durée. En s appuyant sur une récente étude (1) menée par le cabinet de conseil en stratégie et en management Bain & Company auprès d un large éventail de dirigeants d entreprise, il est possible de distinguer certains des principaux fac teurs d incertitude qui pèsent sur les entreprises privées et de mettre en lumière plusieurs bonnes pratiques identifiées parmi les plus performantes en termes de croissance et de profitabilité. La question de la gestion de l incertitude au cœur des enjeux pour les entreprises privées Complexité croissante de leur environnement et influence de facteurs externes peu contrôlables : sources d incertitude grandissante pour les dirigeants d entreprises La grande majorité des dirigeants considère que le contexte économique à venir sera plus volatil avec des cycles conjoncturels plus fréquents et plus marqués. Ils soulignent en particulier le manque de visibilité et de prédictibilité de ces cycles en termes d occurrence, d intensité et de durée. Ils s inquiètent en outre de la (1) L étude «The Great Repeatable Model Study», menée au cours de l année 2011 auprès de 377 dirigeants et membres de conseils d administration d entreprises, s attache notamment à identifier les meilleures pratiques dans la gestion de l in certitude et de la complexité. L échantillon des entreprises interrogées couvre une vaste zone géographique (États-Unis, Europe, Asie), un large éventail de secteurs et d industries (manufacturier, télécommunications/technologie/médias, ser vices financiers, santé ) avec des volumes d activité allant de 100 millions à plus de 10 milliards d euros de chiffres d affaires. Deux critères principaux ont été retenus pour évaluer le niveau de performance : la croissance du chiffre d af faires et la rentabilité, analysées sur une période longue (>10 ans). Les entreprises les plus performantes correspondent aux deux premiers déciles et les entreprises les moins performantes aux 3 derniers déciles. Les Cahiers de la Revue Défense Nationale

2 com plexité croissante liée principalement à la multiplication des interconnections et des interfaces avec différents acteurs socio-économiques, politiques ou juridiques aux niveaux local et global. Cet enchevêtrement est potentiellement à la sour ce de réactions en chaîne, voire de risques dits systémiques, difficiles à anticiper et à contrôler avec un questionnement permanent quant aux acteurs les plus vulnérables et aux impacts attendus. Dans ce contexte, la gestion de l incertitude est devenue d autant plus diffici le pour les dirigeants que, face à la réduction des cycles de vie à tous les niveaux de la chaîne de valeur (conception, production, mise sur le marché ), la pression du facteur temporel est de plus en plus intense tant pour la décision que pour l action. Comment les éléments suivants vont-ils changer dans les 5 prochaines années versus les 10 dernières années? Source : Études Bain & Company Devant ces interrogations multiformes, un besoin de clarification et de définition de la notion d incertitude s impose. L incertitude peut se définir comme un éventail d événements possibles mais pas encore connus et dont ni le résultat, ni l impact, ni la probabilité d oc currence, ni le calendrier de réalisation ne peuvent être précisément déterminés a prio ri. Les entreprises sont principalement confrontées à ce phénomène dans quatre dimensions : l Au niveau de leurs marchés et de leurs clients (évolutions des profils, des préférences et des attentes). l Au niveau technologique (innovations disruptives, émergence de produits de substitution). 34

3 l Au niveau de leurs écosystèmes (évolution de l environnement concurrentiel, relations avec leurs fournisseurs, influence des acteurs étatiques et des autorités de régulations). l Au niveau du contexte global (aspects socio-économiques, géopolitiques ou environnementaux). Des incertitudes qui affectent les entreprises tant au niveau stratégique (réflexion et décision) qu au niveau organisationnel et opérationnel (réalisation et mise en œuvre) La perception erronée voire l ignorance de l incertitude génèrent de nombreux dysfonctionnements qui entravent la prise de décision et la liberté d action au sein de l entreprise et peuvent rapidement mettre en péril son développement voire sa survie. Deux types de dysfonctionnement caractéristiques ont été le plus souvent relevés : l Le manque de confiance, caractérisé par la fébrilité des dirigeants, l indécision menant à l éparpillement des ressources, l attachement aux éléments contrôlables, la minimisation des risques et la préférence pour l immobilisme dans un environnement en évolution rapide. l L excès de confiance, caractérisé par la volonté de tout contrôler et de s arc bouter sur une vision rigide, unique et inflexible en omettant d intégrer des éléments d anticipation, d adaptation ou d évolution. À l inverse, les entreprises les plus performantes ont souvent recours à des outils spécifiques de gestion de l incertitude et ont su développer leurs capacités d adaptation afin de faire face aux aléas de leur environnement. Source : Études Bain & Company 35

4 Trois capacités essentielles Parmi les meilleures pratiques observées, on distingue trois capacités essentielles : savoir anticiper et caractériser l incertitude, savoir ajuster ses orientations stratégiques, et savoir adapter son organisation et ses processus opérationnels. Ces trois capacités sont intimement imbriquées et structurent les différentes phases successives permettant aux entreprises d évoluer de la cartographie de l incertitude vers la mise en œuvre de solutions pour tirer profit des opportunités identifiées. Dans un environnement volatile, ce mécanisme doit être itératif afin de pouvoir s ajuster aux évolutions observées et anticipées, d une part à travers les études de prospectives stratégiques et les grandes tendances, et d autre part à tra vers les signaux captés directement sur le terrain, par exemple auprès des clients, des fournisseurs ou des concurrents. Anticiper et caractériser l incertitude : cerner et comprendre le «champ des possibles» pour explorer de nouvelles opportunités Face au constat que l anticipation et la planification parfaites sont impossibles, certaines entreprises ont choisi de mettre en place des outils pour analyser plus finement les facteurs contribuant à l état d incertitude afin de définir l en semble du «champ des possibles» offert par l incertitude. Les approches le plus souvent observées intègrent : l Le suivi des grandes tendances, déjà existantes et dont l évolution est rela tivement prédictible, qui structureront l avenir à moyen et long termes. La com préhension fine de ces tendances (développement des économies émergentes, urbanisation, démographie ) permet de cerner les grandes lignes d orientation de l avenir et de fixer le cadre général dans lequel s ancreront par la suite des éléments d incertitude. l L identification d éléments d incertitude susceptibles de venir interférer de façon imprévisible avec l environnement de l entreprise. Cette analyse prospective est le plus souvent conduite en utilisant des méthodes de créativité (2) qui associent à la fois des acteurs internes (stratégie, développement produit, marketing ) et externes (fournisseurs, clients, universitaires, régulateurs, acteurs institutionnels, professionnels issus d autres secteurs économiques ) à l entreprise. L ensemble de ces éléments de prospection est souvent consolidé sous la forme d une matrice mesurant d une part l impact estimé sur l activité de l entreprise, et d autre part la probabilité d occurrence de l événement. Cette représentation permet de faciliter la segmentation et le filtrage des éléments d incertitude en faisant ressortir en particulier : (2) Parmi les techniques de créativité les plus utilisées, le Scenario Planning, le Systematic Inventive Thinking et le Creative Problem Solving sont le plus souvent évoqués. 36

5 l Les événements à forte probabilité et à fort impact (typiquement les grandes tendances structurantes). l Les événements à faible probabilité mais à fort impact («black swans» (3) ) qui s avèrent particulièrement déstabilisants. Par cette cartographie, le dirigeant peut prendre conscience des évolutions possibles de son environnement et définir un cadre de référence pour imaginer de nouveaux espaces de jeux, selon son appétence pour le risque et le pari. Ce «champ des possibles» est un véritable échiquier sur lequel le dirigeant peut se projeter pour élaborer des scénarios alternatifs et simuler la réaction de l entrepri se selon différentes hypothèses. Cette palette de scénarios peut alors permettre de faire émerger de nouvelles opportunités de développement ou de croissance ainsi que des zones de risques jusqu alors mal ou non identifiées. Les scénarios construits peuvent combiner des facteurs dont les évolutions sont linéaires, modélisables et prévisibles avec des événements disruptifs, imprévisibles, voire chaotiques (catastrophes, accidents, découvertes technologiques ). En particulier, les outils de «Scenario Planning» ont été initialement développés dans les domaines militaires et géostratégiques, principalement sous l im pulsion de la Rand Corporation aux États-Unis et du Centre d études prospectives en France, avant d être étendus aux secteurs économiques et industriels. Ces outils sont désormais régulièrement appliqués dans la planification stratégique de moyen et long termes, en particulier dans les industries pharmaceutiques ou pétrolières. Le groupe Shell, précurseur dans la diffusion de ces méthodes (4), a par exemple utilisé le «Scenario Planning» pour anticiper la baisse du prix du pétrole dans les années 80 et, plus récemment, pour mener une réflexion autour des impacts du changement climatique. Sur un segment de marché donné, des formes simplifiées de «Scenario Plan ning» sont souvent utilisées de façon ciblée pour anticiper les développements du marché ou les mouvements des concurrents. Ces approches visent à simuler les évolutions possibles des parts de marché, des niveaux de prix et de rentabilité des acteurs. Elles permettent d identifier, parmi le «champ des possibles», le scénario le plus favorable et les options à privilégier pour optimiser son positionnement. À plus grande échelle, le «Scenario Planning» permet de repenser fondamentalement le modèle économique de l entreprise et de tester ses capacités (robustesse et pertinence de la stratégie, résilience de l organisation, stabilité des (3) La théorie du cygne noir («The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable» ; Penguin, 2008) développée par le philosophe, mathématicien et financier Nassim Nicholas Taleb s attache à l étude des événements imprévisibles ayant une très faible probabilité d occurrence, mais qui, s ils se réalisent, ont des conséquences d une portée considérable et exceptionnelle. Cette théorie a été, dans un premier temps, appliquée au monde de la finance pour démontrer que les événements rares sont souvent sous-valorisés. (4) P. Cornelius, A. Van de Putte and M. Romani : «Three Decades of Scenario Planning in Shell» in California Management Review ;

6 processus ) à traverser des secousses majeures et à survivre sur le long terme. Cette réflexion peut potentiellement mener à une révision fondamentale du modè le économique et à la réorientation stratégique de l entreprise (exemple d IBM migrant des produits vers les services), tout en sensibilisant en amont les collaborateurs aux différents scénarios possibles. Ajuster ses orientations stratégiques : innover pour modeler l incertitude, fixer le cap et conserver des marges de manœuvre Le jeu autour du «champ des possibles» et la redéfinition du modèle économique permettent d ouvrir de nouveaux espaces de positionnement stratégique. Plutôt que de subir l incertitude, l entreprise peut alors contribuer activement à modeler son environnement futur en façonnant sa propre vision de l avenir, en insufflant de nouvelles orientations à son marché et en imposant un nouveau ryth me à ses concurrents. Au cœur de ce processus, les mécanismes d innovation disruptive (en opposition aux stratégies d imitation) constituent l arme de prédilection pour réaliser un repositionnement stratégique sur les territoires d avenir. Traditionnellement perçues sous l angle technologique, les innovations disruptives (5) peuvent mener non seulement à l émergence de nouveaux segments mais également à la disparition des anciens marchés ainsi que des entreprises qui n auront pas su ou pu anticiper cette évolution de leur environnement (machine à vapeur, plastique, informatisation, télécommunications et réseaux ). Le processus d innovation a désormais dépassé le cadre purement technologique pour s inscrire dans un contexte beaucoup plus large de réinvention du modèle économique («Business Model Reinvention» (5) ) et de création de nouveaux espaces stratégiques. À titre d exemple, les «stratégies océan bleu» (6) visent à créer et à pénétrer de nouveaux marchés inexplorés par la concurrence. Les premiers découvreurs de ces espaces bénéficient alors d une croissance rapide et peuvent définir les règles du jeu sur les nouveaux segments (voir les exemples de Southwest Airlines, Cirque du Soleil ou Starbucks Coffee Company). De telles réorientations stratégiques nécessitent un effort particulier de lisibilité et de communication afin de rassembler l organisation autour d une vision com mune, de focaliser ses ressources sur les objectifs prioritaires, de structurer la prise de décision et de convaincre les actionnaires et les partenaires. Parmi les entreprises les plus performantes, l étude menée indique que 74 % d entre elles disposent d un fort consensus dans leurs équipes de direction autour d une stratégie simple et clai re ; (5) Voir les études menées par Clayton M. Christensen : The Innovator s Dilemma (Harvard Business School Press, 1997 ; 320 pages) et The Innovator s Solution (Harvard Business School Press, 2003 ; 288 pages). (6) Kim W. Chan, Renee Mauborgne : Blue Ocean Strategy: How To Create Uncontested Market Space And Make The Competition Irrelevant ; Harvard Business School Press, 2005 ; 272 pages. 38

7 61 % considèrent que leurs équipes opérationnelles adhèrent à cette stratégie ; 65 % affirment que leur stratégie se reflète dans un nombre limité (5-10) de principes qui déterminent de manière cohérente les actions et décisions à tous les échelons de l en treprise. À l inverse, concernant les entreprises les moins performantes, ce pour centage tombe respectivement à 37 %, 35 % et 43 % sur ces 3 notions. Une fois la vision commune définie, il convient de conserver une certaine flexibilité et une capacité d ajustement des orientations stratégiques. Ainsi, certaines entreprises parmi les plus performantes tendent à différencier leur niveau d engagement stratégique en combinant trois types de paris : l Les paris «sans regret» qui ont des bénéfices positifs quel que soit le scé na rio. l Les «options et couvertures» consistant en des investissements de taille modérée, pilotes ou expériences qui peuvent être accélérés ou ralentis selon l évolution de l environnement. Ce principe de voilure à géométrie variable permet aux entreprises d investir dans un premier temps de façon ciblée et à l échelle qui lui paraît la plus adaptée. Elle peut par la suite organiser un déploiement à grande échelle, par vagues successives, avec un fin suivi de la mise en œuvre et de la ges tion du changement. l Les «gros paris» qui engagent fortement l entreprise, avec peu de marge de retrait. L entreprise Amazon a, par exemple, bien articulé ces trois types de paris dans un environnement turbulent en combinant dans sa stratégie des paris «sans regret» (élargissement de l offre et augmentation de l accès aux services), des «options» lancées par le web laboratoire d Amazon (expérimentations ciblées de différentes interfaces) et des «gros paris» (vente de la liseuse Kindle à bas prix afin d augmenter la part de marché du contenu digital). L évaluation et la comparaison des différents paris nécessitent une combinaison d outils traditionnels (retour sur investissement, part de marché, position de coûts relative ) et d outils spécifiques à la gestion de l incertitude (simulation de Monte Carlo ). Adapter son organisation et ses processus opérationnels pour favoriser la flexibilité et la réactivité de l entreprise face aux évolutions permanentes de son environnement Les entreprises interrogées soulignent que la déclinaison de la gestion de l incertitude au niveau organisationnel et opérationnel repose sur leur capacité à conserver de la flexibilité tactique dans la mise en œuvre des orientations stratégiques afin de pouvoir intégrer rapidement des ajustements tout au long de la chaî ne de valeur. Il s agit avant tout d instaurer au sein de l entreprise une culture 39

8 de flexibilité, de réactivité, d adaptabilité et de gestion de l incertitude qui doit être portée de la direction générale jusqu au management de terrain. La flexibilisation des processus fait depuis plusieurs décennies l objet d études et d optimisations (méthodes de recherche opérationnelle, gestion de la chaîne logistique, outils de planification de la production ) qui ont été largement diffusées et appliquées avec succès dans le monde de l entreprise (à l exemple de Zara dans la mode) pour gagner en réactivité face aux concurrents et aux attentes du marché. Dans cette quête de réactivité, l interaction directe avec l environnement extérieur constitue également une source d information de premier ordre pour l entreprise. Ainsi, certaines entreprises utilisent avec succès des outils pour suivre le pouls de leur environnement et mener des actions d amélioration continue. Apple se sert par exemple d un système de mesure de la satisfaction (Net Promoter Score) qui lui permet d intégrer les commentaires de ses clients dans sa gestion au quotidien afin d anticiper les ajustements nécessaires et de réagir en amont de la concurrence. Par ailleurs, de nombreuses entreprises ont expérimenté de nouvelles formes d organisation pour favoriser la flexibilité. À titre d exemple, Google a introduit le concept de «Mobile Office» qui incite les employés à changer de bureau chaque jour pour rencontrer de nouveaux collègues, échanger des idées et développer des concepts. Cette volonté de flexibilisation de l organisation se retrouve également dans des secteurs traditionnellement plus capitalistiques, nécessitant des investissements lourds en infrastructures ou en recherche et développement (R&D). Le secteur automobile a ainsi externalisé au cours des dernières décennies une grande part de sa chaîne de valeur, tant pour la conception que pour la production, en se recentrant principalement sur des métiers de coordination et d intégration. Dans le secteur pharmaceutique, des groupes à l instar de Pfizer ou Roche, poursuivent, parallèlement à leur activité de R&D, des politiques très actives d acquisitions ciblées de sociétés de biotechnologie dès la validation des premiers essais cliniques afin de compléter leur portefeuille de futurs médicaments. Cette approche permet d externaliser partiellement l incertitude des premiers tâtonnements des phases de recherche et de se focaliser plus rapidement sur les technologies les plus prometteuses. La mise en place de ces nouveaux modèles d organisation se traduit très concrètement par l émergence et l essor de nouveaux types de métiers et de com pétences pour gérer les interfaces organisationnelles («Supply Chain Manager»), pour anticiper et planifier les étapes de changement («Change Manager») et pour for maliser l analyse des risques et des opportunités («Risk Manager»). La gestion de l incertitude affecte non seulement la réflexion stratégique mais aussi l ensemble de la structure, de l organisation et des processus opérationnels de 40

9 l entreprise. Les meilleures pratiques observées indiquent que, pour garder l initiative dans ces périodes d incertitude, le décideur doit disposer d outils pour naviguer dans le «champ des possibles» et construire les scénarios les plus favorables. Il doit par ailleurs veiller à conserver en permanence de la flexibilité et de la réactivité dans son organisation. Il s agit donc de développer et de combiner les compétences-clés suivantes : l Perception et détection afin de capter, d interpréter et de comprendre dès les premiers signaux les tendances de changement et d anticiper les comportements des autres acteurs. l Intelligence et orientation afin de tirer profit de l incertitude pour réinventer son modèle économique, réorienter son positionnement stratégique et définir les nouvelles règles du jeu dans les différents scénarios à venir. l Résilience et versatilité afin de s adapter aux niveaux stratégiques, organisationnels et opérationnels sur les différents horizons de temps pour anticiper les chocs du changement et apprivoiser l incertitude. Au-delà des nombreux outils et méthodes utilisés pour améliorer la gestion de l incertitude dans les entreprises, la personnalité du décideur, sa capacité à faire preuve d audace, de vision et de volontarisme pour motiver, entraîner et guider ses équipes, constitue également l un des facteurs de succès les plus déterminants. 41

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