Introduction et Lancement du Programme

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1 Cette création est mise à disposition sous un contrat Creative Commons. Année universitaire PIMS GEM / UJF Introduction et Lancement du Programme Resp. : Sylvie BLANCO, Professeur, Grenoble Ecole de Management Resp. Centre pour l Innovation Technologique et Entrepreneuriale, Bureau : E280 Tel : Principaux Intervenants : Sylvie Blanco, David Catherine et Corine Genet

2 SOMMAIRE DU DOCUMENT 1. LE PROGRAMME PEDAGOGIQUE Descriptif du programme Objectifs d apprentissage Architecture du programme Approche Pédagogique Evaluation Calendrier Intégral LA THEMATIQUE : INNOVATION & ENTREPRENEURIAT Délimitation du champ thématique «innovation et entrepreneuriat» La problématique de l innovation à caractère radical Les approches «entrepreneuriales» du management de l innovation LA MISSION DE TERRAIN Les démarches de maturation d une idée d innovation La démarche d apprentissage par l action de terrain Propositions de missions Biotech Exemple de «problématique terrain»

3 1. Le Programme Pédagogique 1.1. Descriptif du programme L importance et le besoin grandissant de managers et de technologues capables de susciter, de stimuler, d accélérer, d amplifier l innovation est avéré dans la plupart des entreprises et des organisations innovantes. Au demeurant, on relève une pénurie de tels profils qui conduit à nommer des gens selon des motifs aléatoires... Ceux-ci n ont pas nécessairement les aptitudes et les compétences requises pour palier le vide entre technologie et business, pour envisager les changements futurs et se projeter dans l avenir, pour initier le changement et prendre le risque de l échec face à l incertitude. Ce programme vise à former des étudiants au management de l innovation de sorte de répondre à deux besoins exprimés par les entreprises : des porteurs d idées et de projets capables de les développer et de les transformer en projets d innovation ambitieux et crédibles ; des personnes comprenant la problématique de l innovation et maîtrisant les démarches et les techniques permettant d optimiser le processus d innovation avec un esprit entrepreneurial (initiative, audace et humilité). C est pourquoi ce programme est un séminaire structuré autour d une logique d apprentissage par l action de terrain et la mise en situation réelle, par le partage d expériences vécues, la prise d initiative. Afin que l enseignement soit effectif, une place particulière est accordée au lien entre concepts et pratique et dans ce sens à l application et à la capitalisation d expérience via un retour systématique sur les principaux concepts et modèles enseignés dans ce programme Objectifs d apprentissage L objectif est double : - former des personnes capables de comprendre et de mettre en œuvre des démarches et des méthodes de management et de gestion adaptées à l émergence de l innovation technologique ; - révéler des managers à profil innovateur et entrepreneur, capable d initier le changement, de défendre et d affirmer des visions renouvelées, de pousser et de concrétiser la transformation d idées en innovations concrètes faisant preuve d un comportement et d un esprit entrepreneurial. L apprentissage consiste essentiellement à identifier, sélectionner et appliquer avec discernement des démarches et des méthodes d innovation de sorte de permettre un apprentissage rapide et utile de la maturation des idées et à la mise en œuvre du changement Architecture du programme Pour s assurer d atteindre ces objectifs, le programme selon le processus d innovation entrepreneurial : - exploration de l idée - approche environnement et marché ; - conception stratégique, organisationnelle et plan d action ; - montage du projet innovant et présentation pour sélection. Les cours font l objet d une mise en application continue sur une mission de terrain et font l objet de tutorats collectifs périodiques pour valider les réalisations et répondre aux problèmes et difficultés rencontrés. 3

4 1.4. Approche Pédagogique La pédagogie est celle de l apprentissage par l action de terrain. Elle est articulée autour d un cycle d apprentissage comprenant quatre étapes : - analyse d une situation réelle pour comprendre les faits ; observation réflexive pour définir une problématique, analyser les relations de cause à effet ; - conceptualisation abstraite d une réponse à la problématique sous forme de pistes de progrès ; - expérimentation active pour tester les pistes proposées, observer des phénomènes complexes ainsi que des changements potentiels - capitalisation d expérience et retour sur la problématique empirique et les concepts, conditions de généralisations et d intégration des enseignements. Le support de cours complet ainsi que des éléments complémentaires sont disponibles en e- learning sur OPEN CIM Evaluation L évaluation porte sur l ensemble des actions et des réflexions menées sur la mission de terrain. Elle passe par des évaluations qualitatives intermédiaires à travers les tutorats intermédiaires, ainsi que d une évaluation quantitative à travers la soutenance et le rapport final. Ils seront examinés à la lumière des apprentissages propres à chacun des cours selon deux critères : compréhension des concepts ; maturation d une idée d innovation. Cette évaluation quantitative comporte l avis des enseignants et des porteurs de projet. L équipe pédagogique se réserve la possibilité de sanctionner les participants peu présents, peu impliqués et peu actifs Calendrier Intégral Séance Titre Date Public Commentaires S1 Introduction au programme 20/09 am UJF cours S1bis Présentation des missions «Biotech» 20/09 pm UJF + Porteurs? Constitution des équipes et choix des missions S2 Proposition de valeur 04/10 am UJF cours S2bis Formulation de la proposition de valeur pour la mission 04/10 pm équipes Sur la base de discussions avec le porteur de mission S3 Approche marché 11/10 am UJF cours S3bis Tutorat : Présentation des missions par les équipes 18/10 am UJF + GEM 10 mn de présentation de la mission par équipe (CdC) S4 Approche stratégique 18/10 pm UJF+GEM cours S5 Approche stratégique 08/11 pm UJF+GEM cours S6 Organisation, Ressource 15/11 am UJF+GEM cours S6bis Tutorat : strat et orga 15/11 Pm UJF+GEM 10 mn de présentation de la mission par équipe S7 Approche financière 1 22/11 am UJF+GEM cours S8 Approche financière 2 29/11 am UJF+GEM cours S9 Diagnostic BP 06/12 UJF+GEM cours S9 bis Tutorat final 13/12 am UJF+GEM 10 mn de présentation de la mission par équipe Soutenances 20/12 am UJF 4

5 2. LA THEMATIQUE : INNOVATION & ENTREPRENEURIAT 2.1. Délimitation du champ thématique «innovation et entrepreneuriat» Le concept d innovation entrepreneuriale Les opportunités sont des situations dans lesquelles de nouveaux biens, services et matières premières, ainsi que des méthodes d organisation peuvent être introduites et commercialisées à un meilleur prix que leur coût de production. (Casson, 1980; Shane & Venkatraman, 2000). Le processus d innovation : modèle générique Tout au long de ce programme, nous utilisons un modèle de référence simple, présenté dans la figure 1, pour représenter le processus d innovation dans son ensemble et en étudier les problématiques et les pratiques managériales. - Connexions externes Stratégies d innovation Exploration Sélection stratégique Exploitation Organisation innovante Apprentissage Figure 1. Modèle simplifié du processus d innovation Inspiré de J. Bessant, séminaire DIL 2007 Chacun des composants de ce schéma est déterminant dans la réussite et la performance du processus d innovation. Ceci qui implique donc de les comprendre, à la fois séparément et dans leurs interactions les uns avec les autres et ce, dans différents contexte d innovation et de management tels que l innovation incrémentale ou radicale, l innovation de produits/services, d organisation, de process, de services ou de business modèles, l innovation par la grande entreprise ou par l inventeur. Ceci est l objet de la première séance. C est le cœur de la première séance d introduction. 5

6 2.2. La problématique de l innovation à caractère radical Nous prêterons une attention plus particulière aux questions et aux problématiques actuelles du management de l innovation. Dans ce sens, nous traiterons plutôt des situations d innovation à potentiel radical, c est-à-dire celles qui présentent un fort potentiel de création de valeur à condition de changements significatifs. Le schéma suivant permet de s interroger sur le degré de radicalité d une idée d innovation dans les phases d émergence celles où l on peut et l on doit s interroger sur leur management. Ampleur des altérations requises dans l environnement: - Réglementations - Débat sociétal -infrastructures marché Ampleur des changements pour l utilisateur: - Bénéfices de l innovation - motivations - Contraintes et efforts requis - acceptation - Modification de la structure du marché - faisabilité environnement Ampleur des changements pour l organisation innovante: - Stratégie - Structure et culture - Compétences, RH - Ressources et partenaires 0 technologie Ampleur des changements pour la conception, le développement et la production: - Nouveauté et rareté des connaissances scientifiques - Nouveauté des savoir-faire de production - Nouveauté du processus et des équipements de production - Garantie des débouchés organisation Blanco S. (2007) - Quelles sont les principales questions pratiques que soulève l innovation radicale? - Connaissez-vous des idées, des technologies émergents ou passés ayant un potentiel de changement radical? 2.3. Les approches «entrepreneuriales» du management de l innovation Construire une solution révolutionnaire du point de vue du client résolution de problèmes majeurs Exploration Idée initiale Apprentissage terrain Conceptualisation Opportunité reconnue Apprendre la valeur de la solution sur le marché et faire apprendre la solution aux clients 6

7 3. La mission de terrain 3.1. Les démarches de maturation d une idée d innovation Accumulation de connaissances - conceptualisation Opportunités validées Opportunités potentielles Applications potentielles Intuition Idées Expérimentation des opportunités Découverte potentielles applications potentielles Exploration des idées Connections des idées au monde réel Attrait des marchés liés aux opportunités Articulation de l opportunité d affaire Cristallisation de l opportunité et du projet Robustesse et crédibilité du projet d innovation Décision d exploiter l innovation Concrétisation du projet, mise en contexte et reconnaissance externe 3.2. La démarche d apprentissage par l action de terrain Enseignements pratiques et théoriques Diffusion de pratiques CAPILATISATION & DISSEMINATION -Evolution des pratiques, intégration des démarches Mise en oeuvre du plan d expérimentation Observations de terrain OBSERVATION DE LA SITUATION -Problèmes et phénomènes émergents en innovation EXPERIMENTATION -Tests terrain et projets pilotes d utilisation des démarches Ecoute de l environnement Identification et choix des questions clés REFLEXION ET CONCEPTUALISATION -Modélisation pratique et théorique du problème et des pistes Conception de solutions Plan d expérimentation 3.3. Propositions de missions Biotech - 3 à 4 étudiants par mission : les équipes seront complétées par 1 à 2 étudiants GEM - dossier à part 7

8 3.4. Exemple de «problématique terrain» Exploration : l émergence de l idée et la focalisation des applications Nombre d applications Processus de découverte des applications Application A exploration Application B Application C Application D Application E focus Application B Application D idea knowledge technology applications products markets Time La finalisation du business plan Définition : Le business plan est un outil utilisé pour construire, piloter, évaluer et valoriser tout projet de développement futur venant modifier la vie d une organisation et nécessitant un examen préalable des conditions de succès et une définition précise des moyens à mettre en œuvre. Le business plan est donc le résultat d une démarche itérative de création de sens et de construction d une histoire possible et crédible parmi bien d autres. Ce travail doit être fait en concordance avec le processus de sélection stratégique des idées d innovation qui seront transformées en projet d innovation opérationnel et qui feront l objet d investissements importants car stratégiques pour l organisation qui s engagera. Le schéma suivant présente les principaux déterminants ainsi que phase de la sélection stratégique. 8

9 Stratégie d innovation Organisation et individus Exploration Idées élaborées Sélection stratégique -Pré-sélection, Projet de développement opérationnel Exploitation -Formulation et mise en adéquation reconnue -Transfert et Intégration Apprentissage Liaisons proactives Il implique de s interroger sur : - la formulation de l idée d innovation proposition de valeur) pour être pré-sélectionnée ainsi que du projet d innovation (business plan) pour être sélectionné comme projet de développement stratégique. - Les mécanismes de sélection en fonction des situations, des organisations, des types de concepts, de leur maturité formels et informels ; adaptés ou non adaptés. - La mise en conformité du projet d innovation avec les porteurs et les sponsors

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