Chapitre 2 : Le déroulement des négociations. Section l : L entretien

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1 Chapitre 2 : Le déroulement des négociations Section l : L entretien La préparation de l entretien s inscrit dans le plan de vente 1 Etapes Objectif Le client est demandeur Le client n est pas demandeur Préparation Mieux maîtriser le - faire une recherche déroulement de l entretien Prise de contact Créer un climat de confiance Découverte Diagnostiquer Reformulation Argumentation Convaincre Traitement des objections - définir une stratégie de négociation - se doter des outils d aide à la vente S appuyer plutôt sur S appuyer plutôt sur l historique une accroche Découvrir les besoins Découvrir les motifs d insatisfaction Présenter l offre Accentuer sur la Répondre aux besoins nécessité de changement Présenter l offre adaptée Conclusion Obtenir la décision - reformuler les avantages - faire signer le bon de commande Prise de congé Conforter Rassurer Suivi Pérenniser la relation - tenir ses engagements - relancer 1 M. Chozas, C. Jullien, P. Gabilliet, «Communication et négociation», coll. Force de vente, Foucher, 1995, p

2 Section 2 : Analyse des tactiques utilisées lors d une négociation 1- L argumentation et le traitement des objections «Marchander signifie soumettre l accord à la réalisation d une condition». Ainsi, le «marchandage» permet de faire évoluer certains termes ou conditions de l offre du vendeur ou de la demande de l acheteur, en vue de l obtention d un accord entre les parties. Voici quelques techniques pour renforcer notre argumentation : Eviter l intransigeance La solution de facilité consiste à camper sur un prix ou une offre et à refuser d en bouger. Cela réduit l indécision, le risque de heurter et celui de se tromper Ne jamais dire oui Il faut essayer au moins d obtenir des contreparties pour toute tout de suite concession que nous faisons. Renforcer son autorité L autorité découle de la confiance. Celle-ci provient de la préparation du négociateur. Méthodes pour renforcer son autorité : 1- l autorité de l écrit : avoir ses prix, coûts et autres détails de l offre imprimés sur un support confère une vraie autorité. Les documents imprimés ont une crédibilité inhérente. 2- L autorité de l information : il faut absolument prendre le temps de collecter autant d informations que possible sur la partie adverse. Questions de base : quoi, quel, quand, pourquoi, qui et comment? 3- L autorité de la patience : il y a souvent une pression pour conclure un contrat, une vente ou un achat. La tyrannie de l urgence ne vous laisse pas le temps de découvrir les informations nécessaires. 4- L autorité de l avantage compétitif : pour ce faire, le négociateur compare son offre aux conditions ou produits de ses concurrents (en termes de coûts, de livraison, de quantité, de nouveaux services, de sécurité, de paiement). 21

3 La modification du prix Défense face à la technique du «bon et du méchant» La technique de l érosion La technique de l addition et de la soustraction Toute modification de prix doit signifier une modification dans les termes. La contre-attaque simple à la tactique de la baisse du prix est de proposer d autres possibilités : - proposer d autres modes de paiement ; - proposer une modification du contenu de l offre (en termes de produit ou de services après vente) - proposer des volumes ou des dates de livraison modifiées. Il s agit d une technique «classique» où le méchant a comme rôle de démonter l offre de son adversaire de manière très exagérée, afin de préparer le terrain pour son collègue. Le «bon», lorsqu il prend le relais, paraît alors «raisonnable». Face à une telle technique, il ne faut pas négocier immédiatement (risque de comparer les exigences de l acheteur raisonnable avec celles du méchant). Prenez une pause et comparer les exigences de l acheteur «raisonnable» avec celles que vous aviez défini comme étant vos objectif maximum, minimum et cible. Pour l acheteur : «Si j achète ceci, céderez-vous cela?» Pour le vendeur : les petits avantages négociés par l acheteur paraissent minimes, mais une fois additionnés ils ont un effet important. Il faut les chiffrer, identifier leur coût réel et ceci devant le client. Technique largement utilisée dans les pays arabes, africains et sudasiatiques. Exercice : Chez l antiquaire. Après avoir fait un tour et montré un intérêt général, pointez deux objets et dites «Je serais intéressé par votre meilleure offre si je prenais ces deux objets». L antiquaire répond : «1.000 euros». Pointez du doigt celui que vous ne voulez pas et dites «Combien pour celui-ci seulement?». L antiquaire dit : «600». Vous dites : «Bon, je prendrai l autre pour 400». Variante de cette technique : les prix dégressifs. 22

4 La technique des échéances Les concessions négociables L adversaire peut mettre une échéance aux négociations pour nous mettre la pression afin d accepter des conditions plus basses que celles que nous aurions accepté s il n y avait pas d échéance (ex. notre offre ne tient qu une semaine, jusqu à la fin du mois, etc.). Il ne faut jamais accepter l urgence apparente de l échéance et la mettre plutôt à l épreuve afin de mesurer sa véracité 1- L autorité de l échange : si une partie cède sur un point de la négociation, elle exige au retour quelque chose d aussi valable ou significatif que le point qu elle a cédé. Ne faites pas de «concessions de bonne volonté». 2- Echangez ce qui n est pas important pour vous : dans l idéal, nous cherchons à échanger ce qui ne nous coûte pas cher et qui a de la valeur pour l autre partie. 3- La stratégie des concessions : Il faut éviter de faire des concessions de plus en plus importantes au fur et à mesure que la négociation avance. Faites des petites concessions et une seule à la fois. Evitez de partager la différence entre le prix que vous proposez et le prix que propose votre adversaire. Mettez plutôt l accent sur la valeur de ce que vous offrez, en soulignant l effort que vous faîtes (ex. «cela serait très difficile»). D autre part, minimiser la valeur de ce que la partie adverse vous offre. 23

5 Les variables à négocier 1- Identifiez les variables : - Le prix - Le produit ou le service lui-même (qualité et quantités du produit, fonctions ou caractéristiques spécifiques ) - Les modalités de paiement - Dépenses (frais de promotion ou de publicité, emballages, stockage, assurance, transport, etc.) - Transport et modalités de livraison Maintenance, service après-vente, garanties. 2- Position des variables dans la négociation : - Quelles concessions faisons-nous habituellement? - Quelle en est la valeur aux yeux de la partie adverse? - Que souhaitons-nous obtenir en échange? - Que pouvons-nous échanger? - Que peuvent-ils nous proposer en échange? - Quelles variables négociables pouvons-nous inclure à notre offre dès le début? 3- Déterminez si vous souhaitez une relation commerciale de court ou de long terme. Poser des questions Celui qui pose des questions : - a le contrôle de la négociation ; - détermine les raisons réelles de l achat ; - est traité comme un professionnel du conseil bien informé ; - est perçu comme sincèrement intéressé par les problèmes du client. 24

6 2- Dix astuces pour devenir bon négociateur 1- Garder les idées claires : il faut freiner son propre rythme dès l entrée en négociation et ne pas céder à l habituelle accélération de la fréquence cardiaque et de la respiration. Il faut se redresser, se tenir droit, tout en relâchant la tension dans les épaules. 2- Utiliser la technique de l ancrage : débout ou assis, il s agit de trouver une position confortable et équilibrée en prenant bien appui sur le sol. 3- Ne pas échafauder de scénario : avant d aborder une négociation, on ne peut pas se dire «ça va se passer comme ça et pas autrement». Il faut ne s attendre à rien, être prêt à tout. Il faut bien entendu connaître son sujet sur le bout des doigts. 4- Observer le comportement de l autre : une personne n exprime pas son opinion uniquement avec des mots. C est pourquoi un négociateur doit être attentif à tout changement de comportement ou d attitude de son interlocuteur : regards directs ou non, mimiques et tics d expression, position du corps raide ou décontractée, mouvement des mains, etc. Cette communication non verbale est révélatrice de l état d esprit dans lequel se trouve la personne, (impatience, incompréhension, intérêt, etc.). Un manque d écoute est parfois source de blocage ou d affrontement. En cas d opposition, l écoute permet le plus souvent de désamorcer la situation ou de contourner le conflit. 5- Rester professionnel en toutes circonstances : il faut faire la distinction entre personnel et professionnel. Lorsqu une personne nous traite de menteur, on est en effet souvent touchés personnellement. Or, c est le côté professionnel qui est visé par l accusation. Faire la distinction entre les deux permet d éviter les émotions néfastes. 6- User de diplomatie : il faut adopter également une position positive même si, au fond, on n est vraiment pas d accord avec son interlocuteur. Il ne faut pas perdre de vue ses objectifs. En cas de divergence, mieux vaut dire «oui, vous avez raison, mais», plutôt que «non». Cette attitude permet d éviter des situations de blocage et prolonge l échange. Il faut considérer chaque opposition de son interlocuteur comme une occasion de présenter ses propres arguments. 25

7 7- Adopter le bon rythme : en fonction du contexte, du caractère de son interlocuteur et des dispositions dans lesquelles il se trouve, le négociateur va adopter le rythme de son discours. Ex. voir méthodes de vente agressive (faire du forcing pendant des heures) : méthode risquée. 8- De l usage des silences : la discussion peut être ponctuée de silences. Les pauses permettent notamment d améliorer son écoute des autres. 9- Moduler sa voix : outre un argumentaire construit et concis, pour rendre ses idées attractives et donner envie à son interlocuteur d écouter, rien n est plus efficace que de moduler sa voix, lui donner du relief. 10- Déclencher des sentiments auprès de l interlocuteur : à l image de l acteur qui déclenche des sentiments auprès de son public, le négociateur doit pouvoir lui-même en susciter chez son interlocuteur : rire, indignation, tristesse, etc. Le négociateur n aura plus qu à rebondir sur ces émotions pour placer un argument. Pour y arriver, soit il utilise son pouvoir de conviction, soit il s appuie sur ses propres sentiments. 3- La gestion des conflits Lors d une négociation, des conflits peuvent apparaître. On distingue, traditionnellement, trois types principaux de conflits : - les conflits d intérêts - les conflits de besoins - les conflits d opinion Le choix de stratégie de résolution du conflit dépend notamment de la présence physique ou non de votre interlocuteur. En effet, la gestion du conflit est différente dans le cadre d une négociation face-à-face ou lors d une négociation caractérisée par l absence de face-à-face. Quoiqu il en soit, la gestion de conflit est facilitée par le face-à-face. Types de traitement de conflit (Hodgson, 1994) Face-à-face Contestation Collaboration Concurrencer Résoudre le problème (gagnant/perdant) (gagnant/gagnant) Conflictuel Evitement Se retirer (pas d engagement) Compromis 26 Coopératif Acceptation Céder (gagnant/perdant) Absence de face-à-face

8 Explications : - Collaboration : style de face à face coopératif. Il est adapté quand les deux parties veulent trouver une solution et quand il faut qu elle soutienne la solution. - Contestation : style de face-à-face conflictuel. Il est adapté quand des actions décisives rapides sont nécessaires (ex. cas d urgence). - Acceptation : style coopératif, sans face-à-face. Il est adapté quand on s aperçoit qu on s est trompé, ou que le problème a moins d importance que ce qu on lui accordait. - Evitement : style conflictuel sans face-à-face. Il est adapté dans le cas d un problème sans importance : vous avez peu de pouvoir de négociation et vous ne voyez aucune possibilité de changer les choses. - Compromis : style à mi-chemin de tous les autres et qui intègre des éléments de tous les autres. Il est adapté dans le cas de problèmes d importance modérée. La gestion des conflits se déroule par étapes. La première étape est d analyser le type de conflit. Pour analyser et gérer le conflit, il faut procéder de la manière suivante : - établir les faits : Quels sont les vrais problèmes? Quelles sont les personnes réellement impliquées? A-t-on besoin d information ou d analyse supplémentaires pour clarifier les problèmes? Est-ce que les parties ont la capacité de comprendre des documents techniques? etc. Vous pouvez tentez d analyser le conflit tout seul ou avec les membres de votre équipe. Si vous discutez de manière ouverte avec l autre partie impliquée dans le conflit, vous pouvez aussi essayer d inciter les parties à décrire leur vision de ce qui est au cœur du problème. - Identifier les besoins de votre interlocuteur. - Evaluer la situation : le conflit est-il d une taille gérable ou doit-il être découpé en plusieurs petits problèmes. Si vous vous impliquez, avez-vous une chance 27

9 raisonnable de mettre fin au conflit? Evitez de vous engagez dans une gestion de conflit si vous percevez à l avance que vous n obtiendrez pas de succès. - Décider d un processus : Les problèmes doivent-ils être discutés dans un ordre précis? Y a-t-il une date butoir? etc. - Rechercher des solutions : peut-on trouver une solution équitable? Quels sont les arguments de votre interlocuteur? Il n est pas possible de résoudre tous les conflits. Cependant, nous pouvons essayer d apaiser une situation tendue entre l entreprise et son interlocuteur. Section 3 : La finalisation de la négociation : l accord Normalement, la phase de finalisation de la négociation se déroule en trois étapes : 1/ La formulation de l accord : Avant de formuler l accord, il faudrait vérifier les aspects (en tout cas les plus importants) de l accord : date de livraison, quantités, prix, etc. Si l accord est oral, il faut envoyer à l autre partie une note écrite qui fait la liste des points acceptés, ainsi que les clarifications que vous voulez apporter. 2/ La préparation de la mise en œuvre de l accord : Un accord n est réussi qu une fois mis en pratique. Il est donc souvent utile d inclure un programme de mise en œuvre intégré à l accord de négociation. Un tel programme définira ce qui doit être fait, quand et par qui (voir également Chapitre 3 : Management d équipe multiculturelles, et plus précisément «la communication comme outil de gestion de projet»). 3/ Tirer les enseignements de la négociation : Qu est-ce qui s est mal passé? Qu est-ce qui s est bien passé? Qu avez-vous appris au cours de cette expérience? Que pourriez-vous utiliser pour une prochaine négociation? Que devriez-vous améliorer? etc. 28