LE SERVICE CLIENT EN LOGISTIQUE :

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1 LE SERVICE CLIENT EN LOGISTIQUE : QUELQUES ÉLÉMENTS DE RÉFLEXION Emmanuelle de Beaumont Attachée de Direction Marketing, La Palette Rouge ISLI promo 1994 A titre d introduction de la notion de service client en logistique, nous avons confié un travail de synthèse des connaissances actuelles sur le sujet à Emmanuelle de Beaumont, stagiaire ISLI. Cette analyse bibliographique ne se veut en aucun cas une revue exhaustive de la littérature concernant la satisfaction du client et le service au client, elle propose simplement de faire le point sur les fondements du concept, les évolutions, les perceptions et les applications dans certaines entreprises. La majeure partie des documents collectés est issue de revues anglo-saxonnes, américaines principalement, qui reflètent l état avancé des connaissances dans ces pays. Les spécialistes français en logistique et en gestion s intéressent également de plus en plus à ce sujet, et il n a pas été très difficile de réunir des données tant l actualité du sujet est grande. Nous aborderons un éventail de réflexions le plus large possible qui vous permettra d approfondir vos connaissances. Nous vous invitons, par ailleurs, à compléter cette lecture en vous référant à la bibliographie. Réalisé à partir de la lecture de diverses revues et extraits d ouvrage, ce travail aborde de façon synthétique le thème émergeant du service client en logistique. Cette synthèse bibliographique s organise autour de plusieurs thèmes qui touchent à la fois les concepts théoriques et certaines mises en pratiques au sein des entreprises. : 1 - Les fondements du service client 2 - Qu est-ce-qu un service logistique? 3 - Une dimension stratégique. 4 - Les critères de succès et de défaite. 5 - Les moyens, les outils (Segmentation, Benchmarking, Partenariat, ECR..) et 6 - Les perspectives Lors de notre recherche bibliographique, il est rapidement apparu que la notion de SERVICE CLIENT concernait au départ d autres disciplines que la Logistique. Plus précisément, la prise de conscience en Logistique du Service est le fruit d une réflexion ancienne qui trouve son fondement dans deux disciplines : le MARKETING et la QUALITE. Il s est opéré une sorte de glissement naturel entre les fonctions de gestion, un transfert favorisé par les changements environnementaux (monde économique de plus en plus concurrentiel), par l importance grandissante de la Logistique Les Fondements de la notion de service client 19

2 20 dans les organigrammes, et par les impératifs stratégiques de compétitivité. Comprendre les origines de la notion de Service Client est l objectif de cette partie. Le concept de base : La Satisfaction des Clients Dans l article introductif de La Revue Française de Marketing consacrée à la «Satisfaction des Clients», Jean-François BOSS(1993) s interroge sur l utilité de la Satisfaction des Clients. Il considère que l intérêt porté par les responsables de l Entreprise à la qualité et à la satisfaction repose sur un «schéma mental» constitué par une série d équivalences : * 1ère équivalence : la qualité du service fourni par l Entreprise se traduit par la satisfaction de ses clients. * 2ème équivalence : la satisfaction se traduit par une meilleure fidélisation de la clientèle. * 3ème équivalence : une clientèle fidèle est plus profitable pour l Entreprise à court terme, mais aussi à moyen et à long terme. QUALITE SATISFACTION FIDELITE PROFIT La validité des relations apparaissant sur ce schéma a été étudiée principalement aux Etats Unis, dans le but de convaincre les Entreprises américaines de s engager par la qualité vers la Satisfaction de leurs clients. Cette Satisfaction avait été en quelque sorte «oubliée» dans les années soixante-dix, les Entreprises occidentales ayant choisi des orientations résolument «Producteurs» (marché de vendeurs). Ces stratégies «d omission du Client» avaient favorisé les importations asiatiques qui offraient des produits répondant mieux aux attentes des Clients. Ces études ont également montré, que si dans les années soixante-dix la part de marché était un indicateur de succès, les années quatre-vingt consacrent la Qualité relative, telle qu elle est perçue par les Clients (différente de la qualité traditionnelle de conformité aux normes), comme facteur clé de compétitivité. La prise en compte de la Satisfaction des Clients est le résultat de plusieurs considérations, principalement liées à la Qualité : - la poursuite de la qualité interne des produits - les démarches de l Assurance Qualité par la certification et les normes - la motivation des grands concours nationaux liés à la qualité (Deming, Baldridge) - la reprise et la généralisation à l ensemble de l Entreprise des réflexions marketing «orientation clients» - le développement du secteur tertiaire qui incite une réflexion sur les Services - le phénomène de décentralisation qui impose un contrôle accru sur la Qualité des unités éloignées - la fameuse réflexion : «mes concurrents le font» Nous pouvons ainsi définir la Satisfaction du Client comme «l état résultant d un jugement comparant les performances d un produit au niveau de ses attentes». Mieux encore, il apparaît que lorsque le produit délivre la valeur attendue, la Satisfaction du Client naît. Il existe donc une relation causale entre le Service Client et la Satisfaction, cette dernière étant le résultat attendu. Voyons maintenant l apport du Marketing et de la Qualité dans l émergence de cette Satisfaction. Le Cycle Vertueux de la Qualité : lien Marketing - Qualité - Satisfaction Deux univers sont de façon évidente complétement interdépendant : - celui du Client gouverné par ses attentes et ses perceptions, bases de sa Satisfaction

3 - celui de l Entreprise qui s appuie sur une démarche Qualité pour satisfaire le Client J.F Boss insiste sur le fait que «la Qualité ce n est pas toujours satisfaire le Client, mais bien réaliser le Service selon les objectifs définis par le plan Marketing».Le lien Qualité/ Marketing via la définition du Service s impose donc comme une nécessité dans la recherche de la Satisfaction des Clients.» La qualité de Service perçue par les Consommateurs résulte d une comparaison entre ce qu ils considèrent devoir être le service offert par l Entreprise (leurs attentes) et leur perception de la performance effective du prestataire. La qualité de Service doit donc être considérée comme la différence entre les attentes et les perceptions du client, du double point de vue de sa direction et de son amplitude». L apport de la Qualité au Service Client L histoire de la Qualité dans les Entreprises permet de mieux comprendre la prise en compte dans les réflexions stratégiques du Service Client. Tout d abord, la double origine de la Qualité explique la naissance de la démarche qui guide les Entreprises : * Origine Américaine : de l activité d inspection/contrôle, à l Assurance Qualité puis à la gestion stratégique de la Qualité. * Origine Japonaise : les cinq Zéros, les Cercles de Qualité, le Total Quality Management. Le deuxième facteur précurseur est l importance accordée au Consommateur dans l attribution des Prix prestigieux, notamment le Malcolm Baldridge qui inclut dans son échelle de notation le thème «Custom Focus and Satisfaction» (300 points sur les 1000 alloués) avec les critères suivants : - Attentes des clients : actuelles et futures - Gestion de la Relation Clientèle - Engagement envers les Clients - Détermination de la Satisfaction des Clients - Résultat en terme de Satisfaction des Clients - Comparaison de la Satisfaction client avec la Concurrence. Tous ces critères font l objet d un audit précis et d une notation qui conditionne fortement l attribution du prix. Cependant, l apport de la Qualité au Service Client ne se résume pas aux seuls faits historiques ou aux prix ; comme le souligne John LANGELY(1991), lors de son intervention au Neuvième Congrès International de la Logistique, la Qualité apporte à l Entreprise une véritable démarche analytique et des outils pour mieux appréhender le Service Client. On peut citer comme outils le schéma des flux, le diagramme de causes à effets, l analyse de PARETO ou encore les tableaux de bord. Il définit ainsi la Qualité Logistique : «La Qualité Logistique c est anticiper et surpasser les attentes et les besoins du Client». Cela suppose un processus formel de recherche de Satisfaction des Clients, une véritable approche culturelle de la Qualité en Entreprise, une philosophie managériale et un accent sur l amélioration permanente. John BETTS (1993) regrette simplement la «frilosité» des entreprises : «beaucoup d entreprises font des efforts pour améliorer leur performance (TQM), mais la majeure partie du travail est orientée vers l amélioration du système interne et de l organisation. Très peu d initiative TQM sont précédées d une analyse critique des attentes clients, et sont prises pour satisfaire ces attentes comme un objectif prioritaire.» Enfin, tout cela implique avant tout une connaissance parfaite de ses Clients : une approche Marketing s impose. La démarche Marketing comme catalyseur Le Marketing trouve sa place dans l interface Client/Fournisseur via l identification des Besoins et des Attentes des Clients. Le développement des Enquêtes de Satisfaction Clients concoure à la définition de ces attentes et aide l Entreprise à mieux y répondre. 21

4 22 Le fait d aborder les problèmes Logistiques avec une optique Marketing pousse les décideurs à prendre en compte les besoins des Clients et les amène à réfléchir sur les priorités en terme de Service.(Mémento de La Manutentique 1982). Comme le souligne Douglas LAMBERT (1991), la Logistique trouve une place légitime dans le Marketing à travers le quatrième P du MIX, via l objectif de la Distribution : «le produit en temps voulu et à la place requise».le Marketing est donc le porte parole du Client, la Logistique est le moyen de Satisfaire le Client en lui apportant le service qu il désire. Le Service Client est le lien Marketing/Logistique. Qu est ce qu un service logistique? Après avoir évoqué les fondements du Service Client, il est important de définir le Service Client tel qu il est mis en oeuvre dans le domaine Logistique. Chaque auteur consulté apporte sa propre vision du Service Client et il aurait été fastidieux de présenter ici toutes les définitions rencontrées. C est pourquoi nous nous sommes attachés à relever les traits communs à ces réflexions, afin d éclairer le lecteur sur l acception commune du Service Client Logistique. Philip SCHARY(1992), propose deux définitions globales : «Le Service Client est un moyen de satisfaire les besoins des clients grâce à l efficience des opérations de distribution.» «Le Service Client est une série d actions qui répondent aux conditions exprimées par les clients.» Il insiste sur le fait que le Service Client doit être perçu à la fois comme une performance physique mesurable ET comme une forme de communication envers le Client. Il souligne également la complexité du concept, tant il résulte d une multiplicité de combinaisons possibles des éléments qui le composent. La définition la plus complète des éléments qui forment le Service Client est donnée par le Professeur Douglas LAMBERT.(1991) Ces éléments sont : - Cycles et Périodicité des Commandes : rapidité de traitement, multiplicité des modes de passation - Disponibilité des produits - Système d Enlèvement - Précision du Conditionnement, de l Etiquetage et de l Emballage - Moyens d Expédition : qualité et choix des transporteurs - Performances des livraisons : qualité, rapidité, fiabilité, fréquence - Possibilités de Substitution des produits - Informations sur les Commandes : délais, contenu, ruptures de stock - Viabilité de la Commande - Dispositifs de Service Après-Vente - Suivi du Produit (de la commande à la livraison) - Traitement des Réclamations et des Invendus (retour des produits) - Etendue des relations Client/Fournisseur échanges d informations, liaisons EDI, partenariat, participation à la définition des solutions Cette liste non exhaustive a le mérite d aborder à la fois les flux de produits et les flux d informations, tous deux produits de la Logistique. Ces éléments consacrent les trois étapes du cycle de commande reprises par le Cabinet AT KEARNEY dans son enquête sur la Logistique. Ils touchent tous les intervenants de la chaîne logistique de distribution classique : de la prise de commande à la livraison chez le client, sans compter les aspects internes à l Entreprise (approvisionnements, production, stocks) qui sont intégrés dans le produit lui-même. Une enquête menée conjointement par le journal Traffic Management et le cabinet Andersen Consulting regroupe les attributs du Service Client autour de trois priorités : Innovation, Flexibilité et Confiance. Cette enquête propose aux entreprises de se positionner par rapport à ses attributs et iden-

5 tifie quatre types d Entreprises : * Niveau 0 : Les RETARDATAIRES (aucune consideration de service) * Niveau 1 : Les MOYENS (attribut de fiabilité à peine en place) * Niveau 2 : Les PROGRESSIFS (fléxibilté et fiabilité prises en compte) * Niveau 3 : Les PIONNIERS (les seuls à adopter une démarche innovante) La méthodologie qui permet de se situer par rapport à ces «familles» propose un plan d action en cinq étapes : Etape 1 : Identifier sa position actuelle Cette première étape vise à determiner où se situe l Entreprise en terme de sophistication du Service Client qu elle propose. Elle consiste en la comparaison de son organisation par rapport à la «Pyramide du Service Client» : FIABILITE à la base - FLEXIBILITE au milieu - INNOVATION au sommet. Etape 2 : Determiner où l Entreprise veut se situer C est à dire, établir les objectifs de performance qu elle se fixe, en accord avec les informations recueillies auprès des Clients. Il est important de revoir périodiquement ces objectifs. Etape 3 : Se fixer des objectifs et les tenir Il faut d abord rechercher la fiabilité, puis lorsque celle-ci est maîtrisée, travailler sur la flexibilité et l innovation. Le critère de réussite est une implication de tous les acteurs de l Entreprise dans le processus de progrès. Etape 4 : Surveiller les performances du Service Pour cela, il est nécessaire de créer un système fiable et simple de mesure des performances : commencer par les éléments de base (disponibilité des produits, livraisons à temps, exactitude des informations), puis étendre la mesure aux autres élements. Des tableaux de bord synthétiques doivent être diffusés à tous les niveaux de l Entreprise. Etape 5 : «Fermer la boucle» Dès qu un dysfonctionnement apparaît, il faut en rechercher la ou les causes et mener des actions correctives. Le partage des données avec les Clients facilite ce processus. Dans tous les cas, l anticipation des erreurs et l avertissement du Client sont garants d un bon Service. Enfin, la mise en place d un système d évaluation des coûts et des bénéfices liés à l amélioration du Service doit être développé. Une fois ces étapes accomplies, il faut «fermer la boucle» en reprenant la première étape. Comme le soulignent les auteurs de l article «Tailored Logistics : The Next Advantage»(1993), le produit n est pas seulement un objet agrémenté de différentes caractéristiques physiques. Le produit est un bien indissociable d un Service. Le Service est une enveloppe dont le moteur de différenciation est la Logistique. Ils citent à ce propos l exemple de la firme Coca- Cola dont le produit est mondialement connu, qui s est démarqué de son concurrent principal au Japon grâce à une politique de service différencié dans la Logistique de distribution : chaque canal de distribution reposant sur un système logistique unique. Le dossier paru dans l Officiel des Transports (1993) évoque des exemples d amélioration du Service Client en Logistique au sein de sociétés françaises : * PLACOPLATRE met au point de nouveaux procédés d emballage et de calage, instaure une «charte de services» qui précise les conditions de modifications des commandes, celles de déchargement et celles de livraisons. Cette charte s accompagne d une autre charte «qualité transport». * SKF, leader mondial du roulement installé en France, mesure strictement la performance de chaque commande : le niveau de disponibilté (délai demandé par le Client/ 23

6 24 délai donné), le niveau de fiabilité (délai donné/ délai réalisé) et le temps de traitement en magasin. * PHILIPS ECLAIRAGE introduit la notion de LSD (Livraison Sans Défaut), née de la qualité insuffisante du service Logistique. La LSD repose sur trois objectifs : délais tenus, livraison sans défaut, et circulation de l information en aval et en amont. Ces exemples prouvent que le Service Logistique au Client devient un élément de stratégie concurrentielle. Une dimension stratégique La «compléxification du système», Hervé MATHE(1991) «pousse l Entreprise à réfléchir sur des stratégies capables de renforcer sa position concurrentielle». Les données du système sont, en effet, de plus en plus complexes : élargissement des marchés, diversité des produits, internationalisation des échanges, focalisation de la production, renforcement de la concurrence. Pour maîtriser ces évolutions, il devient nécessaire de privilégier la Simplicité, grâce à une coordination accrue au sein même de l Entreprise. Les impératifs de compétitivité et de survie modifient les priorités ; selon Lars LJUNGDAHL, viceprésident Worldwide Logistics d IBM :»La Satisfaction totale du Client est devenue l objectif premier». La Logistique, en tant qu activité de création de valeur ajoutée, est une opportunité formidable pour s assurer une position concurrentielle durable dans un contexte évolutif. De même pour Fuller, Rawlinson et O Conor(1993)» La Logistique a le potentiel pour devenir l élément moteur de la stratégie ; c est un moyen inventif de création de valeur pour les clients, une source immédiate d économies, une discipline importante dans la définition des marchés (commercialisation), une extension de la flexibilité productive.»les auteurs préconisent le dépassement des trois premières étapes du développement de la fonction logistique au sein des Entreprises : 1/ création de la fonction 2/ gestion des flux 3/ équilibre coûts/service En effet, les gains de productivité qui ont guidé les stratégies logistiques et qui guident encore bien des organisations, ne suffisent plus à rendre les Entreprises compétitives. Il faut trouver d autres moyens de se démarquer, et le Service CLIENT est le moteur principal de la différenciation. William COPACINO (1994), lorsqu il évoque les perspectives de la Logistique Globale, insiste sur quelques exemples d Entreprises qui ont su intégrer le Service Client dans leur stratégie logistique de différenciation (IBM, Benetton, Hewlett Packard,...). L auteur regrette que de nombreux décideurs restent focalisés sur des priorités de réduction des coûts, faciles à mesurer, et donc plus valorisantes à courtterme. Bien entendu, il est plus délicat d apprécier l impact réel d un meilleur service, mais les retombées sont considérables : cela se joue en terme de parts de marché donc de chiffre d affaires, perdues ou gagnées. La survie de l Entreprise est dans la balance. Les Japonais semblent l avoir bien compris, et la qualité de leur service client est une des clés de leurs succès commerciaux au niveau mondial. La majorité des publications consultées sur les perspectives Logistiques insiste sur le fait de considérer le Service Client comme un élément stratégique de première importance. Les Entreprises doivent s organiser pour concurrencer l étendue de leurs marchés sans avoir à désavantager leurs clients. Le Service Client est une opportunité formidable pour gagner, là ou on peut encore

7 le faire. Les deux principaux bénéfices retirés de stratégie logistique orientée Clients sont, d après le journal Traffic Management, un accroissement des parts de marché et des gains financiers. Des économies substantielles sont également obtenues grâce à une meilleure coopération entre le Client et le Fournisseur : réduction des coûts de traitement, diminution des erreurs, partage des ressources (cf. démarche ECR). Pour John BETTS (1993), le lien Client/ Fournisseur en Logistique s établit via les actions suivantes : - améliorer l étiquetage - rendre compatible le conditionnement avec celui du Client - adopter des conditions de livraison cohérentes avec les heures d ouverture du Client - joindre le logo du Client sur les moyens de Transport - avoir des systèmes d informations compatibles pour faciliter les échanges - former le personnel de son propre Client pour rendre le partenariat optimal. Les Entreprises encore frileuses dans la prise en compte du service client s abritent derrière de faux problèmes, comme l augmentation des coûts de transports ou des niveaux de stocks plus élevés. Les pionniers en matière de service affirment que de bons systèmes de planifications et de prévisions évitent ces inconvénients. Les critères de succès d un service client efficace Les clés du succès Comme le préconisent les démarches de TQM, la première attitude a avoir pour offrir un Service Client qui apporte entière satisfaction, c est de proscrire le «On le sait déjà» ; au contraire, l attitude du «regard neuf» impose des interrogations sur ce qui se fait, et encourage les changements positifs. L implication de l Entreprise dans une véritable démarche d amélioration de la satisfaction des Clients est nécessaire. La remise en cause systématique de l existant sous-tendue, par une philosophie TQM, est la base du succès en matière de Service Client. Les autres clés de succès, peuvent se résumer ainsi : A/ Une évolution dans les préoccupations D une attitude réactive et de court terme, les Entreprises doivent évoluer vers des démarches stratégiques orientées vers le long terme qui soient résolument proactives. L amélioration permanente, qui découle de cette philosophie, a pour principal objectif de centrer les efforts sur la création de valeur, source de compétitivité. Pour arriver à mettre en oeuvre cette attitude orientée client, les auteurs consultés préconisent l adoption d une vision systémique de l Entreprise qui favorise la globalité des raisonnements et l efficacité des décisions. B/ La gestion des Flux La Logistique intégrée permet cette vision globale des systèmes et incite la mobilisation des ressources autour d un axe d amélioration permanente. La conséquence de cette attitude de long terme est la nécessité de planification des flux, en faisant précéder, dans la mesure du possible, les flux d informations par rapport aux flux de produits. 25

8 26 En fait, c est un principe de Juste-A- Temps qui doit gouverner les décisions concernant la gestion des flux puisqu il garantit la rapidité et la chasse aux gaspillages : les attentes des clients vont dans le sens d une fiabilité et d une réduction des délais ; les clients ne sont pas prêts à payer pour les dysfonctionnements internes, origines des pertes de temps sans apporter de valeur ajoutée.(bowersox,closs (1992) Comme tout projet, une structure de suivi et de contrôle systématiques des performances des flux est à mettre en place, afin de faire sans cesse évoluer le système en fonction des attentes des Clients, c est à dire une mesure des délais et du temps de réponse à une commande. C/ La gestion des Hommes La démarche orientée client doit être initiée par les dirigeants de l Entreprise : c est l assurance d une meilleure mobilisation et d un consensus autour d un même objectif : le Service Client. Une volonté affirmée de la Direction Générale permet d encourager le décloisonnement entre les services impliqués dans l offre, de responsabiliser efficacement le personnel face aux Clients prioritaires, d orienter les décisions et les actions vers une écoute des Clients. Le soutien actif des sphères dirigeantes doit s accompagner de programmes formalisés et ciblés de formation du personnel. Le «souffle du client» doit être ressenti à tous les niveaux de l Entreprise. La Logistique, en tant que discipline inter fonctionnelle et transversale, joue un rôle important de catalyseur et de mobilisateur.(articles de la Revue Française de Marketing)(1993). D/ La gestion des Relations La périodicité des études de satisfaction encouragée par des contacts nombreux avec les clients est la base d un partenariat actif. L important est de connaître parfaitement les besoins et les attentes des Clients, et notamment d identifier clairement le degré de substituabilité des produits. Il faut instaurer un processus fiable de «veille» des réclamations Clients : la remontée des informations est la clé d un service Client efficace lorsqu elle s accompagne de mesures visant à résoudre les problèmes soulevés par les Clients. C est la crédibilité de l Entreprise qui est en jeu. Les causes de défaite Les facteurs d insuccès sont les revers logiques des remarques précédentes : Manque de vision globale et intégrée de la Logistique, absence de mobilisation, de consensus et de motivation sont les thèmes les plus cités dans les revues de référence. Les éléments les plus pénalisants sont, d après les professionnels : - une absence totale de démarche Client au niveau de l Entreprise entière et /ou guidée par la Direction Générale - une focalisation sur la Production, les aspects techniques des produits sans se soucier des attentes de la Clientèle - des responsables persuadés que la spécialisation fonctionnelle et les économies d échelle sont les meilleurs moyens stratégiques pour rester compétitif - une vision MOYENNE des faits et des données qui est réductrice et dangereuse à long terme - un management inapproprié uniquement centré sur la productivité et qui occulte les attentes des Clients Le bilan des professionnels est grave : à terme, les Entreprises qui n adoptent pas de démarche claire de prise en compte et d amélioration du Service Client, sont menacées de disparition au profit de concurrents dans l air du temps.

9 Les approches Marketing et Qualité, fondements des préoccupations sur le Service Client, permettent aux auteurs de proposer des moyens et des outils pour aborder le Service Client en Logistique de manière satisfaisante. Il est à noter d ailleurs que leurs propositions sont fortement inspirées des expériences vécues au sein des autres disciplines managériales et stratégiques : rien de nouveau dans les concepts, simplement des adaptations aux spécificités logistiques. Nous avons relevé quatre principaux moyens ou outils préconisés dans une démarche orientée Client. Le Partenariat PERSSON et ENGH(1993) présentent la relation Client/Fournisseur comme de véritables «avoirs stratégiques», qui ont pour objectif d améliorer les performances vis à vis du Client (final et intermédiaire).selon eux, il existe trois raisons qui poussent le Client et le Fournisseur à se considérer mutuellement comme des partenaires : - les délais de livraison qui ont un impact sur les stocks du Client et un impact sur les délais de livraison au Client Final (le délai de livraison Fournisseur/Client conditionne 25% à 30% du délai Client/Client Final). - la qualité des offres du Fournisseur qualité du produit : si un produit fini est un assemblage de mille composants différents, un taux de défaut de 1/1000ème de chaque composant implique une probabilité d avoir un produit fini «zéro défaut» de seulement 37%. processus de livraison : impacts sur les investissements de stockage du client et sur ses coûts de fonctionnement. les coûts : l interdépendance des compétitivités-coûts des partenaires est d autant plus forte que le coût de revient final d un produit est majoritairement défini en phase de conception : une coopération Client/ Fournisseur dès ce stade de développement aboutit à une justification optimale des investissements. Les relations de partenariat se caractérisent par une confiance mutuelle, une certaine dépendance et une interaction forte entre les deux systèmes de gestion logistiques. Enfin, les auteurs insistent sur les dangers liés aux divergences d intérêts qui imposent des bénéfices de part et d autre, en terme d augmentation de parts de marché, de baisse de coûts de d augmentation des profits. Une forme évoluée de partenariat : Efficient Consumer Response (ECR) ou Réponse Efficace au Consommateur Présentée comme l avenir des relations logistiques (William COPACINO)(1994), la démarche ECR est un partenariat total entre les Producteurs et les Distributeurs qui a pour objectif l amélioration conjointe des systèmes de vente et de gestion des flux (physiques et d information). Ce partenariat évolué est répandu dans le secteur alimentaire où un rapprochement significatif entre Fournisseurs et Distributeurs s est opéré (Wal-Mart et ses fournisseurs par exemple, ou Procter avec ses clients). Il a permis des réductions de coûts estimées à 4% pour le réapprovisionnement et à 4,3% pour les promotions. COPACINO relève plusieurs grandes opportunités liées à la démarche ECR qui sont des sources d économies : - réduction du volume global stocké (producteur+grossistes+détaillants) - optimisation des flux grâce à une planification concertée : organisation de type juste-à-temps - simplification des échanges administratifs et réduction des coûts - gains de parts de marché L ECR repose sur une coordination entre trois entités : Le Marketing (promotions, prix, force de vente, analyse des profits), l Administration/ la Technologie (codes barres, EDI, bases de données, facturation électronique) et la Logistique (modalités de Les Moyens, les Outils 27

10 28 préparation, contrôle et transport, conditionnement, traitement des commandes...). Martin ASHFORD (Logistique Magasine n 86) du cabinet conseils Deloitte Touche évoque les quatre composantes de l ECR : - le réapprovisionnement efficace facilité par la transmission électronique des données (EDI) et le traitement des flux en crossdocking (transbordement); - l assortiment efficace - la promotion efficace - le lancement efficace. mais il invite à une certaine prudence concernant la mise en oeuvre de l ECR en Europe ; prudence justifiée par : - un niveau de stocks plus faible - des modèles logistiques dans la grande distribution différents : recours aux centrales d achat, par exemple - le faible usage du scanner dans les magasins européens, or le scanner est fondamental pour transmettre les données en temps réel au fournisseur - des obstacles humains et culturels : rapport de force entre distributeurs et fournisseurs. La Segmentation Véritable outil issu des techniques Marketing, la segmentation est un critère d Excellence dans la démarche de Satisfaction Client.(cf. William COPACINO)(1993). Contrairement au Marketing qui considère comme critère de base les attributs et les comportements des Clients, la Logistique s appuie sur les besoins logistiques des Clients (livraisons, unité de manutention, processus de commande). Au lieu de considérer les Clients comme une seule et même entité, la segmentation invite les logisticiens à identifier des groupes de clients ayant des exigences communes puis, d offrir à chacun des segments une offre logistique différenciée, adaptée aux attentes des Clients. La méthodologie prônée par les auteurs de l article «Tailored Logistics...», les «Logistics Distinct Business Methods, les LDB», est une approche analytique et inter fonctionnelle de segmentation. Le succès repose sur la création d une équipe pluridisciplinaire qui doit animer et mettre en place une segmentation de type logistique. La démarche suivie par une importante société américaine du secteur des télécommunications (son véritable nom n est pas révélé, IMATEL sert de dénomination) illustre la méthodologie. Distinguons quatre étapes distinctes. Etape 1 : Définir l élément de base de la Segmentation La première question que doit se poser l équipe est : Faut-il considérer le Client ou le Produit comme critère de base à la segmentation? IMATEL a retenu le Produit. L équipe s est rendu compte que les attentes des clients étaient globalement similaires et homogènes, ce qui n était pas le cas des attentes logistiques suivant le type de produit vendu. Etape 2 : Décrire les différences Après une analyse des données sur les produits et des interviews réalisées auprès des clients, l équipe détermine un échantillon de caractéristiques logistiques propres à décrire les différences significatives entre les produits et les besoins des clients. L équipe d IMATEL a identifié six critères de segmentation, reflets des distinctions économiques, relativement aux besoins clients et équipements logistiques. Ces six critères sont : - Chiffre d Affaires annuel - Volume annuel de ventes - Degré de coordination entre approvisionnement et utilisation finale - Fréquence de commande - Volume des livraisons - Caractéristiques de manutention De produits, IMATEL a abouti à la définition de 384 segments, chacun révélant un processus logistique différent ( modalités de traitement des commandes, gestion des stocks et des approvisionnements, transports...). Etape 3 : Regrouper les segments en «LDB» (Logistics Distinct Business) Conscients de l impossibilité de gérer autant

11 de segments (384), l équipe d IMATEL a regroupé les segments en Unités Logistiques Distinctes, susceptibles d avoir des organisations logistiques cohérentes. Au départ, ils avaient identifié neuf «LDB» différentes, mais à force de recoupement (élimination des doublons), ils se sont arrêtés sur le nombre de six. En théorie, chaque unité doit avoir son propre système logistique, mais en pratique, elles partagent les mêmes avoirs. Etape 4 : Reconfigurer la distribution pour l adapter aux LDB Cette dernière étape consiste à définir les canaux qui répondent aux besoins et aux attentes de chaque LDB. Les avantages de cette méthode, outre le fait qu elle aboutit à une simplification intelligente du système, sont : - apport d une démarche analytique et inter fonctionnelle - souci d optimisation des moyens - prise en compte des besoins des clients - base de réflexion pour un plan de développement en accord avec les attentes des clients. Le Benchmarking Selon Alain GARREAU, le Benchmarking est un processus permanent de recherche, d analyse et d adaptation des meilleures pratiques observées dans les domaines les plus performants des sociétés extérieures.les pratiques de Benchmarking se prêtent notamment très bien aux fonctions transversales, comme la Logistique ou la Qualité et reposent, pour être efficaces, sur une segmentation préliminaire. Elles s appuient sur des indicateurs de niveau de service, de délai, de flexibilité. Le cabinet OUROUMOFF cite, deux effets bénéfiques d une bonne démarche de Benchmarking : 1/ Identification des besoins réels de ses Clients et du décalage entre service perçu et service attendu ; hiérarchisation des critères perçus par les Clients ; vérification de la précision et des performances des offres logistiques. 2/ Réduction des coûts : comparaison de sa structure de coûts et sa productivité avec celles des concurrents. Alain GARREAU quant à lui préconise une démarche en six étapes pour mettre en place une analyse Benchmarking. Etape 1 : Décomposer en fonctions, sousfonctions ou processus Cette étape préliminaire permet de définir précisément le champ d étude du Benchmarking. A titre d exemple, on peut retenir comme fonction la Logistique, et comme sous-fonction le stockage. Etape 2 : Choisir la fonction à améliorer Avant ce choix, l entreprise doit avoir mené une analyse approfondie type marketing de la fonction : segmentation en couple produits/marchés, analyse concurrentielle de chaque segment, choix stratégiques et choix organisationnels. L intérêt du Benchmarking se situe au niveau de la détermination des objectifs quantitatifs et de la définition du Plan d Actions. Etape 3 : Constituer une équipe L équipe responsable de l analyse doit être constituée par des personnes membres de la fonction à «benchmarker» (quatre à cinq personnes maximum occupées de 20 à 25% de leur temps). Etape 4 : Définir les indicateurs Comme indicateur logistique, on peut retenir : - le niveau de service, c est à dire le pourcentage de livraisons effectué à date prévue, conformément aux spécifications du client, et correspondant à des produits directement utilisables. - le délai entre la commande du client et la livraison. Etape 5 : Analyser la fonction en interne Cette étape a pour objectif de comprendre le phénomène à étudier : présentation du processus, valorisation des indicateurs représentatifs de la performance, recherche des causes qui expliquent le résultat obtenu. 29

12 Etape 6 : Rechercher les meilleurs dans la fonction choisie Cette recherche peut s effectuer à trois niveaux : autres unités ou filiales du groupe : attention à la qualité de la comparaison interne par rapport à des performances extérieures. concurrents directs : la logistique de part son caractère organisationnel fort se prête bien à ce type de comparaison. entreprises du même secteur en élargissant à des activités proches de celle de l entreprise. entreprises des autres secteurs : très enrichissant lorsque les technologies sont différentes. Les sources d informations sont multiples : personnalités ou sociétés en contacts réguliers avec des sociétés, revues professionnelles, notoriété ou actualités des remises de prix. Après avoir sélectionner une ou deux entreprises, des visites de sites doivent per- mettre de comprendre le cheminement de l entreprise pour atteindre son niveau de performance. La dernière phase consiste en l adaptation et la mise en place des processus observés. La clé est de combattre le «syndrome de la spécificité» : il ne faut pas penser qu une organisation est forcément difficile à instaurer dans son entreprise. Bien entendu, la mise en place des méthodes doit rester partielle et prudente (problème du domaine d application, incohérence entre les philosophies). Les avantages du Benchmarking sont nombreux : cette approche fournit un objectif réaliste et une méthode de travail expérimentée. Il permet aussi de «sortir de la routine», et de banir sa vision nombriliste. Enfin, il incite à une véritable introspection de son propre fonctionnement. Cependant, comme toute méthodologie il existe des limites : phénomène de mode, simple imitation et non innovation, opportunité pour les sociétés de conseil, optimisation globale incertaine. 30 Les perspectives d avenir «Pour augmenter la satisfaction du client, il ne suffit pas de prêcher dans les couloirs ou d inciter à l initiative le personnel qui se trouve face au client. Une des manières les plus efficaces est de décortiquer le circuit de la commande, depuis le moment où le client passe son ordre, jusqu à la livraison. Cet examen permet de mettre en lumière les sources de mauvais fonctionnements et fournit les bases pour mettre en oeuvre des solutions.» «Chaque fois que la commande est négligée, c est le Client que l on néglige.» Voici quelques extraits de l excellent article de trois Professeurs de la Harvard Business School «Tracez le parcours d une commande». Avant tout initiative concernant le Service Client, l Entreprise doit adopter une vision globale de son cycle de commande : les di- rigeants qui prendront la peine de le faire ont de grandes chances d aboutir dans leur démarche de progrès permanent. A la question : Si vous aviez à faire quelque chose pour améliorer le service dans votre Entreprise, que feriez-vous? (enquête de Traffic Management), les réponses sont invariablement centrées sur deux points : un retour aux bases et l adoption de nouvelles technologies. Le retour au point de départ sous-entend d impliquer totalement le client dans son système, notamment dès la phase de conception des produits et de sensibiliser le personnel au Client. Les auteurs s accordent pour insister sur la nécessité d écouter le client d abord, les évolutions se feront naturellement ensuite. L EDI, la segmentation, le benchmarking ne sont que des moyens pour satisfaire ses Clients. Un conseil seulement : N attendez pas trop pour agir car après, il sera trop tard!

13 BIBLIOGRAPHIE ALVAREZ David The Trade-Off and adding value by distribution «Logistics Technology International, 1993 BETTS John» Delivering Customer Service «Logistics Technology International, 1993 BOSS Jean-François» Pourquoi la Satisfaction des Clients? «Revue Française de Marketing - n 144/ 145, 1993 BOWERSOX Donald et CLOSS David» Adding Value By Distribution «Logistics Technology International, 1992 COPACINO William» Efficient Consumer Response «Traffic Management, Juillet 1993 COPACINO William» A New Way to look at your Customers «Traffic Management, Avril 1994 COPACINO William et BRITT Franck» Perspectives on Global Logistics «The International Journal of Logistics Management - vol2 n 1, 1991 DEFERT Yvan» Certification ISO de l acte de vente. Utopie ou Enjeu Stratégique? «Revue Française de Marketing - n 144/145, 1993 DROGE Cornelia, GERMAIN Richard et STOCK James» Dimensions underlying Retail Logistics and their Relationships to Supplier. Evaluation Criteria «The International Journal of Logistics Management - vol 2 n 1, 1991 DUMOULIN Jean-Louis» Enquête de Satisfaction Client : mode ou nouveau management? «Revue Française de Marketing - n 144/145, 1993 EVENO Régine et FARHI Stéphane» La Logistique boulverse la relation Usine/Client «L Usine Nouvelle - n 2445, 24 Février 1994 FULLER Joseph, O CONOR James et RAWLINSON Richard» Tailored Logistics : The Next Advantage «Harvard Business Review, Mai- Juin 1993 GARREAU Alain» Le Benchmarking : mode ou nouvelle méthode d amélioration de la Performance? «Qualité et Management HAMES Jean-Pierre» Benchmarking : Comparer c est toujours progresser! «Qualité et Management KOTLER Philip et DUBOIS Bernard» Satisfaire la clientèle à travers la Qualité, le Service et la Valeur «Revue Française de Marketing - n 144/145, 1993 LA MANUTENTIQUE» Mémento de la Logistique «1982 LAMBERT Douglas» Logistics and Customer Service «9ème Congrès International Logistique, Novembre 1991 LAMBERT Douglas» Pour une Stratégie Logistique orientée Client «Logistique et Management - vol 2 n 1, 1994 LANGELY John» Quality and Logistics «9ème Congrès International Logistique, Novembre 1991 LIAISONS TRANSPORTS» Achats et Logistique : la charnière «Liaisons Transports - n 3, mai 1994 MAGRATH Allan et HARDY Kenneth» Partnership Imperatives within trading web «Logistics Technology International, 1993 MAILLARD Florence» Les Mutations de la Logistique «Revue Française de Logistique, Avril 1993 MATHE Hervé et TIXIER Daniel» La Logistique «Que Sais-Je?, deuxième édition, Avril 1991 PERNOT Jean-Pierre» Le re-engineering de l Administration des Ventes, clé d une meilleure fidélisation des clients «Lettre de l Organisation - n 10, Avril 1994 PERSSON Göran» Achieving Competitiveness Through Logistics «The International Journal of Logistics Management - vol 2 n 1, 1991 PERSSON Göran et ENGH Oyvind» Co-Operative Supplier Strategies «Logistics Technology International, 1993 PONTIN Mike» Excellence in Customer Service at COLGATE PALMOLIVE Logistics Technology International, 1992 RIBADEAU-DELMAS Laurent» Les Logisticiens en 1993 : Sur tous les fronts «L Officiel des Transports, 15 Mai 1993 SCHARY Philip» A Concept of Customer Service «Logistics and Transportation Review - vol 28 n 4, 1992 SCHUNK de GOLDFIEM H. «Qui doit Piloter les Flux? «Logistique Magasine - n 86, Mars 1994 SHAPIRO Benson, RANGAN Katsuri et SVIOKLA John» Tracez le Parcours d une Commande - Un bon moyen d améliorer le Service Client «Harvard l Expansion, Hiver 1992 TASSEL Jacques» L Excellence Logistique pour dépasser les attentes clients «11ème Congrès National de la Logistique, Automne 1993 THIBAUD Marc» La Satisfaction clientèle sur les Marchés Business to Business «Revue Française de Marketing - n 144/145, 1993 TRAFFIC MANAGEMENT» Customer Service : The Great Differentiator «Traffic Management, Novembre

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