Management des processus orientés clients

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1 Management des Processus orientés Clients Jean-François DAVID Jean-François DAVID Stratégiste IBM France Directeur R&D IBM Conseil Depuis 1995: Consultant Veille stratégique et organisationnelle Enseignant à Dauphine M2 (MIB, MBC, MCT), HEC/MBA, ESCP, Collège de l X, MBA Varsovie, Université Nantes... Membre du C2P (Club des Pilotes de Processus) Expert APM,CJD, AFNET,... jf@davidjf.com freejfd.blogspot.com 1

2 Comprendre le rôle clé des processus dans le marketing moderne 3 4 2

3 Le rôle du marketing Définir, pour une organisation, ce qui devrait être vendu ("Product"), à qui (segmentation clients), à quel prix ("Price"), où/ par quels canaux ("Place") and comment ("Promotion"), afin de satisfaire les objectifs stratégiques de l'entreprise. Product QUOI? Price COMBIEN? Place/distribution OU? Promotion POURQUOI? (or 4C's Customer need / Cost / Convenience / Communication ) Mais 2 facteurs différenciants additionnels: Personnel Processus Créer une identité pour l'entreprise et/ou le produit (Marque) sur laquelle on puisse investir des dépenses de communication Les marketeurs mettent en place les statégies Marketing et peuvent contribuer à la stratégie de l'entreprise, mais ne la décident pas. Adapted from Professor Malcolm McDonald 5 6 / 166 3

4 BALANCED SCORE CARD 7 / / 166 4

5 THE US CEOs LOOK TO THE FUTURE Foundation for the Malcolm Baldrige National Quality Award 1998 Six trends affecting major U.S. companies are judged to be "major" by more than 70% of the CEOs surveyed: - globalization (94%) - improving knowledge management (88%) - cost and cycle time reduction (79%) - improving supply chains globally (78%) - manufacturing at multiple locations in many countries (76%) - managing the use of more part-time, temporary and contract workers (71%) Eight other trends were judged to be major by between 50% and 70% of the CEOs: - developing new employee relationships based on performance (69%) - improving human resources management (68%) - improving the execution of strategic plans (68%) - developing more appropriate strategic plans (64%) - ongoing measurement and analysis of organizational processes (60%) - developing a consistent global corporate culture (56%) - outsourcing of manufacturing (55%) - creating a learning organization (52%) 9 / 166 and now.. 10 / Management 166 des processus orientés clients 5

6 11 / / Management 166 des processus orientés clients 6

8 Théorie des Systèmes, Systémique -"Un système est un ensemble d'éléments en interaction dynamique, organisés en fonction d'un but" Joël de Rosnay 1) un ensemble en rapport réciproque avec un environnement, cette interdépendance lui assurant une certaine autonomie 2) cet ensemble est formé de systèmes en interaction, cette interdépendance lui assurant un certain degré de cohérence 3) il subit des modifications plus ou moins profondes dans le temps tout en lui conservant une certaine permanence" B.Walliser Descartes vs Systémique -«Le premier était de ne recevoir jamais aucune chose pour vraie que je ne la connaisse évidemment pour telle, c'est-à-dire d'éviter soigneusement la précipitation et la prévention... -Précepte d'evidence -«Le second de diviser chacune des difficultés que j'examinerais en autant de parcelles qu'il se pourrait et qu'il serait requis pour les mieux résoudre.* -Précepte REDUCTIONNISTE -«Le troisième de conduire par ordre mes pensées en commençant par les objets les plus simples et les plus aisés à connaître, pour monter peu à peu connaître par degrés jusques à la connaissance des plus composés... -Précepte CAUSALISTE -«Et le dernier de faire partout des dénombrements si entiers et des revues si générales que je fusse assuré de ne rien omettre.» -Précepte d'exhaustivite Convenir que tout objet que nous considérerons se définit par rapport aux intentions implicites ou explicites du modélisateur. Ne jamais s'interdire de mettre en doute cette définition si, nos intentions se modifiant, la perception que nous avions de cet objet se modifie. Précepte de PERTINENCE Considérer toujours l'objet à connaître par notre intelligence comme une partie immergée et active au sein d'un plus grand tout. Le percevoir d'abord globalement, dans sa relation fonctionnelle avec son environnement sans se soucier outre mesure d'établir une image fidèle de sa structure interne, dont l'existence et l'unicité ne seront jamais tenues pour acquises. Précepte de GLOBALISME Interpréter l'objet non pas en lui-même, mais par son comportement, sans chercher à expliquer a priori ce comportement par quelque loi impliquée dans une éventuelle structure. Comprendre en revanche ce comportement et les ressources qu'il mobilise par rapport aux projets que, librement, le modélisateur attribue à l'objet. Tenir l'identification de ces hypothétiques projets pour un acte rationnel de l'intelligence et convenir que leur démonstration sera bien rarement possible. Précepte de TELEOLOGIE Convenir que toute représentation est simplificatrice, non pas par oubli du modélisateur, mais délibérément. Chercher en conséquence quelques recettes susceptibles de guider la sélection d'agrégats tenus pour pertinents et exclure l'illusoire objectivité d'un recensement exhaustif des éléments à considérer. Précepte d'aggregativite Jean-Louis Lemoigne 8

14 Où? Quoi? Comment? 27 / 166 ATTRAITS Terrain de jeu: Où? désinvestir investir ATOUTS 28 / Management 166 des processus orientés clients 14

15 29 / 166 Le contexte marketing Monde plus rapide Individus Monde plus global Marketing des produits, services et idées Monde plus compétitif Organisations Monde plus incertain Ad LIBITUM Conseil Management des Prospective processus Marketing orientés clients Planning 2008 D'après Jean-Pierre BAEYENS 15

16 Red Ocean Compete in crowded markets Blue Ocean Create and capture new market space Management des processus orientés Source: clients Blue Ocean J.-F.David Strategy, 2012 Kim and Mauborgne 16

17 The Four Actions Framework Reduce Which factors should be reduced well below the industry s standard? The 4 Qs Eliminate Which of the factors that the industry takes for granted should be eliminated? New Value Curve Create Which factors should be created that the industry has never offered? Source: Blue Ocean Strategy, Kim and Mauborgne Raise Which factors should be raised well above the industry s standard? Downes and Mui's New Forces Model HYPERCOMPETION 34 / Management 166 des processus orientés clients 17

18 Strategie du Bonzai 36 / Management 166 des processus orientés clients 18

21 Changement de Paradigme a) Changement de paradigme, glissement métiers Pourquoi achète-t-on ce type de produit? Nouveaux métiers, concurrents Nouvelle vision b) Liste des produits/services Comment ajouter plus de "sur-mesure" des TIC plus émergentes SM TIC L'évolution technologique impacte l'entreprise et tous ses processus Impact sur les acteurs, impacté par l'informatisation partielle Impact sur les habitudes de communication au sein des processus Equilibre organisation/humain/technologies modifié en permanence 21

22 Le monde du web 2.0 modifie fondamentalement les relations interindividuelles Partage de connaissance à travers les processus Refus d'informatisations (et d'organisations) trop tayloriennes Décloisonnements, mais clubbismes Le monde du web 2.0 modifie fondamentalement les relations interindividuelles Contre pouvoirs Connaissance plus grande des clients Vers une les réseaux et les organisations organiques Jean-François DAVID 22

23 Le grandes "lois" structurantes des technologies Loi de Moore *2 en puissance tous les 18 mois, prix TI -20%/an Loi de Metcalfe Valeur d'un réseau = carré du nombre d'utilisateurs Loi de Guilder Bande passante *3 tous les ans Jean-François DAVID Et Bots Circuits ARN Jean-François DAVID 23

24 Avec impact sur Les processus Les reportings Les résultats Les données Le temps Les objectifs Le stress Les réseaux Les informatisations Les compétences Les coûts Les relations Jean-François DAVID... Systèmes de Methode décision2 Comment décide-t-on d'y aller? bénéfices Faire Prototyper Veille Ciblée Absorber Non risques 48 / / Management 166 des processus orientés clients 24

25 La Stratégie et Mission, Valeurs, Vision,. Mission: Valeurs: Vision: Pourquoi existe-t-on? En quoi croyons nous? Que voulons nous être? Strategy: Notre jeu, nos plans, Qu'est ce qu'une Vision? { Une Vision inclue: Raison d'être, action, "feeling" Clarté Croyance, Valeurs Symbolique partagée Pédagogie Modèle pour les opérations Une Vision: Inspire Accroche l'imagination Etablit un but commun Identifie les besoins de changement Aujourd'hui Le futur... Adapted from IBM Consulting Group 50 25

26 Pour développer une vision, 5 concepts doivent être approchés... Vision "Que voulons nous devenir?" Competition Modèle opérationnel Approche structurelle Comportement marché Vie professionnelle Comment se battra-t-on? Comment fera-t-on du profit? Comment gèrera-ton l'organisation? Comment jouera-t-on avec nos clients? Comment donnerons nous sa fierté au personnel? Adapted from IBM Consulting Group

27 Veille Technologique Sciences fondamentales Systèmes d'information Concurentielle Economie Stratégie Produits Processus Commerciale Clients Marchés Fournisseurs Clients partagés Environnementale Personnel Sociologie Politique Culture Economie générale Ecologie 53 Marketings? Buzz (marketing) Marketing amont Marketing aval Marketing d'étude, stratégique, terrain Marketing de l'offre Marketing de réseau Marketing des services Marketing digital Marketing direct Marketing électronique Marketing expérientiel Marketing global Marketing humanitaire Marketing industriel Marketing international Marketing interne Marketing local Marketing-mix ou plan de marchéage Marketing one-to-one (business to business) Marketing orienté client Marketing politique Marketing relationnel Marketing RH Marketing sportif Marketing de combat Marketing de persuasion Marketing sensoriel Marketing social Marketing urbain Cybermarketing Neuromarketing Géomarketing Street marketing Télémarketing Trade-marketing Wwwarketing Permission marketing Publicité et téléphone mobile 54 27

28 Deux visions du marketing Transaction marketing: Un fournisseur potentiel (de produits, de services ou d idées) initie et met en place un processus visant à convaincre un client potentiel de réaliser avec lui une transaction apportant à chacun un sentiment de satisfaction. Ce processus peut éventuellement mener à une négociation Relationship marketing Un fournisseur construit et gère des relations confiantes à long terme avec un ensemble de partenaires /clients dans le but de réaliser des transactions répétitives à la satisfaction de chacun. Ce processus aboutit à la création d un réseau marketing qui devient un des actifs primordiaux du fournisseur. Ad LIBITUM Conseil Prospective Marketing Planning J.-F.David 2008 D'après Jean-Pierre BAEYENS Les SATELLITES Innovation Coût Vitesse Position Client Service Produits Marque Hommes 56 28

29 Approche par les processus Les blocs clés d'un marketing de qualité... Programme Ventes et Marketing Plan Marketing importance cruciale du bloc de base... Etude concurrents Etude Interne Etude externe Structure du marché Adapted from Professor Malcolm McDonald 58 29

30 Analyse PEST Politique Economique Qu'en est-il, et comment cela impacte l'entreprise et ses objectifs marchés / clients? Social Technologique 59 The Strategy Process The PEST (or STEP ) analysis Social environment - social structure, life-style, education, culture Technological environment - innovations, new products, ICT ORG Economical environment - competition, income, employment, consumption Political environment - local, regional and global political changes 60 30

31 Analyse SWOT Forces Opportunités A la lumière de PESTEL, comment se positionne la compagnie par rapport à ses concurrents? De l'entreprise Pour l'entreprise Faiblesses Menaces 61 Ramener Forces/Faiblesses à Opportunités/risques External Factors Internal Factors Strengths (S) Weaknesses (W) Opportunities (O) SO Strategies Use strengths to take advantage of opportunities WO Strategies Offset weaknesses to take advantage of opportunities Threats (T) ST Strategies Use strengths to avoid threats WT Strategies Min. weaknesses to avoid threats 62 31

32 63 / 166 Organisations Fonctionnelle Divisionnaire hiérarchique en silos par projets par processus matricielle en réseaux Projets Processus Matricielle systémique Réseaux Top/down Bottom/up Réseaux Jean-François DAVID 32

34 Le Management des Processus (BPM) Le Management des Processus (BPM, "business process" management) est une discipline structurée visant à identifier, concevoir, mettre en œuvre, documenter, mesurer, gérer, contrôler, améliorer, changer les processus dans les organisations, qu'ils soient partiellement automatisés ou non, dans l'objectif d'obtenir des contributions significatives aux objectifs de performance de l'organisation. Le Management de Processus a besoin d'une définition claire, volontaire et partagée dans chaque organisation. Grace au triple levier de l'innovation organisationnelle, du management et des technologies, le management des processus orienté client crée de la valeur et permet à l'organisation d'atteindre ses buts dans une plus grande agilité. Le Management des Processus permet l'alignement des processus sur la stratégie de l'organisation, et conduit à une amélioration globale de la performance en jouant tant sur les activités faites dans les fonctions que sur les activités inter-fonctionnelles. Le Management des Processus (BPM) Un Processus est un ensemble défini d'activités et de comportements, menés par des humains et/ou des machines, et poursuivant une finalité définie. Un processus peut avoir un ou plusieurs clients, externes ou internes Il existe trois types de processus: primaires, de support, de management. - Les processus primaires sont inter-fonctionnels par nature et sont la chaîne de valeur principale de l'organisation. - Les processus de support permettent le fonctionnement des autres processus - Les processus de management sont là pour mesurer, contrôler, gérer les activités. Ils assurent sur le court et le long terme la gouvernance des processus primaires et de soutien, sous tous leurs aspects (économiques, humains, législatifs, légaux,.) 34

35 Processus primaires Jean-Pierre Wojtyna Processus de support Jean-Pierre Wojtyna 35

36 Liste de processus exemple, ici dans l'industrie) Lister les processus est le point de départ. Un processus est toujours cité sous forme de verbe, pour montrer la valeur ajoutée, et ne pas être confondu avec les fonctions ("produire" vs "production") Jean-François DAVID On peut descendre au niveau sous-processus, qui peuvent être les processus d'une fonction Pour l'efficacité, il est bon que le nombre de processus rapportant à un niveau de management soit compris entre 15 et 40. Cette décomposition en "poupées russes" est issue de la systémique, en combien de soussystèmes doit-on décomposer un système Jean-François DAVID 36

37 73 On peut descendre au niveau sous-processus, qui peuvent être les processus d'une fonction Jean-François DAVID 37

38 On peut descendre au niveau sous-processus, qui peuvent être les processus d'une fonction Jean-François DAVID Processus étendus (exemple) "Routes to Market" Sous traitants, fournisseurs, partenaires Souvent les processus, tant en recherche, en production ou en commercialisation ne s'arrêtent pas aux frontières de l'organisation. On parle alors de processus étendus. AFNET et Jean-François DAVID 38

39 Win/Wi n Strategy Objective s Win/Wi n Strategy Objective s Strategy Objective s Marketing Innovation. Sourcing Négociation Contract Procurement order. Logistics Transportation Reception Dispatch Stocks.. Manufacturing.. Sales.. Prime contractor e- design e-supply chain Intelligence Innovation, R&D Prototyping.. Marketing Sales, studies, quotations Order entry. Industrialize... Production plannings... Manufacturing Production plans Capacity planning Plantfloor planning Stocks. Purchase,... Maintenance.. Logistics Client management Sales management After sales..... Finance mgt... People mgt.. Supplier 1 Intelligence Innovation, R&D Prototyping.. Marketing Sales, studies, quotations Order entry. Industrialize... Production plannings... Manufacturing Production plans Capacity planning Plantfloor planning Stocks. Purchase,... Maintenance.. Logistics Client management Sales management After sales..... Finance mgt... People mgt.. Supplier 2 "standardized"zones some relations Systemic complexity 77 Processus étendus Jean-François DAVID 39

40 CRM Une définition... Attirer, satisfaire et garder des clients profitables Une autre définition (Professeur Malcolm McDonald) L'intégration, facilitée par les TIC, de données venant de points de contacts multiples avec les clients, afin de permettre le développement d'offres adaptées aux besoins spécifiques des clients Besoins multiples du marché

41 Qui fait quoi? Compagnie Par produit? Par marché? Call centers Face to face Marketing Production Coûts de transaction!!! Partenaires 1 Parten. n 81 Exemple de liste de processus dans l'industrie, avec les principales interrelations On peut ainsi obtenir un "mapping" des processus (ne pas confondre avec la Carte d'une processus particulier, que l'on verra plus tard Carte obtenue avec YED Jean-François DAVID 41

42 Mais, dans une visions systémique, les processus ne sont pas indépendants, ils sont inter-reliés Améliorer un processus peut avoir un impact sur d'autres processus (ici, par exemple le processus 1 influence fortement (3) le processus 2, si j'étudie mieux le marché, je développerai mieux mes produits/services!) Jean-François DAVID On peut ainsi tenir compte de l'influence/dépendance des processus entre eux. Certains processus (les "leviers"), sont aux nœuds des interdépendances des processus Jean-François DAVID 42

43 Hoshin Kanri Hoshin = a course, a policy, a plan, an aim Kanri = administration, management, control, charge of, care for Hoshin = Policy Deployment 85 Tableau de bord (BSC, balanced scorecard) Système de métrologie du management à tos niveaux (avec consolidation) 4 domaines clés, interdépendants Applicable pour l'entreprise, ou à tous niveaux (départements,...) Besoin d'indicateurs, de KPIs pour rationnaliser les objectifs stratégiques 43

44 Tableau de bord (exemple réel, ici dans l'assurance) Le poids représente, une année donnée, le système d'arbitrage du management. Il peut être explicité ou relativement secret Jean-François DAVID 88 44

45 89 Liste de processus et effet de levier potentiel sur objectifs stratégiques (importance) "Si on devenait soudainement les meilleurs du monde sur ce processus, quel serait l'impact direct sur les performances?" On fait ensuite horizontalement le effet levier * poids stratégie Jean-François DAVID 45

46 On obtient ainsi le "hit parade" de l'importance, une année donnée La logique est alors de s'intéresser également à la "performance" (par comparaison au marché, à la concurrence) et décider d'investir des projets d'amélioration (kaisen) ou de restructuration (BPR) sur les processus clés Jean-François DAVID Un "vieil" exemple, TdB IBM France 89 Jean-François DAVID 46

47 Un "vieil" exemple: Liste des processus IBM France Cial 89 Offre Vendre Administrer Après Vente Jean-François DAVID Effet de levier des processus sur les KPIs (autre scenario) Jean-François DAVID 47

48 Hit parade dans le cas IBM France 89 On voit clairement là les processus dont l'amélioration serait la plus contributrice à la réussite des objectifs stratégiques Jean-François DAVID Des techniques (type ABM/ABC) permettent de rapprocher les processus des fonctions En mesurant le temps que chacun des acteurs passe en moyenne à chacun des processus, on peut visualiser le fonctionnement matriciel se l'organisation. Ceci renseigne sur la carte des processus. Cela permets de calculer le "coût" humain des processus, d'imaginer des réingénieries Jean-François DAVID 48

49 Cartographie de processus (carte du "as is") Procédures, tâches, Une activité est l'intersection d'un processus et d'une fonction, d'un département. Une procédure, un protocole, une liste de tâche définit, si besoin, le détail de l'activité, vue au départ comme une "boite noire" Jean-François DAVID Utilisations d'outils variés Approche BPMN possible Nombreux outils, de MEGA à ARIS en passant par YED 49

50 Kaisen Amélioration continue Utilise en général la roue PDCA (Deming) de la Qualité Un temps doit être laissé à chacun des acteurs pour qu'il puisse mener ces actions, seul ou en groupe Peut être contradictoire temporairement avec le BPR, les ruptures 6 6 Sigma = 3 PPM (Parties par millions) Notion de Black belt, de Master Black belt Exemplarité certaines entreprises type GE 50

51 Le management Lean Le Lean est la recherche de deux caractéristiques : Travailler en flux tendu, sans attente, de telle sorte que le ratio temps travaillé / temps total soit maximal. Eliminer tout ce qui ne produit pas de valeur pour le client, de telle sorte que le ratio temps utile / temps travaillé soit maximal. Les processus sont au cœur du Lean Les leviers clés d'action du manager Une fois les stratégies définies, le "business model" validé, les financements planifiés, le plan marketing en place, quels sont les leviers pour agir? Aucun des leviers ne suffit pour l'efficacité Comment réconcilier ces 3 dimensions? Evolution rapide des technologies Changements organisationnels Aspects humains, cultures Comment "synchroniser"? Jean-François DAVID 51

52 Key Accounts 103 Hoshin Kanri Hoshin = a course, a policy, a plan, an aim Kanri = administration, management, control, charge of, care for Hoshin = Policy Deployment

53 7 S Strategy Cold triangle Systems Structure Super-goal Staff Skills Style Warm triangle

54 LE PRIX EFQM

55 La dialectique dedans/dehors extérieur Sur mesure de masse Innovation Production de masse Transformation intérieur 109 stratégie extérieur Star? Cash cow Dogs? intérieur

56 qualité extérieur Customer driven Q ébéniste ISO certification TQM intérieur 111 extérieur processus procédé procédure processus intérieur

57 site web extérieur Portail Communauté virtuelle Site Institutionnel E-commerce intérieur 113 Product, Price, Place, Promotion, Processes and People!

58 Le Marketing ne concerne pas seulement les clients: des échanges cruciaux s exercent avec d autres groupes-cibles, internes ou externes The Six Markets Model, Adrian Payne. Ad LIBITUM Conseil Management des Prospective processus Marketing orientés clients Planning 2008 D'après Jean-Pierre BAEYENS Cultures et sous-cultures Idées + Valeurs +Attitudes communes à des groupes ou sous-groupes d individus Ces idées / valeurs / attitudes sont plus ou moins stables ou évolutives Elles constituent un moteur puissant des attitudes et comportements Ad LIBITUM Conseil Management des processus Prospective orientés Marketing clients Planning 2008 D'après Jean-Pierre BAEYENS 58

59 Groupes de contact Informels (amis, famille, proches) Formels (groupes, structures, associations) C est là que s échangent et s établissent par le bouche à oreilles informations, comparaisons, normes (!!!! rôle des leaders d opinion) Ad LIBITUM Conseil Management des processus Prospective orientés Marketing clients Planning 2008 D'après Jean-Pierre BAEYENS

60 Vision (Vision): Auto-projection à 3/5 ans de l'entreprise, décidée par la direction et véhiculée et appropriée par le management Valeurs (Values): Plus pérennes, liées à l'histoire de l'entreprise, explicites ou implicites Culture Organisationnelle (CultOrg): Rigueur ou souplesse des règles, rigueur ou souplesse de leur application Structure (Struct): Type d'organisation, classique, matricielle, réseaux, Communication(Comm): Mode de communication, descendant, montant, transverse, Décision (Decis): Qui décide et comment? Performance (Perf): Sur quoi mesure-t-on les individus? Apprentissage (Learn): Modalité de l'accroissement des savoirs Compétences (Skills): Quelle compétence recherche-t-on, favorise-t-on? Leadership (Lead): Archétype ambiant en ce qui concerne "l'image du chef" Motivation (Moral): "A quoi" marchent les individus? Changement (Change): Positionnement par rapport aux changements Management / 166 des processus orientés clients 60

61 121 / Management / 166 des processus orientés clients 61

62 123 /

66 DYNAMIQUEMENT DYNAMIQUEMENT 131 / 166 Le Transverse au centre des débats 132 Management / 166 des processus orientés clients 66