Processus et pilotage du transverse. Jean-François DAVID Stratégiste, Animateur du Club des Pilotes de Processus

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1 Processus et pilotage du transverse Jean-François DAVID Stratégiste, Animateur du Club des Pilotes de Processus

2 Processus et pilotage du transverse Les organisations, historiquement en silos de métiers, se tournent désormais vers des structures plus transverses: management par projets, par programmes, par processus. Piloter la transversalité est souvent complexe. On décrira ici le pilotage par les processus, du choix des processus clés au service des objectifs clés (client/patient, réduction des temps, efficience, innovation, ) à leur mise sous contrôle "équilibrée", du BPM à la connaissance des cultures métiers, Jean-François DAVID Stratégiste Enseignant: CPA (emba HEC), Paris Dauphine MIB, Membre et animateur du Club des Pilotes de Processus Directeur de la rédaction de Transversus Ancien Directeur R&D IBM Conseil

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4 BALANCED SCORE CARD

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10 Un monde complexe Arbitrages Projets TI et SI BPM TI et SI Objectifs, KPI BSC, "dashboards" Equilibres

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14 Source: IBM France

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16 WEB 2,

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24 La nouvelle chaîne de valeur... SCM Supply Chain Management CRM Customer Relationship Management BI Business Intelligence ERP Enterprise Ressource Planning KM Knowledge Management

25 La nouvelle chaîne de valeur... Commander Acheter Approvisionner Produire Transporter Livrer Facturer Recouvrer BI Ecouter Savoir Anticiper Décider SCM CRM ERP Gérer Mesurer Financer Ecouter le client Concevoir Développer l'offre Marketing Contracter Fidéliser KM Manager homme savoirs

26 Enquêter, Rapports étonnements,... Moments de Vérité Veiller clients Analyser réclamations Imaginer produit/service Analyser/tester les besoins Concevoir le système Définir procédés Prototyper Concevoir sous/systèmes Industrialiser Négocier sous traitements Intégrer Tester Déployer/Contrôler Q Documenter Annoncer Constituer l'offre Tarifer Gérer les comptes Suivre Profit/produits Campagnes de promotions Gérer les catalogues CRM Ecouter le client Concevoir Développer l'offre Marketing Contracter Fidéliser Gérer les campagnes de pub Segmenter les clients Gérer la valeur Client Analyser les marchés Analyser les clients Analyse concurrentielle Gestion "route to markets" Gestion des contacts/visites Manager les opportunités Gérer territoires Prévisions ventes Répondre appels offres Négocier Cotations Emettre/Gérer les contrats Vendre Prendre les commandes Gérer les demandes de services Traiter les réclamations Assurer le support Gérer les services temps réel/mails Gérer les Call centers Fax, Telephone Face to face Internet Distributeurs Agents

27 Gérer les commandes clients Etudier performance fournisseurs Utiliser les places de marché Appels d'offres (RFP/RFQ) Négocier fournisseur Gérer contrats Commander Echanges, Enchères, Commerce dynamique Gérer stocks produits finis Prévoir approvisionnements Approvisionner Ordres d'achats Logistique amont Réception Inspection/Réception Match (fact fournisseur/produit) Paiement fournisseurs SCM Commander Acheter Approvisionner Produire Transporter Livrer Facturer Recouvrer Facturer clients Encaisser/ Recouvrer Gestion provisionnelle commandes Prévoir les ventes Planifier la production Budgets, analyser les coûts Capacity planning MRP Maintenance CTL/Gérer Qualité Planifier ateliers Assembler produits Gérer des stocks en cours Planifier Contrôler Prise de commande Disponible sur promesse Gérer transports Gérer distribution Gérer Entrepôts Picking et conditionnement Planifier expéditions Suivi distribution Traitement retours

28 ERP BI Ecouter Savoir Anticiper Décider Veille environnementale Veille commerciale Veille technologique Planification stratégique Planification opérationelle Charte des comptes Règles business Règles clients Règles fournisseurs Auditabilité Gérer Mesurer Financer Reporting managérial Reporting financier, ABM Reporting Q Gestion financière Comptabilité générale Gestion actifs Gestion trésorerie Plan comptable et financier Gestion des projets Gestion Investissements Infrastructures Systèmes d'information Systèmes de communication KM Manager homme savoirs Gérer Personnel Gérer paye Recruter Former Intéressements Relations sociales

29 Processus principaux

30 Processus de support

31 d'après Christophe Pascal LA GESTION PAR PROCESSUS À L'HÔPITAL ENTRE PROCÉDURE ET CRÉATION DE VALEUR

32 PROGRAMMES (Harvard) et PROCESSUS.? Exemple organisation en programmes d'un CHU (Canada)

33 Hoshin Kanri Hoshin = a course, a policy, a plan, an aim Hoshin = Policy Deployment Kanri = administration, management, control, charge of, care for

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37 Choisir les processus prioritaires

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52 La dialectique dedans/dehors extérieur Sur mesure de masse Innovation Production de masse Transformation intérieur

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54 Vision : Auto-projection à 3/5 ans de l'entreprise, décidée par la direction et véhiculée et appropriée par le management Valeurs : Plus pérennes, liées à l'histoire de l'entreprise, explicites ou implicites Culture Organisationnelle : Rigueur ou souplesse des règles, rigueur ou souplesse de leur application Structure : Type d'organisation, classique, matricielle, réseaux, Communication : Mode de communication, descendant, montant, transverse, Décision : Qui décide et comment? Performance : Sur quoi mesure-t-on les individus? Apprentissage : Modalité de l'accroissement des savoirs Compétences : Quelle compétence recherche-t-on, favorise-t-on? Leadership : Archétype ambiant en ce qui concerne "l'image du chef" Motivation : "A quoi" marchent les individus? Changement : Positionnement par rapport aux changements

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68 Représentation d un processus Processus = enchaînement ordonné d activités aboutissant à un résultat déterminé. Demande du client Agence BO SI Il est déclenché par un événement qui lui est externe et doit aboutir à un résultat qui est sa raison d être. Un processus se caractérise par : un événement déclencheur en entrée, une suite d activités constituant la chaîne des valeurs ajoutées (construction du résultat), une fin qui se matérialise par un résultat pour le bénéficiaire du processus ou client. A1 A3 Coûts A2 Performance A4 Service rendu au client Risques

69 Pourquoi aujourd hui s intéresser aux processus? Le pilotage par les processus..ce n est pas une fin en soit, mais, aujourd hui, un moyen pertinent, pour beaucoup d entreprises, pour atteindre leurs objectifs de performance.

70 Pourquoi cette conviction? Nos organisations actuelles se sont cloisonnées L automatisation des activités progresse Le nombre des processus est en augmentation constante Les clients, mieux avertis, sont plus exigeants La mondialisation, la concurrence, liment les marges Les outils actuels ouvrent des horizons nouveaux Les savoirs doivent être pérennisés Les contraintes financières sont fortes

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72 Un changement de vision.. A une organisation par fonction, on ajoute une organisation matricielle. DG Réseaux Traitements RH Finance DSI Processus 1 Client Processus 2 Client Processus 3 Client Métier Métier Métier Métier Métier

73 Qu entend-on par «piloter par les processus»? Piloter des processus Identifier certains d entre eux, Déterminer des indicateurs, Définir les actions à conduire, S assurer de leurs réalisations, Passer à d autres processus. Piloter par les processus Une direction générale engagée, Une organisation adaptée, Une gouvernance ajustée, Une conduite du changement adéquate, Un système de pérennisation pour conforter les acquis et assurer le développement.

74 Pourquoi le «Club des Pilotes de processus»? Management Piloter par les processus Organisation Le Club Outils Ambition «Être un Club de professionnels du pilotage par les processus, reconnu par les 100 premières entreprises et l Administration en France et référent pour les Pilotes de processus, et se développer progressivement dans d autres pays Missions Développer et promouvoir auprès de toutes les organisations le pilotage par les processus comme un moyen pertinent pour fixer et atteindre les objectifs de performance, Favoriser l émergence de la fonction de Pilote de processus

75 Le Club des Pilotes de processus Un Club de personnes créé en sept membres de provenances diverses Un Club qui s organise par processus Un Club qui intéresse des entreprises Un réseau d échanges et de travail Un Club dans lequel chacun s engage Un Club ouvert vers l extérieur Un Club dynamique Un Club où les idées prospèrent

76 Le Club : un cordonnier bien chaussé? Quelques processus majeurs : Bureau C.A. Pilotes de processus Organiser des actions destinées à sensibiliser les dirigeants Donner aux entreprises et aux dirigeants les moyens de se comparer et de progresser vers l excellence Faire des Trophées du Club une récompense valorisante Fonctionnement Capitaliser, développer et diffuser le patrimoine du Club Développer une offre formation/certification Etc

77 Que propose-t-il comme activités? Plénières Modèle de maturité Observatoire Petits déjeuners du «dirigeant» Ateliers Rencontres Dîners à thème Site web Rose des vents Publications/ interventions

78 Quelques réalisations notables 12 Dossiers du Club Un Observatoire annuel de l état d avancement des entreprises en matière de pilotage de la performance par les processus (depuis 2006) Des Trophées annuels (depuis 2006) récompensant un dirigeant qui a contribué par des réalisations concrètes dans son entreprise à la valorisation du pilotage par les processus. Un livre publié en 2008 : «Processus : la voie de la performance Un modèle de maturité»

79 axes stratégiques Se développer: Administration, industries, Pilotes de processus Rendre actifs les membres: Promotion des actions, Fonctionnement du Club Pour notre ambition: Etre un Club de professionnels du pilotage par les processus, reconnu Convaincre: sensibiliser les dirigeants Rayonner: Nouer des partenariats en France et à l étranger Développer, valoriser: Observatoire, Trophées, dossiers, Tranversus, Formation

80 ANFH Membres actifs Le Club des Pilotes de processus - Présentation - décembre MR 80

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82 Penser Transverse? -Le monde du savoir à la fois globalisé et parcellisé, des réseaux informels favorisés par les technologies (de facebook à twitter), du nomadisme aux chocs inter-culturels, obligent à une nouvelle méthode, permettant les courts circuits, l'invention individuelle et collective. - Penser transverse s'avère être finalement le seul mode de pensée possible. - Ne voulant en aucun cas être totalisante, la pensée transverse se veut une méthode, un style, un mode d'être au monde, jamais une idéologie

83 Penser Transverse? - il y a des aspects philosophiques, phénoménologiques dans la PT, comme technique d'exploration du réel, son mode "essais-erreurs", - Il y a des aspects éthiques dans la PT, à travers particulièrement les aspects temporels de la conduite humaine, les notions d'adhésion temporaires, les arbitrages au quotidien - Il y a des aspects "esthétiques" dans la PT, de la poésie (par nature transverse) à l'humour, du positionnement en société au styles de vie.. - Un concept clé, différenciant, est la volonté de recherche permanente dans tous les cas du "bon" point d'équilibre entre l'application d'idées et de concepts "de bout en bout", de façon mécaniste, et la définition des zones de liberté où l'adaptation organique est nécessaire. Ceci donne à la PT des aspects "politiques".

84 objectifs organisation contrôle mecaniste? Ordre? creativité innovation liberté organique? Désordre??

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