«Quels apports des outils de gestion dans les situations de travail en front office?»

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1 Université de Marne-La-Vallée Groupe de Recherche en Gestion et Economie des services (OEP/GREGESE) Programme de recherche Convention d étude DARES/PUCA «Quels apports des outils de gestion dans les situations de travail en front office?» "Rapport Final" Présenté par : Laurence Bancel-Charensol et Muriel Jougleux Juillet 2002

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3 Table des matières Table des matières... 3 Liste des tableaux... 7 Liste des figures 7 Liste des annexes... 7 CHAPITRE I. Problématique et principaux résultats de la recherche... 9 Introduction Première partie : Problématique de la recherche et méthodologie Problématique de la recherche Méthodologie de la recherche Choix et présentation des terrains La méthodologie d'investigation des terrains Deuxième partie : Les principaux résultats de la recherche La construction d un cadre d analyse ad hoc pour identifier les apports des outils L insuffisance des typologies des outils de gestion Une prise en compte globale de l interaction dans l analyse des outils de gestion Les outils de finalisation de la relation personnel-client en front office Les différents outils de finalisation Les outils de définition du service à rendre Des dispositifs périphériques de finalisation Contributions aux situations de travail en front office et conditions d efficacité Donner du sens à l action Des conditions d efficacité liées à la pertinence de la déclinaison interne et externe de ses outils 24 3 Les outils d organisation de l interaction personnel en contact-client en front office Le caractère structurant du contexte organisationnel pour analyser l interaction Les outils d organisation mobilisés lors de l interaction avec le client Les outils de structuration de l interaction : Les outils cognitifs mobilisés dans l interaction Des outils de suivi de la relation de service Les outils de mutualisation des pratiques d interaction Les outils d animation de la relation agent/client en front office Conclusion : Les prolongements possibles de la recherche CHAPITRE II. Le service des inscriptions administratives à l Université de Marne-La-Vallée : les impacts d un manque d outils de gestion sur les situations de travail Introduction Première partie : L inscription administrative : caractéristiques du service offert aux étudiants et de son processus de production Le service "inscription administrative" : un passage obligé pour tout étudiant désirant suivre une formation à l Université de Marne-La-Vallée Le processus de production du service "inscription administrative"

4 2.1 Une majorité d inscriptions traitée par un processus de production standardisé en ligne Une organisation complétée par un processus de traitement des cas particuliers Un processus dont les performances dépendent également d autres processus et de la qualité de la ressource «étudiant» Un processus fortement imbriqué dans d'autres processus de l'université Une dépendance de ressources informationnelles Une dépendance temporelle L importance de la qualité de la ressource «étudiant» Les ressources mobilisées pour l'inscription administrative Les ressources humaines Des outils de gestion en front office peu nombreux Deuxième partie : Une aggravation des situations de travail qui pallie le manque d outils de gestion Quels services rendre à l étudiant : Une définition locale et implicite des objectifs de l inscription administrative Des objectifs peu définis à l échelon de la Direction de l Université Des objectifs auto-assignés de fiabilité, d égalité de traitement et de réduction de l attente Rigueur et contrôle de l'information Maîtrise des flux physiques d'étudiants : productivité et réduction de l attente La prise en charge des cas particuliers Les conséquences de l absence d outils de finalisation de l activité d inscription administrative Des objectifs implicites et non discutés Le contour très large du service attendu par les étudiants Comment gérer l incertitude en situation d isolation : les répercussions de l auto-organisation du service «inscription administrative» L organisation du service est décidée localement de façon autonome Un processus du production peu coordonné avec l ensemble de l université L absence d outils de coordination interservices Les difficultés induites par ce manque d outils sont accrues par les évolutions du contexte Un front office de second niveau débordé par l ampleur et la variété des tâches La diversité de la demande génère de l incertitude La participation de l étudiant génère de l incertitude La performance au prix d une dégradation des situations de travail Conclusion CHAPITRE III. La Caisse d allocations Familiales de la Manche : des outils de gestion, leviers de changement dans la relation de service Introduction Première partie : Réinventer l action de la Caisse d Allocations Familiales dans la Manche : une nouvelle structure pour innover dans la relation de service Une Caisse organisée autour de 9 antennes de proximité Le développement d'antennes de proximité, comme facteur d'amélioration de la qualité du service rendu à l'allocataire Un mouvement engagé dans un contexte global de déconcentration et de décentralisation des organismes de sécurité sociale de la branche Famille cadrage national Des objectifs locaux : harmoniser les pratiques d action sociale et multiplier les points de contact avec l allocataire Organisation et diversité des antennes Un front office à trois niveaux et un double mode de contact L organisation hiérarchique des antennes Diversité des territoires des antennes Les caractéristiques des quatre antennes étudiées L antenne de Tourlaville L antenne de Carentan L antenne de Cherbourg L antenne d Octeville

5 2 Le projet "Offres de service", un complément indispensable à l'organisation en antenne : un outil de finalisation de la relation de service Les services traditionnellement rendus en antenne Les objectifs du projet Offres de service Développer une prise en charge globale et préventive de la situation des allocataires Une redéfinition du travail social à la CAF Les «Offres de service» de la CAF de la Manche Une structuration de l offre construite à partir des situations sociales identifiées des allocataires Un outil de finalisation de la relation de service Deuxième partie Un "outillage" d organisation de l'interaction avec l'allocataire réussi Des interactions en front office de nature très différentes L agent en préaccueil ou en accueil technicien-conseil : des interactions brèves, nombreuses et potentiellement conflictuelles Le travailleur social : une interaction inscrite dans la durée et dans un climat en général de confiance mutuelle De nombreux outils cognitifs relatifs à l'allocataire dans les antennes Le support de l'interaction, l'application Cristal La ressource principale des techniciens en accueil Un outil cognitif de la relation avec le client Des évolutions de l'outil utiles à l'interaction avec l'allocataire Des outils atténuant les asymétries d'information : l'application SDP et la GED Le Suivi des Pièces La Gestion électronique des documents Des outils de structuration de l'interaction TS/allocataire Organiser le parcours de l allocataire en antenne : l application Contact D un outil de suivi de la fréquentation en antenne à un outil de gestion des allocataires Un outil diversement apprécié par les agents Quelle assistance pour l interaction? Les outils d'assistance technique Les outils de coordination du travail Troisième partie Des outils de finalisation et d animation en construction Les interrogations des TC sur la relation de service L accueil physique des allocataires, unanimement apprécié L avis positif des TC Une fonction de préaccueil en cours de définition Des avis partagés sur la formation à l accueil Un manque de reconnaissance dans les faits du travail en accueil Une évolution du métier non pris en compte dans l évaluation du travail individuel et collectif Une offre de service concernant peu les TC Les travailleurs sociaux face à la standardisation et à la rationalisation de leurs pratiques de travail Les Offres de service : un outil de finalisation du travail social incomplet L absence d évaluation qualitative du travail social Des outils pour faire vivre l outil CHAPITRE IV. Universal Assistance : une évolution des outils entre autonomie des personnels en contact et productivité du travail Introduction Première partie : Universal Assistance France, une entité juridique pour deux front office distincts Les services d Assistance Médicale et d Assistance Automobile : caractéristiques et organisation Le service d Assistance Médicale Le service d Assistance Automobile Les particularités de l activité d Assistance communes aux deux services Une gestion du temps de travail atypique en fonction des catégories de salariés

6 2.2 Les difficultés du recrutement et la faiblesse de la formation Les processus de production des services d assistance Deuxième partie : Un outil informatique, pivot de l activité et favorisant l autonomie des chargés d assistance Evaluer avec rapidité et pertinence la situation d'assistance La première évaluation de la situation d'assistance Affiner l'évaluation de la situation d'assistance Le contrat, outil de finalisation du travail du chargé d'assistance Le recours à une expertise pour établir le diagnostic Organiser la production du service de son poste de travail ou la logistique de l assistance Le suivi de l'assistance jusque la clôture du dossier La continuité de l'assistance permise par l'historique informatique du dossier L'auto-organisation dans le suivi des dossiers d'assistance via un outil de planification individuelle du travail Les contributions de l'encadrement de proximité au travail du chargé d'assistance Un outil au service de la gestion globale du dossier d assistance ar le chargé d'assistance Un outil facilitateur et source d'autonomie dans l'interaction avec le client Les difficultés rencontrées par les chargés d assistance dans leurs pratiques de travail Troisième Partie : Les évolutions organisationnelles du plateau automobile : autonomie versus productivité? Objectifs et modalités de mise en œuvre du changement Les motivations du changement : la recherche d une meilleure productivité Les modalités de mise en œuvre de la réorganisation Les évolutions du processus de production et des outils de pilotage des plateaux : vers une division accrue du travail La nouvelle organisation fonctionnelle et hiérarchique du plateau automobile La création sur le plateau d un front office de premier niveau Constitution d un pôle de chargés d assistance polyvalents Une clarification des missions des agents de maîtrise De nouveaux outils construits avec la réorganisation Un nouvel outil d aide au travail des agents d accueil De nouveaux outils de pilotage en temps réel de l activité Conséquences sur les pratiques de travail : des avis partagés Les effets induits par l amélioration de la qualité du service rendu Une situation de malaise à la cellule d accueil Conclusion Bibliographie Annexes

7 Liste des tableaux Tableau 1. Caractéristiques comparées des quatre terrains étudiés Tableau 2. Calendrier des inscriptions administratives Tableau 3. Affectation et statut des personnels du service de la scolarité principale Tableau 4. L antenne de Tourlaville Tableau 5. L antenne de Carentan Tableau 6. L antenne de Cherbourg Tableau 7. L antenne d Octeville Tableau 8. Les six «Offres de service» de la CAF de la Manche Liste des figures Figure 1. Organisation matérielle de l inscription administrative à l Université de Marne-La-Vallée Figure 2. Le processus d'inscription à l Université de Marne-La-Vallée : vision d'ensemble Figure 3. Organisation du processus de production des services d assistance médicale et automobile Figure 4. La nouvelle organisation hiérarchique et fonctionnelle du plateau automobile Liste des annexes Annexe 1. Liste des personnes interrogées à l Université de Marne-La Vallée Annexe 2. CAF de la Manche : observations et entretiens Annexe 3. Les antennes délocalisées de la CAF de la Manche Annexe 4. Organisation fonctionnelle et hiérarchique de la CAF de la Manche Annexe 5. Universal Assistance : Observations et entretiens

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9 CHAPITRE I. Problématique et principaux résultats de la recherche 9

10 Introduction Cette recherche fait partie de l ensemble des travaux issus de l appel à projets de recherche «services, emploi, territoires» lancé conjointement par la Mission Animation de la Recherche de la DARES et le Plan Urbanisme, Construction, Architecture. Après avoir présenté la problématique de notre recherche et la façon dont elle se situe dans le cadre défini par cet appel à projet ainsi que la méthodologie d investigation retenue par les chercheurs, ses principaux résultats seront exposés. Première partie : Problématique de la recherche et méthodologie 1 Problématique de la recherche L appel à projets de recherche «services, emploi, territoires» s intéresse notamment aux impacts du développement des services sur les situations de travail. Le second volet («organisation productive et spatiale des entreprises de services») concerne en particulier les rapports entre les innovations organisationnelles dans les activités de service et les transformations des situations de travail. Les rédacteurs du projet soulignent dans ce volet l importance du concept de relation de service dans l analyse de l organisation productive et des situations de travail (De Bandt, Gadrey, 1995) (Weller, 1999) (Eiglier, Langeard, 1987), mais aussi son insuffisance. En effet, la focalisation sur les moments d interaction entre le client et le personnel en contact laisse dans l ombre des pans entiers de la production de service. D une part, ce moment d interaction ne résume pas toute la production de service en front office. Il néglige tout le contexte d organisation dans lequel cette interaction s inscrit : les ressources mobilisées, l organisation du travail, le système de pilotage et de contrôle de cette activité. D autre part, la relation de service cache la diversité des services (Delaunay et Gadrey, 1987) et celle des 10

11 systèmes de production de services qui articulent de manière contrastée le poids et la nature du front office et du back office ainsi que leurs modes de coordination (Bancel-Charensol, Jougleux, 1997). Dans les ressources mobilisées par les entreprises en front office, apparaissent les outils de gestion. Le fait qu une partie importante de la production se déroule en situation d interaction avec le client a des répercussions majeures sur la performance de l entreprise, que ce soit en termes de chiffre d affaires et de coûts ou de niveau de qualité, offerte par l entreprise et perçue par le client (Berry, Parasuraman et Zeithaml, 1990). Cette situation explique que certaines entreprises manifestent un intérêt croissant pour cet instant privilégié de rencontre avec le client et prennent toute la mesure des enjeux qu il contient. Elles sont alors confrontées à la nécessité de se doter d outils de gestion capables d appréhender la dimension relationnelle de la production, de l organiser et de la piloter. Cette exigence est d autant plus forte lorsque l entreprise utilise pour la prestation de service du personnel peu qualifié, faiblement rémunéré et n ayant que peu de marge de manœuvre et d écoute au sein de l organisation. La croissance quantitative de l emploi tertiaire cache, en effet, des situations très diverses en termes de niveau de qualification, de taux de féminisation, de formes de contrat de travail Dans cette perspective, nous nous proposons d analyser les apports des outils de gestion construits et mobilisés par les acteurs dans les situations de travail en front office. Le front office est entendu ici comme la partie du système de production de service dans laquelle le client est présent et susceptible d intervenir. Il constitue donc une fraction plus ou moins importante de ce système que l on peut caractériser par les cibles de la production, les ressources mobilisées, le contenu et l organisation du travail ainsi que le système de pilotage de la performance (Hatchuel, Sardas, 1992), (Bancel-Charensol, Jougleux, 1997). La situation de travail en front office se caractérise par l'existence d'interactions entre le client et le personnel en contact, c'est à dire de rencontres, à distance ou via le téléphone, dont la finalité est la production du service. L'interaction ne se confond pas avec la relation de service ; la relation de service est ici entendue comme la relation qui s'installe entre le client et le personnel en contact lors de la production du service. L'interaction appartient donc à la relation de service, mais ne la résume pas. Ainsi l'attente du client dans un lieu spécifique ne relève pas de l'interaction mais est un élément de la relation de service. 11

12 La notion de client recouvre des cas de figures très variés dans les activités de service : il peut être le demandeur ou souscripteur du service, le payeur du service, le bénéficiaire. A des fins de simplification, nous utiliserons en général la notion de client pour désigner l'interlocuteur du personnel en contact dans l'interaction. Chaque fois que cela s'avérera nécessaire dans l'analyse, nous préciserons cependant son statut. Dans une première approche, on peut définir les outils de gestion comme étant tous les calculs et les raisonnements faits pour prévoir, décider ou contrôler l activité d'une organisation. Ce peut être, par exemple, des quantités, des prix, des niveaux de qualité, des indicateurs de niveau d activité, des référentiels de procédure, des ratios comptables Nous reprenons ici l approche des chercheurs du Centre de Gestion Scientifique de l École des Mines qui les définissent comme : «un ensemble de raisonnements et de connaissances reliant de façon formelle un certain nombre de variables issues de l organisation, qu il s agisse de quantités, de prix, de niveaux de qualité ou de tout autre paramètre, et destiné à instruire les divers actes classiques de la gestion que l on peut regrouper dans les termes de la trilogie classique : prévoir, décider, contrôler.» (Moisdon, 1997, p.7). L outil de gestion apparaît alors comme une modélisation du fonctionnement réel de l organisation, censée aider les acteurs dans leur activité opérationnelle et stratégique. Dans une approche plus extensive, nous pouvons définir l'outil de gestion comme «tout dispositif formalisé permettant l'action organisée» (David, 1998). Cette définition, permet d'inclure aux outils de gestion tels que définis précédemment, des dispositifs mis en place par l'organisation comme les réunions ou une messagerie électronique. C'est cette approche que nous avons privilégiée dans la recherche. Dans le cas de la production en front office, l outil de gestion, d une part, instruit, oriente et évalue les choix du personnel en contact, au niveau opérationnel ou au niveau de l encadrement de proximité et supérieur en fournissant des informations : - en amont de la production du service (connaissance des caractéristiques du client et de sa relation à l entreprise, historique de ses contacts, types de prestations demandées, incidents ) ; - pendant la production du service (calcul d un prix, détermination d un droit à prestation, référentiel de procédures, contrôle qualité en temps réel, ) ; 12

13 - à l issue de la production du service (contrôle de la qualité offerte, de la qualité perçue ou de la satisfaction du client, évaluation du chiffre d affaires réalisé et du coût associé à la prestation, mise à jour des systèmes d informations ). D autre part, ces outils de gestion alimentent à plus long terme les réflexions stratégiques de l entreprise et ses décisions de changement et d innovation, notamment celles concernant la relation de service et de manière plus large la production en front office. Cette entrée par les outils de gestion dans l analyse de la production en front office et des situations de travail qui la sous-tendent est pertinente à plusieurs titres. Elle permet de s intéresser, tout d abord, aux modes d élaboration de ces instruments, à leurs logiques et aux effets qu ils produisent. Cette approche permet de comprendre quelle représentation de la relation de service ont les différents acteurs de l entreprise, l importance qu ils lui accordent dans la performance du service offert au client, et les moyens mis en place pour la piloter. Elle permet ensuite de s interroger sur la réalité de l aide fournie aux acteurs dans leurs situations de travail par ces outils ou au contraire de mettre en lumière les dysfonctionnements qu ils induisent (contradiction entre volume de prestations/qualité, contradiction entre systèmes d évaluation / qualité, ). De manière concomitante, l analyse des outils met en lumière les changements qu ils provoquent ou autorisent dans la production en front office du service : nouveaux modes de management, émergence de nouvelles compétences ou savoir des acteurs, voire de nouvelles qualifications et métiers, construction de relations différentes avec le client (plus riches, plus complexes, plus longues ), de coordinations en interne (front office/back office, services commercial/ technique/ administratif, sites locaux / siège ). Ces apports peuvent être appréhendés selon plusieurs axes distincts quoique interdépendants. - La conception et la caractérisation des instruments de gestion de la production en front office : Quelles sont les logiques de ces outils et leurs caractéristiques? Sont-ils spécifiques aux activités de services? Y a-t-il des innovations en la matière dans les organisations? Quelles sont leurs modalités d'élaboration? - Les impacts des outils de gestion sur les pratiques quotidiennes de travail en front office: dans quelle mesure, ces outils de gestion apportent-ils une aide ou constituent-ils au contraire une contrainte dans les pratiques de travail du personnel en contact? En quoi 13

14 font-ils évoluer ou accompagnent-ils le contenu des métiers?' En quoi permettent-ils d améliorer la coordination entre le front et le back office? - Les impacts des outils de gestion sur le système de gestion du personnel en contact : Dans quelle mesure notamment, ces outils sont-ils utilisés comme instruments d évaluation individuelle? Ont-ils des répercussions sur l'organisation du travail? (division du travail, autonomie du personnel, ) - Les outils de gestion en front office sont-ils des facteurs de changement? Favorisentils de nouveaux modes de management (délégation de responsabilité, contractualisation des résultats, démarche «objectifs/résultats» )? Observe-t-on parallèlement à l évolution éventuelle des instruments de gestion, une modification des systèmes d information des agents et des personnels d encadrement? 2 Méthodologie de la recherche Pour répondre à la problématique retenue, la méthodologie de la recherche a privilégié l'étude de quatre front office différents, en mobilisant trois sources de données. 2.1 Choix et présentation des terrains Sur les quatre front offices étudiés, deux appartiennent à des organisations de services publics, l'université de Marne La Vallée (le service d'inscription administrative des étudiants) et la Caisse d'allocations familiales de la Manche (accueil social et études-conseils sur les droits à prestations). Les deux autres relèvent de la même entreprise privée que nous avons dénommée, pour des raisons de confidentialité, Universal Assistance. Cette entreprise est un des premiers groupes mondiaux d'assistance et opére donc dans un secteur fortement concurrentiel. Les deux services étudiés sont d'une part, le service d'assistance médicale et d'autre part, le service d'assistance automobile. Les quatre services étudiés sont tous des services de masse, ayant comme support 1 au moins le client, c'est à dire que le service vise à transformer son état. Dans le cas de l'assistance automobile, un support supplémentaire existe, le véhicule lui-même. Ce sont tous des services de masse, offerts en fort volume. En revanche leur degré de personnalisation est différent. Les services d'inscription administrative et d'assistance automobile sont des services beaucoup 14

15 plus standardisés que le service offert à l'accueil à la Caf de la Manche et le service d'assistance médicale. Par ailleurs, si pour être rendus ils nécessitent tous au moins une interaction, la relation de service se différencie sur les quatre terrains par le nombre moyen d'interactions qu'elle comprend. De plus, deux terrains renvoient à des interactions en face à face, deux autres à des interactions à distance via le téléphone. Les processus de production des différents services ont tous comme input principal de l'information, dont le volume, la nature et la variété sont cependant différents. En revanche le nombre et la nature des front office diffèrent selon les terrains, ainsi que la taille des équipes. Le service d'assistance automobile notamment se distingue fortement des autres par sa taille importante puisque plus de 150 personnes y travaillent. La diversité des terrains permet donc de confronter les questions posées par la problématique aux caractéristiques de l'organisation, du service et de la production de service. 1 La notion de support utilisée est empruntée à J.C. Delaunay et J. Gadrey (1987). Une activité de service est alors une opération visant une transformation d'état d'une réalité C, support du service, possédée ou utilisée par un consommateur B et réalisée par un prestataire A. 15

16 Tableau 1. Caractéristiques comparées des quatre terrains étudiés Caractéristiques de l'organisation Caractéristiques du service : Contenu du service Front Office d'inscription administrative Université de Marne La Vallée Front Office d'accueil dans les antennes de la CAF de la Manche Front Office d'assistance médicale Universal Assistance Service public Service public Entreprise privée en secteur concurrentiel Inscription administrative des étudiants à l'université Accueil social et études-conseil sur les droits à prestations Assistance médicale dans le monde entier Front Office d'assistance automobile Universal Assistance Entreprise privée en secteur concurrentiel Assistance automobile en France Support du service Client Client Client Client et Véhicule Identité de Bénéficiaire de l'interlocuteur du l'assistance en personnel en contact général dans le front office Caractéristiques des interactions Degré de personnalisation du service offert Caractéristiques de la production du service : Volume de prodution du service Nombre et nature des front offices Cibles du processus de production Niveaux hiérarchiques et effectif dans l'ensemble des front offices Niveau de formation initiale du personnel en contact étudiant allocataire Bénéficiaire de l'assistance, sa famille, le souscripteur du contrat (particulier ou entreprise) ou son représentant Interaction ponctuelle et unique Interactions ponctuelles au sein d'une relation de service qui s'inscrit dans la durée Interactions nombreuses au sein d'une relation de service ponctuelle Quelques interactions au sein d'une relation de service ponctuelle Service standardisé Service personnalisé Service personnalisé Service plutôt standardisé Service de masse Service de masse Service de masse Service de masse 2 front offices physiques 3 front offices physiques Informations surtout Informations surtout, client également Volume et variété de l'information traitée 2 niveaux hiérarchiques une vingtaine de personnes Niveau variable pour les permanents Bac +3 à Bac +5 pour les vacataires 2 niveaux hiérarchiques dans les petites antennes de 5 à 10 personnes pour les petites antennes Bac + 2 en général au minimum 2 front offices à distance via le téléphone Informations surtout, client également Volume et variété de l'information traitée 3 niveaux hiérarchiques 40 personnes 2 front offices à distance via le téléphone 3 front offices après la réorganisation Informations surtout, client également 4 niveaux hiérarchiques 150 personnes Bac + 2 au minimum Bac + 2 au minimum 16

17 2.2 La méthodologie d'investigation des terrains Compte tenu des questions de recherche et des hypothèses préalables exposées ci dessus, la méthodologie d investigation retenue a consisté à croiser trois sources de données sur chacun des quatre front office étudiés 2 : - Des observations des situations de travail des personnels en contact ont été réalisées - Des entretiens ont été menés auprès de l'ensemble des membres des équipes de travail, à partir d'un questionnaire semi-directif unique. Chaque entretien fut d une durée minimale d une heure. L'ensemble des entretiens a été enregistré afin d'en faciliter l'analyse. La liste et le nombre des personnes interrogées ont été fixés d un commun accord entre la Direction de l organisation, les chercheurs et les intéressés. Les entretiens ont toujours été précédés d'une visite de l organisation et notamment des front office. Un rappel, à l ensemble des membres des équipes interrogées, des objectifs et de la méthodologie de la recherche a systématiquement précédé le début de la phase entretien et d observation. - Par ailleurs, les chercheurs ont rassemblé systématiquement les documents internes concernant les outils de gestion et leur usage. La répartition de ces entretiens et des observations figure dans les annexes 1, 2 et 5. Leur classification selon les métiers représentés dans les différents front office étudiés, est indiquée. L'ensemble des entretiens et des documents fournis a été analysé par les chercheurs. Les entretiens ont fait l objet d une analyse thématique qualitative à la fois transversale et verticale (Bardin, 1993, Thiétart 1999). Les unités d analyse des entretiens ont été choisies a 2 Nous remercions Martine Serra, responsable du service de la scolarité de l Université de Marne-La-Vallée d avoir bien voulu se prêter si gentiment aux flots de nos questions et regards observateurs. Nous remercions le Directeur de la Caisse d Allocations Familiales de la Manche, Christian Fatoux pour avoir autorisé la recherche dans son organisme dans une période difficile pour l institution, ainsi que les membres de l équipe de Direction, responsables de la gestion et de l animation des antennes, Messieurs André Ferchaud, Christian Langlois et François Heurguier pour l aide apportée dans l'organisation du travail et les moyens qu ils ont mis à notre disposition pour faciliter notre travail de recherche. Nous remercions, l équipe de Direction de l entreprise d assistance, dont le nom a été maquillé dans ce rapport pour des raisons de confidentialité, d avoir accepté de nous fournir les moyens nécessaires à notre recherche. Nous remercions chaleureusement enfin, tous les responsables des front office et les personnels rencontrés pour la générosité de leur accueil et la gentillesse avec laquelle ils se sont prêtés, sans exception, à nos multiples investigations. 17

18 priori en fonction des concepts que la recherche se proposait d étudier. Elles constituent de ce point de vue des variables d opérationalisation de ces concepts. Elles ont été complétées, a posteriori, par des unités d analyses permettant de formaliser le lien entre les différents concepts et de révéler l importance de certains thèmes dans les discours des personnels en contact. Le codage des entretiens a été réalisé en deux temps. Dans un premier temps, un échantillon portant sur le tiers des entretiens réalisés a été choisi. Les entretiens de cet échantillon on été codés indépendamment par les deux chercheurs sur la base des règles de codage fixées d un commun accord. Après établissement des taux d accord du codage sur l échantillon, et stabilisation des règles de codage, les entretiens restant ont été codés de façon indépendante. L analyse transversale des données codées des entretiens permet de faire émerger les thèmes communs ou distincts dans les réponses apportées par les différents agents sur les outils, d une part, et de comparer ces réponses entre elles sur les différentes questions de la recherche, d autre part. L analyse thématique verticale permet, quant à elle, d analyser les réponses des personnels dans leur globalité et leur cohérence, et donc de faire ressortir les propres logiques d usage des outils de gestion par type de métier et par front office étudié. L analyse complémentaire des documents fournis et des résultats des observations a permis de compléter les informations collationnées sur le travail perçu par un recueil systématique de données sur le travail réalisé. Elle permet d'améliorer la compréhension des liens entre les usages des outils, le contexte organisationnel dans lequel ils s'insèrent et leurs processus de construction et de d'implémentation. Deuxième partie : Les principaux résultats de la recherche Les analyses transversales et verticales des entretiens ainsi que les observations menées sur les quatre front offices étudiés, nous ont conduits à proposer une grille d'analyse ad hoc des outils utilisés par le personnel en contact. Cette grille sera ensuite mobilisée pour présenter les différents outils et leurs apports dans les situations de travail. 18

19 1 La construction d un cadre d analyse ad hoc pour identifier les apports des outils 1.1 L insuffisance des typologies des outils de gestion Les recherches sur les outils de gestion ont conduit à développer un certain nombre de modèles d analyse applicables notamment dans le cadre de recherches s interrogeant sur les interactions entre changements dans l organisation au sens large et outils de gestion. Face à la diversité de ces outils, de nombreuses typologies ont été construites. Elles ne nous sont pas apparues comme pertinentes par rapport à l objet de notre recherche. L'utilisation d'une typologie opposant des outils dits «cognitifs» et des outils «relationnels» (David, 1996) n est pas appropriée à une étude visant à analyser les situations de travail en front office. En effet, dans un tel contexte, l ensemble des outils mobilisés dans une situation d interaction, à distance ou en face à face, entre un personnel en contact et un client, sont relationnels. Ainsi une base de données rassemblant l ensemble des données disponibles sur le client relève à la fois des définitions d un outil cognitif et d un outil relationnel. Par ailleurs, travaillant sur la question de l interaction en front office, nous nous situons d emblée à un niveau opérationnel du fonctionnement de l organisation. Une typologie s appuyant sur la distinction classique entre les différents niveaux de pilotage de l organisation, stratégique, tactique ou opérationnel, si elle apparaît comme pertinente pour une recherche sur les outils de gestion mobilisées par les équipes de direction 3, se révèle, inadaptée à notre objet de recherche. Une typologie des outils de gestion fondée sur leur rôle dans les processus de changement organisationnel apparaît comme éclairante dans notre recherche. Elle distingue ainsi, (Moisdon, 1997), (David, 1998), quatre rôle principaux des outils qui sont : Un rôle de conformation, l outil ayant pour objectif de normer les comportements, c est à dire de les rendre conformes à un «optimum» postulé par l outil ; Un rôle d investigation du fonctionnement organisationnel, l outil permettant aux acteurs d imaginer de nouveaux fonctionnements et évolutions de l organisation ; Un rôle d accompagnement du changement, où l outil joue le rôle de support d une construction progressive de représentations partagées ; 3 Voir Bancel-Charensol L, Jougleux M. «Les outils de gestion des équipes de direction des Caisses d Allocations Familiales», Rapport pour la CNAF, juin

20 Un rôle d exploration du nouveau, où l outil contribue à transformer des savoirs techniques et des règles organisationnelles. Cependant, cette typologie est essentiellement adaptée à l exploration du rôle des outils dans des changements organisationnels, ce qui ne caractérise pas nécessairement les différents front office étudiés. Par ailleurs, notre analyse se centre essentiellement sur les pratiques de travail des agents et interpelle davantage le rôle de l outil pour le personnel en contact que l impact de l outil pour l organisation. Il est donc apparu intéressant de construire une typologie qui identifie les apports des outils dans les situations de travail en front office. Au fur et à mesure de l avancement de nos investigations sur les quatre front office étudiés et de leur mise en perspective avec le cadre théorique de départ, il nous est apparu que mobiliser et adapter une analyse portant sur les systèmes de gestion et leurs finalités (Tabatoni, Jarnioux, 1975) permettait de rendre compte d une part, de la performance de la production de service en front office et, d autre part, des situations de travail du personnel en contact qui lui sont associées. Le cadre théorique que nous proposons distingue donc ainsi trois grandes catégories d outils de gestion : Les outils de finalisation de la relation personnel en contact-client : ils formalisent les objectifs de la relation de service en front office que l organisation souhaite offrir au client. Cette finalisation s adresse au personnel en contact et éventuellement au client. Les outils d organisation de la relation personnel en contact-client : ils renvoient à l ensemble des dispositifs mobilisés par l entreprise pour produire en front office le service promis au client, tant dans le champ de l organisation du travail et de la gestion des ressources humaines que dans ceux des systèmes d information, de la gestion de production ou du marketing des services. Ces dispositifs concernent essentiellement le personnel en contact, mais impactent également le client dans certaines situations. Les outils d animation de la relation personnel en contact-client : ils contribuent à «intégrer les efficacités individuelles par une action sur la compétence et la motivation des individus» pour améliorer les performances de la relation en front office. Sur les terrains étudiés, ils concernent uniquement le personnel en contact. Signalons d emblée que certains outils sont transversaux aux catégories de cette typologie. 20

21 1.2 Une prise en compte globale de l interaction dans l analyse des outils de gestion Les outils de gestion étudiés sont ceux construits au sein de l organisation et activés lors de l interaction entre le personnel en contact et le client. Compte tenu des spécificités de la production de service (Bancel-Charensol, Jougleux, 1997), ces outils ne se résument pas uniquement à ceux mobilisés par le personnel en contact, de manière individuelle ou collective. Ils concernent également ceux susceptibles d être utilisés par le client seulement, ou conjointement par le personnel en contact et le client. La variété des utilisateurs possibles des outils de gestion en front office est directement imputable au fait que dans les activités de service, le client est, à des degrés divers, une ressource de la production. A ce titre, il prend en charge une partie des tâches de production, ce qui amène certains auteurs à l assimiler à un «employé partiel» de l organisation (Mills et Morris, 1996). Cette caractéristique de la production de service nous amène ainsi à avoir une position originale par rapport à l ensemble des travaux en sciences de gestion sur les outils de gestion. Ceux-ci, quand ils intègrent le client de l organisation dans l analyse, ne considèrent que l impact de ces outils sur la nature du produit qui lui est offert. Ils ne prennent pas en compte l usage potentiel que le client peut faire de ces outils et ses impacts éventuels sur la performance de la production de services. Au delà, cette vision du client "ressource" pose la question de l intégration du point de vue du client final dans la phase de conception de l outil de gestion. Une fois le cadre théorique établi, quels sont les principaux résultats de la recherche? 2 Les outils de finalisation de la relation personnel-client en front office Après avoir présenté la variété de ces outils, nous analyserons leurs impacts sur les situations de travail, ainsi que leurs conditions d efficacité. 2.1 Les différents outils de finalisation Les outils de finalisation de la relation personnel en contact-client en front office empruntent des formes variées dans les trois organisations étudiées. 21

22 2.1.1 Les outils de définition du service à rendre Une première famille renvoie à des outils de définition et d explicitation pour le personnel en contact du service à rendre en front office aux clients. Ils formalisent et clarifient l offre de services en explicitant le contenu du service, ainsi que les attentes du client, en définissant les critères et niveaux de qualité voulue, en replaçant le service rendu lors de l interaction dans la relation de service et l offre globale de l organisation prestataire. On trouve ici, par exemple, le dispositif «Offres de service» à la CAF de la Manche ou les contrats d assistance chez Universal Assistance. L Offre de service «première naissance» à la CAF de la Manche précise ainsi la situation sociale de l allocataire à qui elle s adresse (l arrivée d un premier enfant dans la famille), ses finalités en matière d action sociale (finalité préventive visant à faciliter l organisation familiale et à dépister des situations sociales fragilisées, finalité réglementaire de versement de l allocation pour jeune enfant) ainsi que le contenu du service auquel il peut prétendre (informations législatives et sociales permettant de préparer la naissance, échanges pour permettre l expression des familles autour de la fonction parentale, repérage des situations fragilisées, orientation vers les interlocuteurs adaptés). Ces outils de finalisation explicitent ainsi les nouvelles orientations stratégiques souhaitées par la Direction de la Caisse. Sous une forme différente, le contenu du contrat d assistance signé par le souscripteur et mis à disposition dans la base de données informatique remplit le même rôle pour les chargés d assistance dans la mesure où il décrit précisément les conditions et les modalités d assistance prévues. Dans les deux cas, c est également un outil de finalisation de l interaction pour le client. Néanmoins, il ne peut pas toujours en faire usage, en raison du caractère souvent inadapté du substrat technique de l outil mis à sa disposition. Ainsi à Universal Assistance, les nombreuses observations réalisées montrent la méconnaissance du contenu du service auquel peut prétendre le client au moment où il exprime, dans l urgence, sa demande d assistance. Cette situation est à l origine de conflits entre le personnel en contact et le client. De même à la CAF de la Manche, malgré la construction de support de communication externe et en l absence de tout dispositif contractuel, l Offre de service est globalement méconnue des clients. 22

23 2.1.2 Des dispositifs périphériques de finalisation Autour de cet outil de finalisation majeur, et adossés à lui, d autres dispositifs contribuent à renforcer la clarification du service à rendre. Ils apparaissent comme une déclinaison plus opérationnelle des outils précédents à visée plus stratégique. Sont concernés d emblée les outils de communication interne et externe qui permettent de communiquer cette offre de services aux personnels en contact, au reste de l organisation, aux partenaires et enfin aux clients : brochures publicitaires ou d information, rapport d activité On trouve ici également des outils de définition de la place du front office dans l organisation globale qui précisent le rôle du personnel en contact dans l offre de service et clarifient leurs missions vis à vis du client. L organigramme, un schéma d organisation, une note interne de cadrage en sont des exemples. A la CAF de la Manche, la note de cadrage du travail social élaboré par le responsable d une des antennes étudiées est perçue comme un levier de changement des pratiques de travail visant notamment à limiter l éparpillement des missions des travailleurs sociaux. Enfin, relèvent de cette catégorie, les outils de pilotage de l interaction. Ils comprennent les objectifs individuels et collectifs des équipes de travail, ainsi que les mécanismes de contrôle qui y sont associés. On trouve ici essentiellement les tableaux de bord, individuels et collectifs, de l activité et des résultats du front office, mais aussi des dispositifs d évaluation qualitative de l interaction. Chez Universal Assistance, l objectif de 100 % d appels pris en moins de 20 secondes sur le plateau automobile est un indicateur majeur de pilotage de l interaction avec le client. Sur le plateau médical, il existe une évaluation occasionnelle de la satisfaction des clients à l issue de l assistance («appel de bonne fin»), commentée dans des réunions d équipes et intégrée pour partie dans les pratiques de travail. 2.2 Contributions aux situations de travail en front office et conditions d efficacité Donner du sens à l action Ces outils donnent du sens à l action des personnels en contact et orientent leur activité en vue de réaliser les objectifs assignés. Ils fournissent des repères partagés à chaque personnel en contact et à l équipe de travail dans ses interactions avec le client. Ces repères concernent également l ensemble des autres parties prenantes de la production de l interaction, à savoir le client mais aussi les autres unités de travail, y compris en back office, de l organisation et les 23

24 partenaires externes. Ils s apparentent ainsi à ce que J.C. Moisdon (1997) appelle des outils de conformation. Le cas du service d inscription administrative des étudiants à l Université de Marne la Vallée illustre les répercussions sur les situations de travail en front office d une insuffisance de ces outils. L absence de formalisation de l offre de service d inscription administrative et l absence de reconnaissance dans l université du rôle central de ce front office lors des mois de fortes inscriptions pénalise fortement le personnel en contact. Elle explique, entre autres, la situation de surcharge de travail occasionnée par la variété des missions auxquelles il fait face, l absence de reconnaissance de son travail et le stress qu il éprouve. L importance de ces outils de finalisation sur les situations de travail nous semble dépendre d un ensemble de variables. Il s agit notamment de la nature plus ou moins immatérielle du service, de la place du service offert par le front office étudié dans l offre globale de l organisation (place du service d inscription administrative dans l offre de service d une université) ou encore de la complexité de cette offre globale pour le personnel en contact et le client (multiplicité des services de bases et des services périphériques offerts au sein d'un même front office). Cette importance est accrue dans les situations où des innovations apparaissent en front office, touchant l offre de service ou les processus de production. Les outils de finalisation, au delà d un simple rôle de conformation des comportements des agents, aident à faire évoluer leurs pratiques de travail dans le sens défini par les innovations. Ils jouent alors un rôle «d accompagnement de la mutation», voire d exploration de «nouveaux savoirs techniques ou organisationnels» (Moisdon, 1997). Par ailleurs, la recherche a montré que dans des situations d absence ou de faiblesse des outils de finalisation de l interaction, les équipes tendaient à construire collectivement des repères de travail partagés. C est le cas au service d inscription administrative de l Université de Marne la Vallée où le personnel en contact a construit au fil du temps des objectifs auto-assignés de fiabilité, d égalité de traitement et de réduction de l attente en front office Des conditions d efficacité liées à la pertinence de la déclinaison interne et externe de ses outils La cohérence des dispositifs de finalisation conditionne leur efficacité. Sur le plan interne notamment, les systèmes de pilotage de l interaction doivent être construits en cohérence 24

25 avec les objectifs stratégiques que l organisation assigne à cette interaction, sous peine de générer des tensions dans les pratiques de travail. Le dispositif Offre de service à la CAF de la Manche suppose une évolution du métier de technicien-conseil en accueil dans le sens d une meilleure compréhension de la situation sociale de l allocataire, au delà de l étude administrative du droit à prestation. Cependant, bien que les techniciens adhèrent dans l ensemble à cet objectif 4 et y participent dans leurs pratiques quotidiennes de travail, force est de constater que les antennes ne disposent pas d un système évaluant cette partie du travail des agents. Le pilotage de l interaction avec les allocataires reste centré sur les délais d attente et les retards en matière de liquidation en back office. Cette situation induit, en cas de surcharge de travail, des conflits internes sur la nécessité ou non de gagner en productivité (raccourcir le délai d entretien) au détriment de la pertinence et de la finesse de l analyse de la situation de l allocataire. Par ailleurs, tout le monde s accorde à reconnaître la difficulté de construction d un dispositif fiable d évaluation de la qualité de l interaction, tant au niveau des critères à retenir que de leur mesure. Parallèlement à la cohérence de la déclinaison interne des objectifs, se pose la question de la compréhension par le client de ce qu il peut attendre de sa rencontre avec le personnel en contact. Lorsque les outils de communication externe de l offre de service font défaut ou se révèlent inadaptés, l interaction peut se dégrader en raison de désaccords entre le personnel et le client sur les résultats à atteindre. A l Université de Marne La Vallée, par exemple, en l absence d outils de finalisation, les étudiants dont, c est la première inscription, confondent ce service avec un service d information sur l institution et les démarches à accomplir. L impossibilité pour le personnel de répondre à ces attentes génèrent des conflits à répétition ou une surcharge de travail induite par le souci du personnel en contact de «rendre service». Cette situation serait évitée si les objectifs de ce service étaient, d une part, construits et formalisés au sein de l'institution et d autre part, diffusés via des outils de communication externe adaptés auprès des étudiants (signalétique dans les bâtiments, informations disponibles sur le site Internet et les plaquettes de l université ). 4 Certains techniciens-conseil expriment spontanément cette adhésion lors des entretiens : «il faut mieux recevoir un allocataire trois quarts d heure que trois fois un quart d heure parce que la réponse apportée ne l a pas satisfait». 25