Atelier n 2 : Rôle du technopole pour le développement des entreprises innovantes

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1 Conférence «Territoires Métropolitains Innovants» Technopoles et pôles de compétitivité 19 et 20 Juin Tunis, Tunisie Atelier n 2 : Rôle du technopole pour le développement des entreprises innovantes Francois TAMARELLE Senior Innovation Expert Directeur Associé, Synbea Consulting, Marseille France Conseil en Management de l innovation & structuration de milieux innovants Technopoles et entreprises innovantes : «Les services à valeur ajoutée pour les entreprises innovantes : un impératif pour la croissance durable des technopoles et la valorisation de l investissement dans les infrastructures»

2 Sommaire 1/2 Question 1 : Pourquoi les entreprises s installent elles et quels sont leurs besoins? PARTIE 1 : Les services à valeur ajoutée? Pourquoi? Lesquels services individuels, services collectifs? Conséquence pour les opérateurs des technopôles méditerranéens? Question 2 : Quels type de services sont les plus adaptés? PARTIE 2 : Exemple pratique d un kit pour la performance des entreprises innovantes ET des intermédiaires de l innovation diffusé en Europe (projet Achieve) et en Méditerranée (projet Medibtikar), et en Asie Shanghai (projet Synbea) 2

3 Sommaire 2/2 Question 3 : le secteur privé qui est implanté sur les technopoles a t il un impact significatif sur le développement économique? PARTIE 3 : Les services à valeur ajoutée? Comment les mettre en place? Quels intervenants? Quels modèles économiques associés? Quel rôle des acteurs privés : (Grands groupes, consultants, financiers? PARTIE 4 : MEDIBTIKAR : Comment le projet contribue à mettre en place des services à valeur ajoutée? Comment faire appel au projet? Question 4 : Les investisseurs privés attirés sur le technopole ont-ils une masse critique suffisante pour permettre une dynamique de R&D et d innovation PARTIE 1 à 3 Conclusion : La gestion des risques dans l entreprise High PARTIE 5 : La situation des Tech de pôles croissance et technopole méditerranéens aujourd hui? Que faire et quand? 3

4 PARTIE 1 : Les services à valeur ajoutée? Pourquoi? Lesquels services individuels, services collectifs? Conséquence pour les opérateurs des technopôles méditerranéens? Pourquoi? L innovation : facteur essentiel du développement des technopoles capacité à exploiter la R&D capacité à se connecter aux marchés Sans services à valeur ajoutée : Les «projets innovants» ne deviennent pas des entreprises : pas de connections : technologie <> marché Technopole = ghettos technologiques ou ZAC Au delà des infrastructures : les entreprises innovantes ont besoin d un accompagnement stratégique et business!!! Ou le trouver? Comment le payer? Rôle important du technopole! 4

5 PARTIE 1 : Les services à valeur ajoutée? Pourquoi? Lesquels services individuels, services collectifs? Conséquence pour les opérateurs des technopôles méditerranéens? Lesquels : Individuellement l entreprise innovante a besoin de réponse à 3 problèmes : Trouver le bon positionnement >>> Quels besoins réels du marché Promouvoir ce positionnement >>> Business développement Accéder à des financements >>> gestion de la relation investisseurs, Conséquence pour le management et les opérateurs d un technopole : Au delà de l animation NECESSAIRE : Quelles techniques d accompagnement Quelle équipe? Quels Prestataires et partenaires? 5

6 PARTIE 1 : Les services à valeur ajoutée? Pourquoi? Lesquels services individuels, services collectifs? Conséquence pour les opérateurs des technopôles méditerranéens? Lesquels : Collectivement Les entreprises innovantes : 3 problèmes : 1 Conscience des possibilités de partenariats - rester centrée sur le cœur d innovation 2 - Relation partenariales entre start-up, PME PMI, Labos, Centre de recherche 3 - Lecture dynamique et collective de l évolution des marchés & management de l information stratégique Conséquence pour le management et les opérateurs d un technopole : Intermédiation & de monteur de projets Veille stratégique «BESOINS» : approche CHAINE DE VALEUR Diffusion de la culture entrepreneuriale! Lien Enseignement 6

7 PARTIE 2 : Exemple pratique d un Kit pour la performance des entreprises innovantes ET des intermédiaires de l innovation To meet clients & partners To detect technological offers and key needs Incubator Toolkit To advise start-ups in preparation for certain major milestones RAW /BASIC INNOVATION ACCESS TO MARKET Business Development MMI* Through incubation network Stratégie et Marketing ECONOMIC INTELLIGENCE Veille stratégique et IE mutualisée Alliances stratégiques For its own sake COACHING COMPLEMENT MENTORING Relation avec les investisseurs START-UP SUSTAINABILITY ACCESS TO MARKET Start Up tool kit ACCESS TO FINANCE To make entrepreneur aware of marketing understanding *Mastering Marketing Information Masterclass **Innovation Systemic Marketing Analysis 360 To build the relevant Marketing strategy To establish a partnership To understand capital investment mechanisms -Small team coaching - Individual coaching - Small team coaching & individual coaching 7

8 PARTIE 2 : Exemple pratique d un Kit pour la performance des entreprises innovantes ET des intermédiaires de l innovation Techniques de COACHING INDIVIDUEL Innovation Marketing - ISMA Gestion de la «relation investisseurs» 8

9 PARTIE 2 : Exemple pratique d un Kit pour la performance des entreprises innovantes ET des intermédiaires de l innovation Coaching Collectif : Management collectif & en réseau de l information stratégique A Node The Incubator Projects/ Start-ups End-market Companies (offer) A Node Projects/ Start-ups The Incubator End-market Companies (offer) 9

10 PARTIE 2 : Exemple pratique d un Kit pour la performance des entreprises innovantes ET des intermédiaires de l innovation Design tools Editors Materials Provider (Silicon & consumables) Coaching Collectif : Management collectif & en réseau de l information stratégique Chips Design Software USERS : General Distributors & Industrials IP Purpose ASICs FPGA Design content chips Services providers for ODMs OEMs applications Manufacturing of components & Foundries Manufacturing Micro- equipment Services electronics Provider Definition of segment : Electronic Design Automation Using the computer to design, lay out, verify and simulate the performance of electronic circuits on a chip or printed circuit board before entering in the production phase. Sub-segments : EDA for Analog Design, EDA for Digital Design, EDA for PCB Market information Market needs Corporate Start-ups Origin Origin : : 80 s 80 s Size Size of of the the market market : : 5 5 B$, B$, % of of global global semiconductor semiconductor market market Leaders Leaders : : Cadence Cadence (2B), (2B), Synopsys Synopsys (2B), (2B), Mentor Mentor Graphics Graphics (0.7B), (0.7B), Magma Magma (0.16B), (0.16B), Sierra Sierra (<0.1B) (<0.1B) Typology Typology : : Mature Mature market, market, Highly Highly concentrated, concentrated, US US essentially essentially Customers Customers : : Fab Fab or or Fabless Fabless Chip Chip Designer Designer (Big (Big & Medium Medium size size companies), companies), Chip Chip Design Design houses, houses, IP IP Developers Developers (chipless) (chipless) Distribution Distribution model model : : license license selling, selling, direct direct selling selling for for big big accounts, accounts, possible possible indirect indirect selling selling for for small small and and medium medium size. size. 10

11 PARTIE 3 : Les services à valeur ajoutée? Comment les mettre en place? Quels intervenants? Quels modèles économiques associés? Quelques d approches : > Financements publics long terme (Jordanie, Chine : Fudan university, Newcastle City Council UK ) > Démarrage public >>> Relais privé (Israël, France Montpellier) > Corporate Groupe et personnalités (Liban : Beyritech, Egypte : Smart Village Microsoft) > Le Conseil Risque : fortes ressources interne, pb avec la concurrence faite au secteur privé ( Sophia Antipolis, CCI Nice) > Les Financement internationaux (Sophia Antipolis, TEEE Inn) Nécessairement - un «mix» : adaptation à l orientation marché, au positionnement scientifique et technologique, à la la taille de l environnement, du pays,. Mais pas de recette magique... Pour augmenter l impact du secteur privé : innover en terme de positionnement!!! Quelques Exemples Mais aussi avoir une compréhension de la dynamique de l innovation >>> Professionnalisation 11

12 PARTIE 4 : MEDIBTIKAR : Comment le projet contribue à mettre en place des services à valeur ajoutée? Comment faire appel au projet? Medibtikar : 3 types d actions : 1 - Séminaires «TCN» TRAINING COACHING NETWORKING Séminaires type 1 : accompagnement individuel - plusieurs populations Séminaires type 2 : accompagnement collectif et stimulation gestion des flux 2 Co Organisation d Evénements : Sensibilisation / Networking / Partage de connaissance et de savoir faire. 3 - Assistance technique : montage de projets coopératifs euroméditerrannéens, préparation à l entrée dans un réseau,. 4 Guides pratiques management de milieux Innovants ( projet WB MEDIBTIKAR) 12

13 PARTIE 5 : situation des pôles et technopole méditerranéens : Etat des lieux : La volonté politique est là, les décisions sont prises. Les ressources permanentes ne sont pas toujours en place, forte hétérogénéité nationale et régionale,...culture, langue, infrastructures, moyens financiers, stade d avancement. La politique de fund raising reste timide. Planification : FDI, financements nationaux Lancement : personnes physiques, corporate groups, réseau de BA,. Croissance : VC : fonds d amorçage, Développement : Projets internationaux Articulation entre la décision politique et sa mise en oeuvre sur le terrain? Mutualisation des efforts entre technopoles? Fund raising? «Taille critique d investisseurs» 13

14 PARTIE 5 : La situation des pôles et technopole méditerranéens : Les solutions possibles pour accélérer : La Mutualisation des ressources au niveau National, Régional ( MEDA / MENA et International! réseaux EUROPEENS Le Partenariat public / privé La Capacité à mobiliser les financements nationaux & internationaux, publics et privés (fund raising) Mener des actions simultanées et non séquentielles.. Faire se rencontrer les technopoles : en phase de planification / en phase de lancement / en phase de croissance / en phase de maturation : apprentissage informels, transferts de savoir faire, projets collaboratifs. 14

15 Merci de votre attention! François TAMARELLE Expert Innovation Tel.: +33 (0) Ahmed GDOURA Medibtikar Tunisie Point de Contact Tel.: Eric CHATAIGNE DIrecteur Adjoint du projet MedIbtikar. La gestion des risques dans l entreprise High Tech de croissance 15