Guide pour un bon. Plan de démarrage. d une entreprise agricole

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1 Guide pour un bon Plan de démarrage d une entreprise agricole

2 Préambule : Ce document se veut un outil pour vous aider à rédiger votre plan d affaires. Il passe en revue les diverses sections que doit contenir votre plan. N hésitez pas à le faire selon vos désirs et votre vision de votre entreprise. Pourquoi un plan d affaires? Permets de définir vos objectifs personnels, professionnels et d entreprises. Connaître les forces et les faiblesses de votre projet. Un passeport pour approcher les organismes de financement. Mais surtout un outil de planification pour VOUS. Pourquoi un guide? Dans ce guide, vous retrouverez les sections que nous jugeons pertinentes, par contre vous devez l adapter à votre projet. Vous pouvez éliminer certaines sections et en ajouter d autres. Vous devez vous l approprier et lui donner votre couleur. Il est important de vous lancer dans la rédaction de votre plan le plus rapidement. Si vous ne savez pas quoi répondre à une section ne vous y arrêtez pas et passez à la suivante, vous pourrez y revenir plus tard. Si vous avez de la difficulté à vous y retrouver, n hésitez pas à rencontrer le conseiller en relève de votre région afin qu il vous aide à identifier les sections qui sont pertinentes à votre projet. Le rôle de votre conseiller en établissement au MAPAQ Les conseillers en établissement et relève agricole sont là pour vous accompagner dans la rédaction de votre plan d affaires. L élaboration d un plan d affaires vous aidera à bien planifier et maîtriser votre projet d affaires pour vos rencontres avec les divers intervenants du secteur. 2

3 SECTIONS D UN PLAN DE DÉMARRAGE TYPE (Chaque section est décrite plus loin) 1. Sommaire du plan d affaires Les promoteurs Présentation des promoteurs Choix de la profession Objectifs personnels Objectifs professionnels Présentation du projet Origine de l entreprise Description du projet VISION ET Mission d entreprise Objectifs de l entreprise Statut juridique de l entreprise Rôles et responsabilités des promoteurs Mode de production et activités non agricoles Description des actifs fonciers, bâtiment, machinerie Outils de gestion Contraintes réglementaires Analyse de marché Portrait du secteur Marchés visés et clientèles cibles Concurrence Stratégie de marketing Produit(s) et service(s) Politique de prix... 11

4 5.3. Canaux de distribution Stratégie de promotion Service à la clientèle Ressources humaines et structure organisationnelle Profil de la main-d œuvre Structure organisationnelle Gestion et communication Relation avec les intervenants du milieu Plan de développement des ressources humaines Plan financier Résumé synthèse du plan financier Évaluation des frais de démarrage Plan d investissement Bilan personnel Aides financières disponibles Plan de financement Prévisions budgétaires Évaluation de la CDR et du solde résiduel Budget de trésorerie et évaluation du besoin de fonds de roulement Bilan projeté Mise en œuvre Annexes

5 1. SOMMAIRE DU PLAN D AFFAIRES Cette section est importante, car on y retrouve, en une page maximum, l idée générale de votre plan d affaires. Plus votre synthèse sera claire et concise, plus vous irez chercher l intérêt de vos lecteurs. Il est important d y faire le résumé de votre projet avec des éléments tels que: l origine du projet, vos principaux objectifs, temps plein ou partiel, coût de vie espéré, horizon temporel du projet, secteur de production, achat, transfert, démarrage, expansion, produits et services, le marché visé et la stratégie de commercialisation, le caractère unique du projet, l expérience et la formation, le statut d entreprise et la rentabilité du projet (mise de fonds, investissements, progression du chiffre d affaires, coût de vie, solde résiduel). Cette section se rédige habituellement après avoir complété les autres parties du plan d affaires. Faites un tableau synthèse avec les éléments chiffrés. Ainsi, en un seul coup d œil, les données importantes sont à la portée de main de votre lecteur. 2. LES PROMOTEURS Cette section présente chaque propriétaire en se concentrant sur leur formation, leurs expériences de travail et leurs compétences pertinentes pour l entreprise. S il y a plusieurs promoteurs, indiquez en quoi ils seront complémentaires dans l entreprise. Chaque sous-section contient des questions auxquelles chaque promoteur peut répondre afin de mieux se connaître PRÉSENTATION DES PROMOTEURS Quelles sont vos connaissances du secteur choisi? Qu est-ce qui fait de vous un bon candidat pour la mise en place de votre projet? Ajoutez vos curriculums vitae en annexe. 5

6 2.2. CHOIX DE LA PROFESSION Qu est-ce qui vous a amené en agriculture? Quelles sont vos motivations? Pourquoi voulez-vous votre entreprise? Qu est-ce qui explique votre choix de production? 2.3. OBJECTIFS PERSONNELS Quels sont vos objectifs personnels? Parlez ici de vos objectifs familiaux, financiers, du niveau de formation que vous voulez atteindre, des réalisations que vous souhaitez faire, etc. Trop souvent, les promoteurs d un projet se lancent en affaires sans même réfléchir à ce qu ils veulent atteindre dans leur vie personnelle. Bien sûr, vos objectifs et besoins vont évoluer dans le temps et vous devrez faire des sacrifices au début. Dans les faits, vous devrez bâtir votre projet afin que votre future entreprise travaille pour vous et non l inverse. Dans les prochaines sections, ces objectifs vous aideront à établir différents éléments de votre plan d affaires, par exemple, le volume d affaires (en fonction du bénéfice net), la main d œuvre nécessaire (temps plein, partiel et ponctuel), etc. - Faites un tableau récapitulatif de vos objectifs 1 an, 3 ans et 5 ans; - Évaluez votre coût de vie (par un budget personnel à mettre en annexe); - Faites l évaluation de l utilisation de vos heures. Par exemple, combien d heures avez-vous besoin pour dormir, manger, pour s occuper de la famille, pour votre travail extérieur? Et le nombre d'heures qui reste pour l entreprise. Vous pourrez ainsi planifier si vous avez besoin de l aide extérieur OBJECTIFS PROFESSIONNELS De façon spontanée, décrivez votre idéal professionnel que vous voulez atteindre comme individu. Par exemple, maîtriser la gestion d une entreprise, être reconnu comme une référence dans une production type ou pour une régie de production, etc. Quelle est votre vision ou définition d un entrepreneur performant et accompli? Quels sont les succès professionnels que vous aimeriez réaliser? À quoi voulez-vous ressembler professionnellement dans 5 à 10 ans? 6

7 3. PRÉSENTATION DU PROJET 3.1. ORIGINE DE L ENTREPRISE D où vient l idée? L avez-vous testée? Indiquez brièvement l origine de votre projet entreprise DESCRIPTION DU PROJET En quoi consiste votre projet? Quand pensez-vous être à temps plein et vivre de votre entreprise? Quelles sont les phases de votre établissement? Qu est-ce qui démarque votre projet ou vos produits et services? Combien d emploi allez-vous créer? 3.3. VISION ET MISSION D ENTREPRISE La vision d entreprise, c est ce pourquoi elle existe. C est la description de vers quoi elle tend. La mission de l entreprise, c est l énoncé de sa raison d être : son but, son image et son caractère. En fait, c est ce qui justifie son existence. Sa définition permettra d orienter les futures actions de l entreprise. En d autres mots, la mission est le résumé, en une ou deux phrases, de votre entreprise en prenant soin de spécifier ses produits, son marché cible et ce qui vous différencie de la concurrence. Elle devrait permettre aux clients de savoir immédiatement à quoi s attendre lorsqu ils feront affaire avec vous. Voir l article suivant sur la vision de l entreprise. 7

8 3.4. OBJECTIFS DE L ENTREPRISE Quels sont les objectifs que vous voulez atteindre? La première année, la deuxième, la troisième et la cinquième année d opération? Incluez des cibles comme le chiffre d'affaires brut, les marges bénéficiaires, la part de marché, l'ouverture d'un nouveau magasin, d'une nouvelle usine ou d'un nouveau bureau, l'introduction d'un nouveau produit, etc. Ces objectifs doivent être précisés, afin que votre entreprise réponde à vos objectifs personnels et professionnels STATUT JURIDIQUE DE L ENTREPRISE Quelle est la forme juridique choisie pour votre entreprise et pourquoi? À qui appartiennent les parts? Comment se fera la distribution des revenus? Et qui assumera les dettes? Plusieurs facteurs doivent être considérés dans le choix du statut de votre entreprise, par exemple le chiffre d affaires, le risque du projet, la présence d activité en recherche et développement, etc. Notez qu il y a des coûts relativement élevés à un changement de statut, il est donc important de bien s informer auprès d un fiscaliste et de baser sa décision sur l ensemble des facteurs. La boussole entrepreneuriale peut vous aider à identifier les statuts d entreprise qui correspondent à vos besoins : Les statuts juridiques des entreprises : RÔLES ET RESPONSABILITÉS DES PROMOTEURS En fonction de vos compétences et champs d intérêt, quels sont les principaux rôles et responsabilités de chaque propriétaire dans l entreprise. Êtes-vous complémentaires? Sinon, quelles sont les lacunes à combler? 8

9 3.7. MODE DE PRODUCTION ET ACTIVITÉS NON AGRICOLES Qu est-ce que va produire votre entreprise? Décrivez la régie, les stratégies de production, les volumes produits, les rendements escomptés, les intrants Est-ce que votre entreprise aura des activités non agricoles (transformation, agrotourisme, etc.)? Quelles sont les forces et les faiblesses techniques de votre entreprise? Quels sont vos principaux défis au niveau de la production et les autres activités? 3.8. DESCRIPTION DES ACTIFS FONCIERS, BÂTIMENT, MACHINERIE Quels sont les immobilisations nécessaires pour atteindre vos objectifs? Si vous avez déjà des actifs, faites en l inventaire. Qu est-ce que votre production et votre régie de production demandent en actif pour les prochaines années? Tableau d actifs possédés, loués, à acquérir OUTILS DE GESTION Quels sont les outils de gestion que vous avez ou pouvez mettre en place? (Ex : comptabilité informatisée, tableau de bord, Genovis, Bovi-Expert, registre de troupeaux, programmes alimentaires, insémination artificielle, analyse de fourrages, analyse de sol, plan de culture, plan de fertilisation, lutte intégrée, cahier de charges, dossier des champs, etc.). 9

10 3.10. CONTRAINTES RÉGLEMENTAIRES Est-ce que votre site de production, votre production ou vos activités non agricoles (transformation, vente à la ferme) présentent des contraintes réglementaires? S assurer que l entreprise puisse respecter la réglementation municipale, environnementale, etc. 4. ANALYSE DE MARCHÉ 4.1. PORTRAIT DU SECTEUR Quel est le portrait de votre secteur? Pour ce faire, décrivez votre secteur d activité en mentionnant le nombre d entreprises qu il contient ainsi que la taille de celles-ci. Expliquez les grandes tendances (croissance-maturité-déclin du secteur, nouveaux produits et/ou services, autres changements à prévoir, etc.). Préciser comment évoluera le marché dans ce secteur pour les prochaines années MARCHÉS VISÉS ET CLIENTÈLES CIBLES Quels marchés ciblez-vous à court, moyen et long terme? Estimez la demande. Cernez les tendances et les besoins de la clientèle afin de positionner les produits de l entreprise et ciblez les axes de développement à privilégier. Listez les clients potentiels. Déterminez les ententes potentielles de commercialisation CONCURRENCE Quels sont les produits et services que le consommateur peut obtenir pour répondre au même besoin que celui que vous souhaitez combler? Dressez une liste de vos concurrents directs et indirects. Décrivez leurs forces et faiblesses en vous plaçant toujours du point de vue des clients. Quels sont les avantages concurrentiels qu offre votre entreprise? Toujours en vous plaçant du point de vue de vos clients, quelles sont les forces et faiblesses de votre entreprise?

11 5. STRATÉGIE DE MARKETING 5.1. PRODUIT(S) ET SERVICE(S) Quel est votre produit? Faites une description détaillée de votre produit ou votre service et de ses caractéristiques (qualité, etc.). Précisez le niveau du produit ou du service offert (haut de gamme, de masse, spécialité, série) POLITIQUE DE PRIX À quel prix achète-t-on votre produit? Quel montant de vente atteindrez-vous? Identifiez les politiques de prix envisageables. Déterminez les différents indicateurs permettant d évaluer l efficacité de la politique de prix. Faites le calcul de coût de revient de vos produits CANAUX DE DISTRIBUTION Comment ferez-vous la distribution de vos produits? Sélectionnez les canaux de distribution (vente directe, restaurant, grossiste, vente au détail, encan), en fonction des marchés potentiels. Caractérisez chacun des types de distribution. 11

12 5.4. STRATÉGIE DE PROMOTION Ferez-vous du marketing direct ou indirect? Déterminez la façon dont vous ferez la promotion de vos produits. Présentez les relations publiques des gestionnaires pouvant servir de moyen de promotion. Déterminez vos canaux de communication privilégiés SERVICE À LA CLIENTÈLE Quelle est votre politique de service à la clientèle? Parlez-en en incluant notamment la gestion des plaintes, le délai de réponse aux demandes d informations, l évaluation du besoin et votre attrait à animer les réseaux sociaux, etc. 6. RESSOURCES HUMAINES ET STRUCTURE ORGANISATIONNELLE Quels seront vos besoins en main-d œuvre? Quelle sera la structure organisationnelle de votre entreprise? Cette section permet de présenter les principales caractéristiques des ressources humaines de même que la dynamique de planification et d organisation du travail, de la gestion et de la communication au sein de l entreprise PROFIL DE LA MAIN-D ŒUVRE De qui avez-vous besoin? En vous basant sur votre calcul d heures disponibles à la section de vos objectifs personnels, expliquez en quoi consistent les besoins de main-d œuvre. Décrivez la main-d œuvre requise en précisant les effectifs (propriétaire, salarié et famille), les rôles et responsabilités et les types d emploi, les compétences nécessaires, etc. Évaluer le temps de travail (nombre d heures, unité travail personne (UTP). Déterminer le nombre d emplois à temps plein et à temps

13 partiel. Quelles sont les conditions des employés (rémunération, avantages sociaux, horaires, etc.)? Discutez de la disponibilité de cette main-d œuvre dans votre région et votre méthode pour recruter, intégrer et fidéliser les employés STRUCTURE ORGANISATIONNELLE Quel est le fonctionnement interne de l équipe de gestion au niveau des pouvoirs décisionnels, de même que la répartition et l organisation du travail? Présentez l organigramme de l entreprise. Donnez un aperçu de la gestion de la main-d œuvre (répartition et supervision du travail, embauche, gestion de la paye des employés, etc.) GESTION ET COMMUNICATION Comment sera gérée votre entreprise? Qui prendra quelle décision? Établissez comment vous allez faire la résolution des problèmes, la gestion des imprévus et la communication de l information au sein de l entreprise, etc. Décrivez vos outils de gestion du temps et des priorités RELATION AVEC LES INTERVENANTS DU MILIEU Quels sont les principaux services professionnels que vous utiliserez notamment pour la gestion technique et financière de l entreprise et la relation avec les clients? (Exemples : conseillers en relève, en gestion, comptable, agronome, technicien, notaire, clubs d encadrement technique, agroenvironnemental, etc.) PLAN DE DÉVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES Quelles sont les forces et faiblesses des promoteurs et des employés selon la fonction qu ils occupent dans l entreprise? Il est suggéré d évaluer votre profil entrepreneurial à l aide du conseiller en relève agricole de votre région ou de l autoévaluation entrepreneuriale qui se trouve sur le site Internet de la Banque de Développement du Canada (BDC). Vous pouvez aussi effectuer le test psychométrique Atman offert par le Réseau des Centres d établissement régional en agriculture (CRÉA). 13

14 Énumérez les besoins et les moyens de perfectionnement envisagés. Les moyens peuvent être divers: formation, stage, voyage exploratoire, mentor technique, mentor d affaires, groupe d entrepreneurs, intervenants, conseillers avec une expertise, etc. Cet exercice vous donnera de la crédibilité auprès des intervenants, car elle démontre votre capacité de rétroaction et d amélioration. Etc. Outils et tableaux à insérer : Outil d évaluation des compétences entrepreneuriales de la BDC : preneur.aspx Demander à votre conseiller relève du MAPAQ de vous faire passer le test ICE-AGRO Faites un tableau synthèse des compétences que vous avez besoin, des moyens que vous utiliserez pour les acquérir et l échéance. 7. PLAN FINANCIER 7.1. RÉSUMÉ SYNTHÈSE DU PLAN FINANCIER Cette section sert à donner au lecteur un résumé rapide du plan financier. Ce tableau devrait inclure le revenu brut, le pourcentage de charges, la Capacité De Remboursement (CDR), le solde résiduel et le nombre d unité de production. 14

15 7.2. ÉVALUATION DES FRAIS DE DÉMARRAGE Quelles sont les dépenses courantes nécessaires pour démarrer l entreprise? Par exemple, le premier achat d aliments, de semences, de produits de nettoyage, des frais du notaire, pour l impression des premiers chèques, etc. Ce sont tous les frais qui doivent être faits avant les premières journées de production. Attention de ne pas y inscrire des dépenses d investissement. Faire un tableau avec une liste non exhaustive des principales dépenses de démarrage PLAN D INVESTISSEMENT Quels sont les investissements en immobilisations qui doivent être remplacés ainsi que les investissements qui doivent être faits pour atteindre les revenus planifiés dans les prévisions budgétaires sur les 3 à 5 prochaines années? Faire un tableau simple lié aux autres documents pour que les données se suivent BILAN PERSONNEL Qu est-ce que vous possédez? Avez-vous des dettes personnelles? Cette section est importante. En effet, elle permet de voir si les propriétaires ont des fonds à investir (ou à mettre en garantie) pour le projet. Elle permet aussi de voir si les promoteurs ont des dettes personnelles qui vont demander un retrait personnel plus élevé pour en faire les paiements. Vous pouvez aussi présenter les aides financières (don, prêt indéterminé sans intérêt, garantie, etc.) que vous pouvez obtenir de votre famille.

16 Faire un tableau avec à gauche les avoirs possédés (argent en banque, REER, voiture, maison, etc ) et une colonne à droite avec les dettes. La différence entre les deux constitue votre avoir personnel AIDES FINANCIÈRES DISPONIBLES Êtes-vous admissibles à des aides financières? Indiquer les aides que l entreprise peut obtenir. Attention, il faut vérifier que vous êtes bien admissible et qu il est réaliste de penser que vous pouvez obtenir les différentes aides qui apparaissent dans cette section. Il ne faut pas que votre plan d affaires soit basé seulement sur ces aides, mais elles peuvent avoir une importance dans l analyse du dossier de financement. Il faut aussi décrire dans notre plan de financement ce que l on fera si nous n obtenons pas les aides demandées PLAN DE FINANCEMENT Où l entreprise va chercher son financement (la provenance des différents prêts, leur taux d intérêt et leur durée)? Cette section présentera aussi le calcul des annuités sur les 3 à 5 prochaines années. Tableau: à gauche le total des besoins de financement et à droite le total des mises de fonds, aide financière et des emprunts nécessaires. Faire le calcul des paiements en entrant les informations pertinentes telles taux, durée, etc. 16

17 7.7. PRÉVISIONS BUDGÉTAIRES Quel sera votre bénéfice? Les prévisions doivent inclure les données techniques et financières sur 3 à 5 ans. Par exemple, vous devez donner la quantité de produits que vous prévoyez récolter par hectare et le prix vendu. Il est à noter que les rendements d une première année sont souvent plus faibles que les rendements moyens de la région. Faire un tableau détaillé sur 3 à 5 ans avec Revenus moins les dépenses (ne pas inclure les retraits personnels et les paiements de capitaux sur les emprunts) 7.8. ÉVALUATION DE LA CDR ET DU SOLDE RÉSIDUEL Est-ce que votre entreprise sera capable de faire ses paiements? Combien de retraits les propriétaires planifient-il prendre? Cette section est essentielle. Elle permet de voir si l entreprise peut faire ses paiements et vivre de son entreprise. La Capacité De Remboursement (CDR) se calcule de la façon suivante : les revenus bruts moins les dépenses (sans compter les intérêts à long terme, les salaires, les amortissements et les retraits personnels). Ensuite, pour calculer le solde résiduel, vous prenez la CDR moins les retraits et les salaires et moins les paiements sur les prêts. Ce chiffre doit être positif (sinon il vous manque de l argent pour finir l année) et idéalement être entre 8-10% du revenu brut.

18 7.9. BUDGET DE TRÉSORERIE ET ÉVALUATION DU BESOIN DE FONDS DE ROULEMENT Quel est votre évaluation de vos besoins de financement à court terme? Il est important de savoir le montant maximum de marge de crédit nécessaire pour permettre à l entreprise de réaliser ses ventes aux moments opportuns. Un budget de trésorerie comprend les entrées et les sorties de fonds prévues chaque mois. Le solde démontre le montant maximal que devrait avoir besoin votre entreprise en terme de marge de crédit BILAN PROJETÉ Est-ce que la situation financière de votre entreprise s améliorera avec le temps? Le bilan est une photo de l entreprise à une date donnée. En comparant les bilans de deux fins d année, il vous est possible de voir si la situation de l entreprise s améliore ou pas. Cette section pourra présenter le bilan de fin des 3 à 5 prochaines années. Le tableau doit inclure le bilan de départ ainsi que chacune des années subséquentes. 8. MISE EN ŒUVRE Calendrier de la mise en œuvre du plan d affaires et des prochaines étapes.

19 9. ANNEXES 1.1. CURRICULUM VITAE DES PROPRIÉTAIRES 1.2. ÉVALUATION DU COÛT DE VIE 1.3. CALCUL DES BESOINS EN FOURRAGES 1.4. SOUMISSION D ACHAT D ÉQUIPEMENTS 1.5. CONTRAT D ACHAT DE LA PROPRIÉTÉ 1.6. CONTRAT D ACHAT D ANIMAUX 1.7. AUTRES CONTRATS 1.8. ENTENTES DE COMMERCIALISATION REÇUES 1.9. LETTRE D APPUI LETTRE D INTENTION OU DE CONFIRMATION DU FINANCEMENT AUTRES 19

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