SCRUM BUT, LE LIVRE BLANC. De la problématique de mener un projet AGILE dans une organisation classique

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1 SCRUM BUT, LE LIVRE BLANC De la problématique de mener un projet AGILE dans une organisation classique Résumé Alors que les demandes de conduite de projet en AGILITE sont de plus en plus fréquentes, les organisations à l origine de ces demandes ne sont paradoxalement que rarement organisées de façon AGILE. Organisation MOA/MOE, cycle en cascade, forfait autant de contraintes courantes qui sont a priori incompatibles avec l AGILITE. En s appuyant sur les principes d une méthode AGILE et en l adaptant, cet ouvrage proposera des outils permettant de répondre à la demande d AGILITE pour ces structures relativement rigides. CATHERINE Tristan

2 1. Introduction Contexte L approche SCRUM BUT Qu est-ce que le SCRUM BUT Quand est-ce utile? Pour qui est-ce utile? Un exemple : le SCRUM BUT V Présentation des limitations du cycle en V MOA-MOE Les principes du SCRUM BUT V L organisation d un SCRUM BUT V Relation directe entre MOA client et MOE prestataire Relation entre MOA client et MOE prestataire via une MOE client Synthèse en image Les outils du SCRUM BUT V Le Product Backlog de type Excel Le tableau de bord Le classique Les solutions informatiques Les outils «classiques» Les outils en mode SAAS Les particularités du mode forfait Les clés du succès Confiance, transparence et implication personnelle Stabilité de l organisation Respect des prérequis Annexe Table des illustrations

3 1 - Introduction 1. Introduction On appellera structure «classique» les organismes structurant leur projet informatique autour d un cycle en V avec des équipes MOE / MOA distinctes en opposition avec une structure Agile. Dans l ensemble de ce livre blanc, il sera admis que l équipe de développement est habituée à fonctionner en SCRUM. L objectif de ce livre blanc est de décrire une méthode AGILE permettant à un prestataire MOE de proposer une organisation AGILE s appuyant sur le SCRUM mais respectant l organisation classique commanditaire du projet. Cette méthode a pour objectif d assurer : Les bénéfices principaux de l Agilité pour la structure cliente, La préservation maximum de l organisation de la structure cliente, Le maintien d une organisation des développements en SCRUM pour l équipe MOE du prestataire. L exploitation de cette méthode AGILE en mode forfait. Cependant, ce livre blanc n a pas pour vocation de décrire les méthodes projets que sont le cycle en V ou le SCRUM. C est pourquoi, après avoir présenté le contexte ayant inspiré ce livre blanc, nous passerons directement à la description d une méthode AGILE permettant de répondre à la demande ainsi que la présentation d outils facilitant la mise en œuvre de cette méthode. Enfin, nous aborderons les particularités du mode forfait et leur prise en compte dans le cadre de la méthode proposée avant de conclure par l identification des clés du succès nécessaires à la bonne mise en œuvre de la méthode proposée. 2

4 2 - Contexte 2. Contexte Aujourd hui, l AGILITE éveille de plus en plus de curiosité et d intérêt dans le monde de l entreprise. Si certaines structures ont fait leur la philosophie AGILE, beaucoup d autres cherchent avant tout à profiter des gains de l AGILITE par l application d une méthode AGILE sur un périmètre plus ou moins restreint. Cette démarche peut s inscrire dans une stratégie à long terme d adoption de la philosophie AGILE ou de façon plus pragmatique dans une stratégie de maitrise des projets. Les entreprises de services sont de plus en plus souvent confrontées à des demandes de cette seconde catégorie. En effet, l AGILITE permet de mieux maitriser le coût projet en garantissant un livrable exploitable rapidement et à jour régulièrement. De même elle permet d ajuster le périmètre et de garantir une visibilité constante sur sa couverture. Pour ces raisons, l AGILITE est régulièrement choisie dans le cadre de l organisation projet sans pour autant l envisager au niveau global de l organisation de la structure. Dans le cadre de projet informatique, les fonctionnements usuels de ces structures rentrent particulièrement en opposition avec certains des principes élémentaires de l AGILITE: L organisation MOE/MOA va directement à l encontre du principe d une équipe unie avec un responsable unique. Elle rend aussi difficile l implication directe des utilisateurs finaux tout au long de la vie du projet, Les étapes de validation formelle entre chaque phase du processus en V vont directement à l encontre des principes d itération, adaptation, souplesse et intégration continue prônés par l AGILITE, Le concept de forfait fixe contractuellement le coût, le périmètre, les délais et le niveau de qualité de la prestation. Ce dogmatisme est incompatible avec l AGILITE où il est nécessaire de pouvoir ajuster un axe en jouant sur les autres. Qu elle ne soit pas encore prête à une adoption globale de l AGILITE ou que cela ne fasse pas partie de ses objectifs, pour la structure classique la situation est la suivante : Elle cherche à bénéficier des avantages de l AGILITE sur ses projets informatiques : la maitrise du coût, du périmètre fonctionnel et du planning avec un time-to-market court, Elle ne désire pas changer ses habitudes de travail. Dans ce contexte il est difficile, voire impossible, d appliquer une méthode AGILE telle quelle. L approche SCRUM BUT permet cependant d apporter une réponse souvent satisfaisante à la demande du client. 3

5 3 - L approche SCRUM BUT 3. L approche SCRUM BUT 3.1. Qu est-ce que le SCRUM BUT Le SCRUM BUT est une forme d AGILITE appliquée à l AGILITE. Son objectif est de répondre au structure désirant réaliser de l AGILITE mais ne remplissant pas les prérequis à l application d une méthode comme le SCRUM. Cela consiste donc à mettre en place un compromis entre la méthode SCRUM et une organisation non AGILE. Ce compromis vise à protéger l organisation en place sans dénaturer la méthode SCRUM. On parle d une approche Meet-In-The-Middle. Il n existe pas un modèle absolu de SCRUM BUT, mais un modèle propre et adapté à chaque structure. C est pourquoi on peut dire que le SCRUM BUT est une approche AGILE du SCRUM. It s SCRUM! But, it s also a lot more 3.2. Quand est-ce utile? Lorsqu il y a une réelle volonté de réaliser un projet en AGILITE mais que les conditions organisationnelles nécessaires ne peuvent pas être réunies Pour qui est-ce utile? Pour tous les partis : le projet, l organisation et le prestataire. Le commanditaire y retrouve l intérêt de l AGILITE, que cela soit l absence d effet tunnel, le time-tomarket court, la gestion des priorités ou la souplesse d ajustement du besoin. Le fournisseur de service maitrise plus facilement les paramètres de sa prestation et offre une valeur ajoutée conséquente en matière de transparence, de conseil, de réactivité et de capacité à s ajuster. Le SCRUM BUT est idéal pour une organisation désirant acquérir un retour d expérience en AGILITE mais ne souhaitant pas s engager dans une réforme organisationnelle au préalable. Le SCRUM BUT permet entre autre de conserver la démarche qualité de l organisation et ainsi de rester conforme à ses certifications. 4

6 4 - Un exemple : le SCRUM BUT V 4. Un exemple : le SCRUM BUT V L organisation en cycle en V étant la plus commune rencontrée sur les projets informatiques, c est naturellement le choix sur lequel se porte notre SCRUM BUT. Dans le cadre d un compromis entre SCRUM et cycle en V, on parlera de SCRUM BUT V. It s SCRUM! But, it s also waterfall project management 4.1. Présentation des limitations du cycle en V MOA-MOE Le cycle en V est composé principalement d une phase descendante et d une phase montante autour d une phase de réalisation à proprement parlé. Ce mode de fonctionnement implique que les premiers intervenants à produire sont les derniers intervenants à valider. Cela rend difficile la gestion des risques suivants : Evolution du besoin fonctionnel, Evolution des outils et stratégies informatiques, Interprétation des livrables propres à chaque équipe lors du passage d une phase à une autre. Si on se penche plus particulièrement sur ce dernier risque, on constate qu il repose sur l apparition d une différence d interprétation des livrables d une équipe par l équipe suivante. Le tableau cidessous présente ces variances (nommées alpha, beta, gamma et delta) qui bien que minime à chaque phase représentent une accumulation importante au niveau du livrable final. Phase projet Recueil des besoins Spécifications globales Conception d architecture Conception détaillée Livrable associé à la phase Expression de besoin Dossier de conception générale Dossier d architecture Dossier de spécifications détaillées Correspondance avec le livrable précédant S/O Expression de besoin + alpha Dossier de conception générale + beta Dossier d architecture + gamma Livrable associé à la phase Expression de besoin Dossier de conception générale Dossier d architecture Dossier de spécifications détaillées Application Correspondance avec le livrable précédant S/O Expression de besoin + alpha Dossier de conception générale + beta Dossier d architecture + gamma Dossier de spécifications détaillées + delta Variances accumulées alpha alpha + beta alpha + beta + gamma Développement Application Dossier de spécifications détaillées + delta alpha + beta + gamma + delta Figure 1 - Mise en évidence de l'accumulation de mauvaises interprétations au cours d'un projet en cycle en V 5

7 4 - Un exemple : le SCRUM BUT V L ensemble de ces risques contribue à un manque de visibilité sur ce qui est réalisé entre les étapes de conception et leur étape de qualification respective. C est ce que l on appelle communément l effet tunnel. Figure 2 - Illustration de l'effet tunnel Le problème principal de l effet tunnel est que plus une erreur est commise en amont dans la phase descendante et plus elle sera détectée en aval dans la phase montante. Implicitement, plus elle sera détectée en aval dans la phase montante, plus le retour en arrière nécessaire à sa correction dans la phase descendante sera long. Pour pallier à ce risque, des instances de validation rigoureuses des livrables sont mises en place entre chaque étape de la phase descendante. Cependant plus ces instances sont en amont dans la phase descendante et plus il est difficile de se projeter dans le livrable final. En conséquence et en général, il est fréquent qu une erreur de conception ou une différence d interprétation passe inaperçue. On parle de la différence entre la théorie (les livrables intermédiaires de la phase descendante) et la pratique (la qualification du livrable final lors de la phase montante). Si on considère une erreur commise au niveau stratégie d entreprise et dont la correction a un impact budgétaire de 1 si réalisée immédiatement, l accroissement de cet impact en fonction du moment où l erreur est décelée et corrigée peut être de l ordre suivant : Erreur décelée et prise en charge à l étape Multiplicateur de coûts Stratégie 1 Expression de besoin 5 Spécification 50 Réalisation 100 Conduite du changement 500 Exploitation 1000 Figure 3 - Estimation interne d'un grand groupe informatique au début des années 2000 Les conséquences peuvent varier en fonction de la stratégie décidée mais on retrouve généralement l un des scenarii suivants : 6

8 4 - Un exemple : le SCRUM BUT V Un dépassement de budget et de planning si la couverture des besoins utilisateurs est mise en avant, Des utilisateurs finaux non satisfaits si le respect du budget et du planning est mis en avant, Un compromis des deux. Dans le cas où un dépassement de planning intervient, les risques d évolution du besoin fonctionnel et d évolution des outils et stratégies informatiques sont encore accentués Les principes du SCRUM BUT V L objectif du modèle SCRUM BUT à définir est donc de maitriser ces risques en réduisant au maximum leur durée de vie. C est tout particulièrement vrai pour le risque lié à l interprétation des livrables lors de la phase descendante. Il ne s agit cependant pas de bouleverser l organisation de la structure. Aussi on conservera les équipes MOA MOE ainsi que les livrables prévus dans le cadre du cycle en V et auxquelles la structure est habituée. De même, nous ne chercherons pas à bouleverser les pratiques du SI en augmentant drastiquement le nombre de mise en production. Pour ce faire, nous proposons d ajouter une dimension de profondeur à chacun des deux axes du cycle en V. Cette profondeur prend la forme de lotissement (lot) et de sous lotissement (sprint). Figure 4 - SCRUM BUT V avec découpage en profondeur La dissociation en lots et sprints sert à réduire au maximum les délais entre les étapes de la phase descendante et leur contrepartie de la phase montante. Cela permet de : Garantir des livraisons régulières (ce qui est un principe élémentaire du SCRUM) par la mise en production de lots, Ajuster le périmètre par la réalisation de sprints distincts, Maitriser les risques grâce aux tests unitaires et de non régression réalisés à chaque sprint, 7

9 4 - Un exemple : le SCRUM BUT V Ne pas imposer un rythme de mise en production intenable pour l organisation informatique de la structure en regroupant les sprints en lots cohérents L organisation d un SCRUM BUT V Afin de pouvoir fonctionner au plus proche du SCRUM, la structure cliente a besoin de désigner : Un ou plusieurs référents au niveau des utilisateurs finaux. Ces référents seront associés régulièrement aux présentations intermédiaires des développements afin de minimiser au maximum les effets tunnels, Une assistance MOA (AMOA) afin de garantir la disponibilité du Product Owner auprès de l équipe de développement ainsi qu un certain formalisme des spécifications (formalisme propre à l Agilité et qui sera abordé dans le chapitre sur les outils). Cette AMOA sera l élément charnière permettant l intégration du SCRUM dans le cycle en V. Pour ce faire, elle devra répondre aux conditions suivantes : Connaissance du métier permettant de prendre les décisions pertinentes au nom de la MOA, Dédiée au projet et assurant une présence physique quotidienne auprès de la MOE afin d assurer la réactivité et la fluidité des échanges MOE / MOA, Avoir la confiance et la délégation de la MOA afin d être légitime dans ses décisions, Connaissance du SCRUM (Product Owner et SCRUM Master) afin d organiser les instances nécessaires à l atteinte des objectifs SCRUM Les rôles SCRUM sont assignés comme tel : La MOA assume le rôle de Product Owner. Elle n a cependant pas besoin d y être formée car elle s adjoint les services d une AMOA qualifiée qui sera son délégué sur le terrain. La MOE assume le rôle de SCRUM Master. Il est important de noter que l AMOA doit être formée au rôle de SCRUM Master car elle sera en charge de l organisation du compromis SCRUM BUT mais que ce n est pas elle qui assurera le rôle de SCRUM Master au sein de l équipe SCRUM. En fonction des organisations, il existe globalement deux scenarii : Relation directe entre MOA client et MOE prestataire Dans ce contexte, l AMOA peut être désignée indistinctement : Au sein de la structure cliente, Chez le prestataire MOE, Chez un prestataire tiers. La seule contrainte est qu elle doit obligatoirement répondre aux conditions énumérées plus haut. Ci-dessous nous présentons un exemple organisation SCRUM BUT V permettant : A la MOE de fonctionner en SCRUM avec le SCRUM Master servant aussi de responsable d équipe MOE, De minimiser les changements d organisation de la structure cliente, De conserver l ensemble des livrables classiques du cycle en V, De conserver ne nombreux avantages de l AGILITE pour la structure cliente. 8

10 4 - Un exemple : le SCRUM BUT V Code couleur En relation avec l organisation globale du projet En relation avec l organisation d un lot particulier En relation avec l organisation en SCRUM Figure 5 - Présentation des codes couleur 9

11 4 - Un exemple : le SCRUM BUT V # Phase Référent(s) Métier(s) MOA AMOA MOE Architecte et intégrateur du SI Livrables attendus du cycle en V Projet 1 Recueil des Exprime son besoin Recueil des besoins besoins (ou recueil des exigences) 2 Rationalisation du Valide le cahier des Rationnalise le besoin Cahier des charges besoin charges 3 Spécifications globales Valide les spécifications globales 4 Lotissement Valide le lotissement Procède à un lotissement cohérent pour le métier Lot 1, 2,, n Rédige les spécifications globales Spécifications globales (ou Spécifications générales) Remarques 5 Spécifications d architecture 6 Spécifications fonctionnelles détaillées 7 Priorisation Priorise les développements des différentes fonctions du lot Sprint 1, 2,, p 8 Définition du sprint 9 Développement Suit quotidiennement le reporting de l AMOA 10 Recette de non régression Rédige le dossier d architecture Rédige les spécifications fonctionnelles détaillées avec le double formalisme (classique et AGILE) Regroupe des fonctions en un ensemble cohérent d une charge correspondant à la durée du sprint Assure le rôle de PO auprès de l équipe de développement. Assure un reporting quotidien auprès de la MOA Vérifie l absence de non régression 1 Dossier d architecture logicielle Dossier d architecture technique Spécifications détaillées Sont ajustées de façon itérative à chaque lot Développe le sprint Logiciel Est présenté à chaque sprint mais est livré à chaque lot 1 Il est fortement conseillé d avoir mis en place un outil d intégration continue, les tests de non régression pouvant être fortement consommateur de temps si réalisés manuellement 10

12 4 - Un exemple : le SCRUM BUT V 11 Revue de sprint Assiste à la revue dès que celle-ci couvre un besoin exprimé par le référent. Valide les développements Présente les développements terminés 12 Rétrospective Procède à la rétrospective et à la mise en place du plan d action d amélioration continue 13 Recette d intégration 14 Recette globale du lot Procède à la recette d intégration Rapport de tests unitaires Rapport de recette d intégration Procède à la recette globale du lot Rapport de recette utilisateur Figure 6 - Exemple de cycle SCRUM BUT V Est produit à chaque sprint. Est produit à chaque lot. 11

13 4 - Un exemple : le SCRUM BUT V Gains spécifiques au SCRUM BUT V Livraison régulière Ajustement du besoin Visibilité sur l avancement Maitrise des risques projets Permit par Un lotissement en lot cohérent L organisation en sprint avec participation de la MOA et des référents métiers aux revues de sprint Le reporting quotidien de l AMOA Le reporting quotidien de l AMOA et le processus d amélioration continue Figure 7 Gains spécifiques au SCRUM BUT V Instance Comité de pilotage Comité fournisseur Comment Comme prévu par la structure cliente Le comité fournisseur est assuré par la rétrospective de chaque sprint. Figure 8 - Les comités du SCRUM BUT V Relation entre MOA client et MOE prestataire via une MOE client Dans le cadre où l organisation prévoit une MOE au niveau de la structure cliente en plus de la MOA, l ajout d un intermédiaire supplémentaire rend difficile l application du SCRUM BUT présenté cidessus. Le problème principal réside dans les responsabilités : La MOE cliente étant responsable de la MOE du prestataire, il est peu probable qu elle accepte d en déléguer le pilotage quotidien au niveau d une AMOA. Cela reviendrait à transférer la responsabilité au niveau de la MOA, La MOA cliente étant responsable du livrable final, il est peu probable qu elle accepte de déléguer le rôle d AMOA auprès de la MOE. Une solution simple à cette situation est de désigner le SCRUM Master au sein de la MOE cliente. Dans ce contexte, il sera nécessaire d associer le responsable de l équipe MOE coté prestataire aux différentes rétrospectives Synthèse en image Figure 9 - Les acteurs du SCRUM BUT En accord avec le métier, la MOA établit un lotissement pour découper le projet en une succession de mises en production cohérentes. 12

14 4 - Un exemple : le SCRUM BUT V Par délégation et avec la collaboration du SCRUM Master, l AMOA défini le Product Backlog et le priorise. Celui-ci est alors évalué par l ensemble de l équipe SCRUM (AMOA, SCRUM Master et équipe de développement) qui le divise en sprints. Les sprints sont alors réalisés les uns après les autres. Figure 10 - Phase descendante d'un SCRUM BUT V A chaque fin de sprint, l équipe projet organise une recette unitaire afin de valider les user stories terminées. La participation de la MOA est souhaitée, celle des représentants des utilisateurs finaux fortement recommandée. Cette revue permet : D ajuster le Product Backlog (définition, priorisation, évaluation ), De compiler les indicateurs de pilotage nécessaires. 13

15 4 - Un exemple : le SCRUM BUT V Figure 11 Sprint Review et ajustement du Product Backlog Une fois le lot terminé, la recette utilisateur est assurée par la MOA et les représentants des utilisateurs finaux, toujours avec la participation de l AMOA. Il est alors possible de procéder à des modifications plus importantes du Product Backlog et du lotissement. Figure 12 Recette utilisateur et modification du lotissement 14

16 4 - Un exemple : le SCRUM BUT V La MOA continue d assurer son rôle dans les instances décisionnelles et le SCRUM Master y est le représentant de la MOE. Les informations de pilotage nécessaires sont compilées par l AMOA lors des revues de sprint et des recettes utilisateurs. Il est souhaitable de synchroniser ces instances avec le rythme du projet : un comité de pilotage par sprint. Figure 13 Instances de direction de projet 15

17 5 - Les outils du SCRUM BUT V 5. Les outils du SCRUM BUT V 5.1. Le Product Backlog de type Excel En SCRUM, l équipe MOE travaille à partir du Product Backlog et des échanges quotidiens avec le Product Owner. La structure non Agile aura l habitude d utiliser des documents tels que l expression de besoin, le cahier des charges, le référentiel des exigences, le dossier de spécifications générales, le dossier de spécification fonctionnelles détaillées, En règle générale, on peut considérer que l on disposera toujours des deux éléments suivants : Un document définissant le cadrage globale du projet et son estimation de coût qu il s agisse d une réponse d appel d offre, d un dossier de spécifications générales ou d un rapport d étude de cadrage, Un dossier de spécifications fonctionnelles détaillées respectant le cadre fixé par le document précédent. Pour une structure non Agile, le Product Backlog s apparente plus au cahier des charges ou recueil des exigences fonctionnelles qu à un dossier de spécifications fonctionnelles détaillées (SFD). Hors, la production de la SFD est en général un jalon indispensable à la démarche qualité de cette organisation. Il est donc nécessaire de produire à la fois les SFD et le Product Backlog tout en : Limitant le travail redondant, Maintenant un référentiel unique, Démontrant la plus-value du Product Backlog. Pour limiter le travail redondant, il est préférable de construire les deux documents en parallèle. Il est généralement d usage de maintenir un référencement des exigences couvertes par chaque item d une SFD. Il est approprié dans notre démarche d y ajouter un référencement des User Stories permettant de couvrir chaque item de la SFD. Ces user stories serviront en plus à la réalisation des tests de recevabilité. L exemple ci-dessous montre un extrait d un dossier de spécifications détaillées présentant : Un besoin fonctionnel résumé par la MOA, Les exigences fonctionnelles correspondantes, Les exigences techniques correspondantes, Les cas d usage (ou User Stories) dans un format AGILE 16

18 5 - Les outils du SCRUM BUT V Figure 14 Spécification fonctionnelle référençant des User Stories en plus de la couverture des exigences Les User Stories sont alors ajoutées telles quelles à un Product Backlog de type Excel. Figure 15 Product Backlog basique Il est probable qu une structure non Agile aura du mal à travailler avec une unité aussi abstraite que le point d effort utilisé en SCRUM. Il est aussi probable qu elle ne désire pas s exprimer sur l évaluation de la complexité. Par contre, elle souhaite définitivement être capable de pondérer l intérêt fonctionnel d une demande par rapport au coût de réalisation de celle-ci. Cette pondération est un élément essentiel de la priorisation du Product Backlog. C est pourquoi le Planning Poker devra prendre en compte des échelles plus facilement appréhendables par la structure cliente. On privilégiera une double échelle charge / risque à l échelle unique de complexité. Puis on affectera un coefficient à chaque niveau de risque afin d établir un score unique s apparentant à la complexité du modèle SCRUM. Ce score pourra être considéré comme la charge prévisionnelle par la structure cliente. 17

19 5 - Les outils du SCRUM BUT V Figure 16 Product Backlog après Planning Poker Si on considère l organisation SCRUM BUT V présentée précédemment, il est probable que la MOA ne désirera pas participer au Planning Poker, cependant l AMOA devra le faire en tant que Product Owner. La priorisation du Product Backlog est pour sa part un problème conceptuel important pour une structure non Agile. Elle ouvre un marchés pour un tout, elle s attend donc en livrable final à avoir ce tout. Partant de là, l intérêt de prioriser les sous éléments de ce tout n est pas évident pour elle. La vérité connue de tout SCRUM Master est simple : en SCRUM, on ne réalise jamais l intégralité du Product Backlog. Cette vérité est délibérément ignorée de la structure non Agile et ne peut en aucun cas lui être exposée telle quelle. Cependant, dans les faits c est la structure non Agile elle-même qui décidera de ne pas implémenter certains des éléments prévus dans le Product Backlog. Pourquoi? Parce qu elle souhaite pouvoir adapter son besoin en cours de développement et qu alors elle n aura que deux solutions : Couvrir un nouveau besoin en augmentant le coût global du projet, Favoriser un nouveau besoin au détriment d un ancien. La vérité qu il faut exposer à la structure non Agile est qu un développement réalisé est une ressource dépensée. Cette vérité qu elle vit au quotidien reste valable en Agilité. Et c est pour cela qu il est indispensable de prioriser les développements : afin de pouvoir abandonner des besoins encore non implémenté pour couvrir des besoins encore non prévus. Bien que souvent habituées à lotir les projets, les structures non Agile ont souvent des difficultés à prioriser les fonctions atomiques couvertes par ces lots. Afin de faciliter cet exercice, nous ajouterons dans le Product Backlog des axes d évaluation dépendants des enjeux stratégiques du projet (principe de gouvernance). En pondérant l importance de chaque axe, il sera possible de déterminer un score sur l importance stratégique de chaque User Story. Figure 17 Product Backlog avec principes de gouvernance 18

20 5 - Les outils du SCRUM BUT V Le Product Backlog dans cette forme contient suffisamment d information pour permettre la priorisation des User Stories. Cependant, il est intéressant dans une démarche d aide à la prise de décision de pousser l exercice légèrement plus loin en empruntant au Lean Management le principe du 9Cases 2. Pour ce faire il est nécessaire de transformer la pondération de mise en œuvre d une User Story en un score relatif à l ensemble des pondérations des autres User Stories 3. L application de la matrice 9Cases permet alors de déterminer un score unique pour chaque User Stories. Figure 18 Matrice 9Cases Figure 19 Product Backlog avec score 9Cases Le score 9Cases est alors une bonne indication pour aider à la priorisation. Une fois celui-ci priorisé, il est dans l état nécessaire et suffisant pour commencer les développements en SCRUM. Il est aussi devenu un outil de communication permettant d exposer les risques et de faire évoluer le besoin pour réduire ceux-ci Le tableau de bord Le classique Sous une forme ou sous une autre, le SCRUM utilise un tableau de bord où sont exposées les taches atomiques représentant une ou plusieurs User Stories. Les équipes habituées à fonctionner en SCRUM se contentent souvent de la solution Post It. Celles fonctionnant avec des équipes distantes utilisent parfois les outils bureautiques qu elles ont sous la main pour réaliser la même chose en dématérialiser. Pour faire simple, les équipes SCRUM sont pragmatiques et cela fonctionne. 2 Le Lean Management est une philosophie de gestion visant à réduire au maximum le gaspillage de ressources. Une vulgarisation rapide de la philosophie pourrait être : ce qui coute cher doit être indispensable, ce qui n apporte que du confort doit être gratuit. L outil 9Cases d aide à la décision permet d attribuer un score de 1 à 9 à une item en mettant en relation ses conditions de mises en œuvre et son intérêt stratégique. 3 Pour ce faire, on utilise généralement un ratio de la pondération moyenne pour déterminer le score d une User Story. Par exemple si la pondération donnée d une US est inférieur à 75% de la moyenne des pondérations, son score sera «facile». Si la pondération de la US est supérieur à 125% de la moyennes des pondérations, sont score sera «difficile». Dans l intervalle, son score sera «normal». 19

21 5 - Les outils du SCRUM BUT V Figure 20 Exemples de tableau de bord Post-It et dématérialisé Cela fonctionne très bien en SCRUM et c est inadéquat en SCRUM BUT, et en particulier en SCRUM BUT V. Il est important de se rappeler que le tableau de bord est plus qu un outil de suivi au sein de l équipe SCRUM. Le tableau de bord est aussi un outil de communication puissant. A tort ou à raison, ce type de tableau de bord communique une image d amateurisme qui empêche de le présenter à l organisation non Agile. Cela signifie qu un reporting parallèle devra être constitué afin de permettre d atteindre l un des objectifs visé par l organisation non Agile : la visibilité et la transparence sur l avancement durant le projet. Cette charge redondante et importante va à l encontre des principes de l Agilité et donnera une fausse impression à l organisation non Agile quant au coût de pilotage du projet SCRUM. Pourtant, des solutions informatiques existent Les solutions informatiques On distinguera deux types de solutions informatiques de tableau de bord Agile. Les outils classiques et les outils en mode SAAS. Cependant, ces solutions ont toutes l avantage de produire en automatique l ensemble des graphiques nécessaire à la bonne conduite d un projet en Agilité dont l indispensable burn down chart. Il est a noté que si ces solutions embarquent toutes les fonctions de gestion de Product Backlog, cellesci sont généralement insuffisantes dans le cadre d un SCRUM BUT au sein d une structure non Agile. Ces outils fortement orientés IT ne couvrent pas deux fonctions importantes couvertes par le Product Backlog de type Excel : Outil pédagogique permettant aux équipes opérationnelles de la structure non Agile de s intégrer au processus SCRUM BUT, Outil de communication accessible aux membres de la structure non Agile. Ce manquement justifie la double saisie du Product Backlog (parfois triple saisie si référencement dans des spécifications fonctionnelles classiques) Les outils «classiques» Ces outils sont souvent apparentés à des systèmes professionnels que la structure non agile connait bien. La suite JIRA pour le suivi des projets et de leur maintenance possède par exemple un module Agile (anciennement GreenHopper) offrant une approche Agile de la gestion de projet. 20

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