Contrairement aux idées

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1 T r i b u n e Si l on ne perçoit pas spontanément la distribution comme un secteur innovant, c est oublier que son évolution a accompagné les grands changements de modes de consommation. De plus, une observation attentive montre qu elle intègre régulièrement de nouvelles technologies comme récemment les caisses automatiques, les bornes interactives, les étiquettes électroniques A l image de Walmart, Zara ou Amazon, la Supply Chain elle-même est un terrain d innovation propre à faire émerger des leaders en changeant les règles du jeu. La crise actuelle, par les bouleversements qu elle engendre, serait-elle propice aux innovations de rupture dans la distribution? Distribution, un secteur innovant? 74 Didier Tranchier, Professeur à Telecom Ecole de Management (Evry) Thierry Lembert, Associé-gérant du cabinet Barthel & Schunck Consulting Contrairement aux idées reçues, la grande distribution est l un des secteurs les plus innovants en termes d usage et d ef fi - cacité économique. Notre perception de l innovation étant toutefois plutôt focalisée sur les dernières trouvailles technologiques ou les derniers sites web, nous en oublions que la technologie n est pas un but en soi, mais un outil pour construire un produit, un service ou un usage. Apple, l une des références mondiales dans le domaine de l innovation, sait très bien utiliser et faire oublier la technologie dans ses produits et développe des usages tellement simples et efficaces que ses concurrents, même les plus innovants sur le plan technologique, n arrivent pas à les reproduire. Pour revenir à la distribution, la vraie question porte sur la capacité du secteur à intégrer ces nouvelles technologies pour développer de nouveaux usages et accéder à de nouveaux marchés. Transformer les technologies en innovations d usage Les modes actuels de distribution sont le produit de nombreuses innovations, dont certaines sont en cours. Les Zara grandes évolutions des modes de distribution accompagnent généralement les changements socio-économiques marquants de ces dernières années (de la création du libre service au multi canal, en passant par celle des grandes surfaces de périphérie, et plus récemment des «drives»). Mais l observation récente des principales enseignes de la distribution montre également que des innovations portées par les évolutions technologiques transforment déjà fortement «l expérience d achat des consommateurs» : les étiquettes électroniques, les écrans tactiles, les bornes interactives, les caisses sans caissières (le nombre de caisses automatiques devrait tripler d ici fin 2009) Ces dernières années, les points de contact avec le client comme l encaissement sont devenus un lieu stratégique d expérimentations, afin de N 35 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUIN 2009

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3 réduire les temps d attente en caisse, d augmenter l information disponible sur les produits, qu ils soient présents sur la surface de vente ou qu ils puissent être commandés, via une borne interactive notamment De plus, les grandes évolutions sociétales en cours concernant la sécurité (aliments, jouets ) et le développement durable vont, poussées par le renforcement du cadre réglementaire, favoriser la propagation des innovations technologiques liées à la traçabilité comme la RFID. Cette dernière a fait l objet ces dix dernières années de multiples annonces de tests, de prototypes et de pilotes, mais jamais réellement de déploiements majeurs. En effet, les conditions n étaient pas réunies, notamment pour des raisons de coût élevé des infrastructures et des puces, de choix de processus à couvrir mal ciblés et de périmètre trop ambitieux (une puce sur chaque T-shirt). Le modèle économique dans la grande distribution nécessite de démontrer au préalable la réelle efficacité (retour sur investissement) d une innovation technologique avant de la transformer en usage. La distribution comme innovation intrinsèque L innovation est une activité fondamentale de l homme, clé de sa survie et de son adaptation à l environnement. Des études montrent que tous les hommes ont une capacité à innover et que le réflexe d innovation est déclenché par des situations inconnues et imprévues. On peut en distinguer deux grands types : les innovations incrémentales : elles sont issues des grandes organisations de R&D, planifiées et prévisibles. Exemple : la voiture, un produit en transformation constante, mais sans changement fondamental sur son usage (transport) et sa structure (4 roues, 1 volant) ; les innovations de rupture : elles sont imprévisibles et souvent révolutionnaires car elles transforment de manière profonde nos usages ainsi que les acteurs économiques. Ceux qui ne s adaptent pas rapidement meurent, de nouveaux acteurs apparaissant souvent à cette occasion. Exemple : l électricité. Son arrivée a totalement transformé l ensemble des industries et a créé un univers dans lequel il est indispensable et vital pour l activité humaine. Mais seules un tiers des innovations sont technologiques. Le reste étant de 10 autres grands types : - Modèle d affaire - Mise en place d un réseau - Processus support - Processus cœur - Performance du produit - Système produit - Service - Distribution - Marque - Expérience consommateur On peut d ailleurs noter que la distribution est directement considérée comme l un des 10 types d innovation intrinsèque. (Voir ci-dessous) La distribution innove en permanence Rappelons également que la distribution est à l origine de la civilisation humaine : les grandes cités historiques ont toutes été construites autour de marchés et de réseaux de distribution : Babylone, Athè - nes, Rome, Carthage, Venise. Plus récemment, les hypermarchés ont redessiné l espace urbain, en créant de nouveaux centres d activité à l extérieur des villes : c est une véritable innovation de rupture. En réalité, la distribution est parmi les secteurs les plus innovants, et presque chaque année, de nouvelles innovations majeures sont introduites, dont voici quelques exemples : 1959 : 1 er supermarché discount (Leclerc) 1963 : 1 er hypermarché (Carrefour) 2000 : essor du e-commerce alimentaire, 2006 : déploiement des caisses automatiques, tests de la géo-localisation des produits dans le magasin via le téléphone et des chariots intelligents (écran tactile et scanner) 2007 : développement de la mobilité en magasin (radio fréquence, Wifi ) et tests de la cabine intelligente (base RFID) 2008 : tests des terminaux de paiement biométrique et du paiement via le téléphone mobile (NFC) Innover en Supply Chain pour devenir leader Comme nous l avons vu avec la traçabilité, la Supply Chain est également un réel terrain d innovation dans la distribution. Certaines innovations dans ce domaine ont contribué à faire d enseignes comme Walmart, Zara et Amazon des leaders mondiaux : Walmart, créé en 1962, par Sam Dalton, dans la ville de Rogers, une petite ville de l Arkansas, le fond du 75 JUIN SUPPLY CHAIN MAGAZINE - N 35

4 T r i b u n e 76 Modèle d innovation de Procter & Gamble Connect & Develop En 2000, le groupe mondial Procter & Gamble rate plusieurs lancements de produit, ses objectifs financiers ne sont pas atteints, son CEO est licencié, la société est en crise. Le nouveau CEO de P&G, A.G. Lafley, analyse le problème et constate que la R&D du groupe n est plus capable d innover suffisamment vite et avec des produits suffisamment innovants pour soutenir la croissance continue du groupe. Il décide alors de totalement transformer P&G : il impose que 50 % des nouveaux produits devront être développés avec l extérieur. C est l organisation «Connect & Develop», qui met en place des partenariats avec tous les acteurs innovants du marché, du laboratoire d université à la start-up. La transformation est une réussite totale! Procter & Gamble lance ainsi en 2004 les chips Pringles Prints (une histoire différente sur chaque chips), développées par un professeur italien, propriétaire d une pâtisserie industrielle, et rachetée par P&G. L article paru dans la Harvard Business Review en mars 2006, intitulé «Connect and Develop : Inside Procter & Gamble s New Model for Innovation», reste aujourd hui une référence. En effet, tous les groupes dans le monde sont confrontés au problème du «comment permettre à une innovation d éclore et de se développer, sans qu elle soit tuée ou freinée par la pression des chiffres et du business quotidien». La seule manière est en fait, pour chaque innovation de rupture, de créer une unité d exploration sortie de l organisation habituelle. C est par exemple de cette manière que Nespresso a été créé chez Nestlé Procter & Gamble fond des Etats-Unis. En moins de 10 ans, la société entre en Bourse, compte employés et 38 magasins sur l ensemble du territoire américain. Depuis, c est devenu une véritable multinationale et le premier employeur américain. Son secret? Son système de distribution, bien sûr! Sam Dalton a été le premier à mettre en place un réseau mondial de fournisseurs, prêts à fabriquer au plus faible coût, à la moindre demande, en fonction de la demande constatée, le tout piloté par un système d information temps réel digne de la Guerre des Etoiles. Zara, créé en 1975, à La Corogne, en Espagne. C est au départ un petit magasin qui fabrique des articles de mode inspirés de la Haute Couture mais au prix du prêtà-porter. Le succès est quasiment immédiat. Zara s étend à l ensemble du monde, et compte aujourd hui plus de maga - sins. Le secret : être capable d étudier en temps réel la demande des clients, et de faire fabriquer en un temps record de véritables collections qui correspondent aux besoins immédiats des clients, quitte à changer totalement le style d une semaine sur l autre. Zara a innové en s affranchissant du système des «Col lections saisonnières», et est devenu l un des leaders mondiaux de la création grâce à un processus de conception et de fabrication en rupture avec le système existant. La société Amazon a été créée par Jeff Bezos en 1994, avec à l origine une idée simple : vendre des livres sur internet. En moins de trois ans, la société entre en Bourse et se déploie à l international. A la fin des années 1990, face au succès commercial rencontré, la société doit alors innover et inventer un réseau complet de distribution, d abord sur tous les Etats- Unis, puis sur l ensemble du monde : cela passe par la construction d entrepôts gigantesques, probablement parmi les plus grands du monde, afin d accueillir les centaines de milliers de titres à son catalogue. L entreprise ne cesse plus d innover. Par exemple, en 2002, elle lance Amazon Web Services, une activité de service permettant à tous les commerçants dans le monde de vendre et de distribuer leurs produits sur internet «en N 35 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUIN 2009

5 1 clic». Cette activité explose, le trafic d Amazon double. La société devient ainsi en quelques années le leader mondial de la distribution sur internet et le 3 e plus gros distributeur aux Etats-Unis Le premier magasin de Sam Walton, le fondateur de Walmart Crise, innovation et distribution En conclusion, l innovation est une qualité intrinsèque de l homme et de sa capacité d adaptation. Les gran - des crises, comme celles que nous tra- versons, ont toujours été l un des moments les plus importants pour lancer des innovations de rupture. Les périodes de crises sont synonymes de remise en cause de l existant et la sortie de crise ne peut se faire qu avec des systèmes et des usages nouveaux. Ceci passe notamment par l évolution de l organisation de certaines ensei gnes vers des modèles moins cloisonnés (Cf. encart sur le modèle d innovation «Connect & Develop» de Procter & Gamble) qui favorisent l émergence de l innovation, développent la culture de l expérimentation et accroissent la vitesse de déploiement des nouveaux usages (passage de l idée à la mise en œuvre). Cette période de grande incertitude apparaît donc comme le moment pour le secteur de la distribution d innover et de créer des ruptures qui stimuleront la sortie de cette crise, pour le bien du monde et de l entreprise innovante, évidemment. Les auteurs Didier Tranchier : Ingénieur de Formation (X-Télécoms), diplômé de Columbia University (MBA), Didier Tranchier est spécialisé dans le domaine de l innovation technologique et ses impacts sur les usages. Il est professeur à Telecom Ecole de Management (Evry) et intervient comme consultant auprès de grands comptes et de start-ups dans différentes industries. Thierry Lembert : diplômé du Magistère de Gestion de Paris- Dauphine, Thierry Lembert est associé-gérant du cabinet Barthel & Schunck Consulting qu il a fondé avec Valérie Schunck et Yves Lebas. Barthel & Schunck Consulting est un cabinet de conseil en organisation et systèmes d information spécialisé dans le secteur de la distribution (grande distribution et distribution spécialisée). 77 JUIN SUPPLY CHAIN MAGAZINE - N 35

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