INNOVATION EN SUPPLY CHAIN: MUTUALISATION ET COLLABORATION TRANSVERSALE. 16/10/14 15e Journée des Cadres d'achat et de Logistique

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1 INNOVATION EN SUPPLY CHAIN: MUTUALISATION ET COLLABORATION TRANSVERSALE 6/0/4 5e Journée des Cadres d'achat et de Logistique

2 Franck Toussaint Alexis Nsamzinshuti Milena Janjevic Directeur Chercheur Chercheur 2

3 La collaboration est une stratégie de «survie» commune, opposée à la compétition et présente dans tous les écosystèmes Antagoniste Collaboratif Intra-espèce Inter-espèce 3

4 La collaboration verticale entre les partenaires de la supply chain est généralisée la collaboration horizontale requiert un changement de paradigme COLLABORATION HORIZONTALE Collaboration verticale ( ) Chargeur Prestataire de services de logistique Chargeur Prestataire de services de logistique Chargeur Prestataire de services de logistique Entre les acteurs subséquents dans la même chaîne d'approvisionnement Entre les fournisseurs, les fabricants et les clients Outsourcing, Vendor Managed Inventory (VMI) Poussé par les TIC (entreprise étendue) Collaboration horizontale ( ) Client COLLABORATION VERTICALE Client Client Entre les expéditeurs ou les fournisseurs de services opérant dans le même marché Alliances, partenariats et des organisations en réseau Collaboration dans certains marchés et concurrence dans d'autres Source: Visser (2007); LSP Spirit (200) 4

5 La mutualisation des transports reste le premier domaine de collaboration horizontale dans le domaine du transport et logistique Domaines de collaboration pour les chargeurs (% de répondants) Le «cercle vicieux» des prestataires logistiques Capacité des camions via les transporteurs Entrepôts des 3PL Entrepôt de l'entreprise Faibles marges Forte compétitivité Fragmentation importante Pas d investissements Pas de prise de risque La logistique du retour 3 Informations sur la planification de la demande 2 Service de commodité Focus coûts Pas d innovation Pas de pro-activité Entrepôt de l'autre société 9 Flotte de l'autre société 8 Source: Eye for Transport (200); Cruijssen (2006) 5

6 Les expériences montrent que la collaboration horizontale peut être à l origine de la création de valeur pour les entreprises Domaine d amélioration Partenaires de collaboration Résultats Diminution des coûts 20-30% d'économies en fonction du partenaire Amélioration de l utilisation des ressources Augmentation de la charge de la livraison moyenne de 5% Amélioration du service Niveau de service >99% Amélioration de la satisfaction client 99% de commandes respectées Amélioration du potentiel à croître l activité (projet CHanGes) 5 à 25% du niveau de stock tout en améliorant la disponibilité des produits en rayons Source: McKinsey (200), Eyers (200), Sutherland (2009) 6

7 Objectifs et plan de l atelier Comprendre le positionnement des participants par rapport à la collaboration horizontale Recueil des avis des participants sur la collaboration horizontale Comprendre l intérêt, les motifs et les barrières à la mise en place des collaborations horizontales Contextualisation de la collaboration horizontale Donner les outils pratiques pour la mise en place des collaborations horizontales Collaboration horizontale en pratique 7

8 Objectifs et plan de l atelier Comprendre le positionnement des participants par rapport à la collaboration horizontale Recueil des avis des participants sur la collaboration horizontale Comprendre l intérêt, les motifs et les barrières à la mise en place des collaborations horizontales Contextualisation de la collaboration horizontale Donner les outils pratiques pour la mise en place des collaborations horizontales Collaboration horizontale en pratique 8

9 Recueil des avis des participants sur la collaboration horizontale Q Quel est le % de véhicules*km à vide dans votre entreprise? Q2 Quel est le taux de chargement moyen pour les véhicules non vides dans votre entreprises? Q3 Quel est le niveau de collaboration horizontale de votre entreprise? Q4 Quel est l horizon temporel pour une adoption générale de la collaboration horizontale dans votre entreprise? Q5 Quelles sont vos motifs de collaboration horizontales? Q6 Quelles sont vos barrières a la collaboration horizontale? 9

10 Objectifs et plan de l atelier Comprendre le positionnement des participants par rapport à la collaboration horizontale Recueil des avis des participants sur la collaboration horizontale Comprendre l intérêt, les motifs et les barrières à la mise en place des collaborations horizontales Contextualisation de la collaboration horizontale Donner les outils pratiques pour la mise en place des collaborations horizontales Collaboration horizontale en pratique 0

11 Sondage auprès des participants à l atelier Quel est le % de véhicules*km à vide dans votre entreprise? 0 Ne sait pas 0-0% 0-20% 20-30% 30-40% 40-50% 50-60% 60-70% 70-80% 80-90% 90-00% Quel est le taux de chargement moyen pour les véhicules non vides dans votre entreprises? Ne sait pas 0-0% 0-20% 20-30% 30-40% 40-50% 50-60% 60-70% 70-80% 80-90% 90-00% 5 Chargeurs Jaunes Bleu

12 Sondage auprès des participants à l atelier Quel est le niveau de collaboration horizontale de votre entreprise? Chargeurs Considérant la recherche en la collaboration horizontale 0 Ont déjà collaboré avec un concurrent 4 Attendre de voir ce que font les autres entreprises En train d analyser la collaboration horizontale Ont déjà collaboré avec un non-concurrent Pas d intérêt pour la collaboration horizontale Au stage pilote de la collaboration horizontale 2

13 Sondage auprès des participants à l atelier Quel est l horizon temporel pour une adoption générale de la collaboration horizontale dans votre entreprise? Déjà implementé Dans les 3 prochaines années Dans les 4-5 prochaines années Pas avant 5 ans Collaboration non evisagée Chargeurs 3PLs Transporteurs 3

14 Sondage auprès des participants à l atelier Quelles sont vos motifs de collaboration horizontales? Chargeurs 3PL Transporteurs Diminuer les coûts de transport ou de distribution Diminuer les coûts de logistique de retour 6 6 Améliorer les service 6 Diminuer les transports à vide 6 Augmenter l efficacité 5 Diminuer les coûts de stockage 4 Diminuer les coûts de maintenance et des opérations 2 Améliorer les délais de livraison 3 Diminuer les coûts d approvisionnement Diminuer le nombre de livraisons Diminuer les coûts pour euxmêmes (transporteurs et 3PL) Diminuer les coûts pour les clients (transporteurs et 3PL) Diminuer les émissions et la congestion Leadership et innovation 4

15 Sondage auprès des participants à l atelier Quelles sont vos barrières a la collaboration horizontale? Chargeurs 3PLs Transporteurs Doutes quant à la flexibilité du modèle 5 Manque d exemples industriels et de connaissances générales Peur de divulguer l information aux concurrents Manque de clarté sur le pricing Manque de modèles de partage de bénéfices Manque d infrastructure IT Manque d acceptation généralisé de l idée 5 Manque de cadre légal 5 Manque de volonté de collaborer avec les concurrents Difficulté d établir des relations de confiance Manque de support des prestataires logistiques et des transporteurs Manque de support du management 2 3 Manque de cadre réglementaire 3 Manque de connaissances internes Pas de demande des clients Les clients vont s attendre à des réduction de coût trop importantes Manque de clarté sur le leadership Manque de stratégie de sortie 5

16 Actuellement, la sous-utilisation des capacités de véhicules entraîne des coûts importants dans le secteur des transports Pourcentage de kilomètres*véhicules vides dans l Union Européenne (200) Pourcentage de kilomètres*véhicules vides dans l Union Européenne (200) 24% Taux de chargement moyen de véhicules non-vides dans l Union Européenne 56% Coût annuel de de l inefficacité 60 milliards d euros Compte propre Compte tiers Evolution du taux de chargement moyen de véhicules non vides Poland Netherlands Denmark Portugal Spain Total National International Total Sweden United Kingdom Germany Czech Republic Source: Directorate-General for Mobility and Transport (20); European Environment Agency (200); Doherty et al. ((2009) 6

17 Niveau de collaboration actuel % de répondants sur le niveau d implication dans la collaboration horizontale Chargeurs Transporteurs 3PLs Collaborated with competitor (complemantary goods) Collaborated with competitor (nonrelated goods) Collaborated with competitor to share information 2% 4% 0% Ont participé dans la collaboration horizontale 4% 48% Collaborated with non-competitor (complemantary goods) Collaborated with non-competitor (non-related goods) 2% 23% En développement 2% 33% Collaborated with non-competitor to share information At the pilot stage of horizontal collaboration Researching horizontal collaboration 4% 0% 7% No mais intéressés dans le futur 8% 3% Considering research into horizontal collaboration Waiting to osee what other compagnies are doing No interest in horizontall collaboration at the moment 3% 25% 29% No % 6% Source: Eye for Transport (200) 7

18 La diminution des coûts et l amélioration de sa position au sein du marché restent les motifs principaux des collaborations horizontales % de répondants ayant qualifié de «très important» un motif de collaboration horizontale Chargeurs Transporteurs 3PLs Dim. les coûts de transport Dim. les coûts de transport pour leur clients Obtenir plus de contrats Dim. les coûts de distribution Amélioration du service client Augmentation de l'efficacité Dim. des transports à vide Amélioration des temps de livraison Diminuer les coûts d'approvisionnement Dim. les coûts de stockage Diminuer le nombre de livraisons Etre parmi les leaders et innovateurs Dim. les coûts de maintenance et opérations Dim. des émissions CO Dim. les coûts de la logistique de retour - - Réduire la congestion Permettre le transfert modal Source: Eye for Transport (200) 8

19 L absences de modèles de collaboration et le manque de confiance restent les principales barrières à la mise en place de ces collaborations % de répondants ayant qualifié de clé une barrière à la collaboration horizontale Chargeurs Transporteurs 3PLs Peur de reveler des infos aux concurrents Pas d'acceptation généralisée du concept Difficulté d'établir des relations de confiance Difficulté de trouver des part. appropriés Pas clair qui agit comme le client principal Pas de demande de la part des clients - 4 Doutes quant à la flexibilité du modèle Pas d'études de cas au sein du secteur Pas de connaissance interne Pas de cadre jurid. et des modèles de contrats Pas de support du top management Pas de l'infrastructure et/ou du support IT Pas de support des prestataires logistiques Pas de modèles de partage de bénéfices Pas de carde reglementaire 8 - Pas de stratégie de sortie dpdv juridique Pas de support des transporteurs 2-9 Pas de clarté sur qui dirige Source: Eye for Transport (200) 9

20 Quel horizon temporel pour une adoption générale de la collaboration horizontale? Chargeurs 0% 9% 43% 28% 0% 3PLs 0% 39% 3% 6% 4% Transporteurs 32% 39% 9% 0% 0% 0% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 00% Déjà implementé Dans les 3 prochaines années Dans les 4-5 prochaines années Pas avant 5 ans Collaboration non evisagée 20

21 Objectifs et plan de l atelier Comprendre le positionnement des participants par rapport à la collaboration horizontale Recueil des avis des participants sur la collaboration horizontale Comprendre l intérêt, les motifs et les barrières à la mise en place des collaborations horizontales Contextualisation de la collaboration horizontale Donner les outils pratiques pour la mise en place des collaborations horizontales Collaboration horizontale en pratique 2

22 Une collaboration réussie n'est pas une question de chance... elle est le résultat d'un processus! Positionnement stratégique Go/No Go Go/No Go Go/No Go Design Implementation Monitoring Baselining et identification de la taille de l'opportunité Identification et choix des partenaires Intégration des systèmes IT Définition des KPIs Définition du modèle collaboratif Définition de la typologie de collaboration Etablissement du cadre contractuel et légal STRATEGIE INTERNE DE L ENTREPRISE Négociation et modèle de partage de bénéfices Source: Elaboration par les auteurs sur base de Verstrepen et al (2006) and Mckinsey (200) 22

23 Positionnement stratégique Go/No Go Go/No Go Go/No Go Design Implementation Monitoring Baselining et identification de la taille de l'opportunité Identification et choix des partenaires Intégration des systèmes IT Définition des KPIs Définition du modèle collaboratif Définition de la typologie de collaboration Etablissement du cadre contractuel et légal Négociation et modèle de partage de bénéfices Source: Elaboration par les auteurs sur base de Verstrepen et al (2006) and Mckinsey (200) 23

24 Baselining et identification de la taille de l opportunité EXEMPLE 3 Cartographie de la chaîne d'approvisionnement Identification des points sensibles Faible utilisation des camions Faible fréquence des transports Inventaire relativement haut Coûts d obsolescence élevées à cause du lead time élevés 2 Estimation des coûts de la chaîne d'approvisionnement 4 Identification des possibilités d optimisation interne ou collaborative Plus de possibilité d optimisation interne La distribution est le problème clé Besoin de volumes supplémentaires avec des modèles de distribution similaires et des exigences de manutention similaires Transport Stockage Admin Inventaire Obsolescence Ventes perdues 24

25 Définition du modèle collaboratif Le modèle de collaboration doit être défini en fonction des caractéristiques et des capacités de chaque entreprise non Collaboration orchestrée Collaboration organisée par une partie neutre en dehors des activités de base Capacité d organiser la collaboration soi-même? oui Masse critique atteinte? oui non Collaboration «Primus Inter Pares» Un acteur suffisamment grand met son réseau à disposition de plus petits acteurs concurrents ou des expéditeurs de produits complémentaires non Volonté de piloter la collaboration? oui Collaboration «Inter Pares» Groupe de plus petits acteurs de taille similaire consolident leurs opérations ou mettent en place de nouvelles activités conjointes Source: Mckinsey (200) 25

26 Définition du modèle collaboratif La collaboration «Inter pares» est la plus complexe à mettre en place Avantages Inconvénients Collaboration orchestré Collaboration «Primus Inter Pares» Collaboration «Inter Pares» Non-divulgation de renseignements confidentiels à des concurrents (orchestrateur ou 3PL agit en tant qu'intermédiaire neutre) Moins d effort dans l'organisation et la réalisation de la collaboration Pas de recherche laborieuses de partenaires Accord clair sur le leadership de la collaboration (primus inter pares) Des gains potentiellement importants pour les petits chargeurs, compte tenu de la masse critique préexistante La transparence totale sur les gains Opportunité d élaborer un modèle de partage de bénéfices octroyant des avantages équitables à chaque participant Transparence potentiellement limité sur les gains d'efficacité sur les coûts directs Un financement supplémentaire de la marge de 3PL ou orchestrateur Peu de possibilité d'influencer le modèle de collaboration / gouvernance Peu de possibilités pour les petits chargeurs d'influencer le modèle de collaboration Transparence potentiellement limitée sur les gains et aucune garantie pour les «petits» chargeurs de capturer le plein bénéfice Forte dépendance au «primus» pour tous les petits chargeurs Divulgation d'informations confidentielles aux partenaires Appels à une relativement haute expertise sur l'orchestration et la mise en œuvre de collaborations La mise en place de la gouvernance requiert des ressources importantes Source: Mckinsey (200) 26

27 Définition du modèle collaboratif Collaboration orchestrée EXEMPLES Business model: Des sociétés marquent leur accord sur une collaboration au travers d un «orchestrateur» Ceux-ci utilisent les données de leurs clients/partenaires pour développer un service ou optimiser les coûts Mise en place de techniques permettant d identifier les meilleures pistes de collaboration horizontales : géogrphique, par secteur, par mode de transport ou type de fret Lorsqu un accord est conclu, Trivizor nomme un community manager Cadre juridique Déploiement de logiciels Runions régulières et exploitation de données Développement, fabrication et la location de conteneurs à température contrôlée pour le fret aérien Processus de gestion de la chaîne du froid Mise en place de réseaux à travers le monde avec des transitaires, compagnies aériennes, aéroports,.. Services de qualification et d'appui technique 27

28 Définition du modèle collaboratif Collaboration Primus Inter Pares EXEMPLE Business model: Les besoins d un acteur poussent à développer un modèle qui est ensuite appliqué par d autres acteurs complémentaires Sun maid cherchait à réduire ses coûts LTL sur la côte Est des Etats-Unis et cherchait à sélectionner un partenaire qui avait des compétences fortes en consolidation Kane a repris la distribution de fruits secs et raisons sur la côte Est Kane a combiné les produits de Sun Maid avec un ensemble de clients des mêmes industries et qui permettaient de faire des camions full truck loads à coûts plus faibles En résultat, Sun Maid a réduit son CWT de 62% en regard des envois non consolidés précédemment 28

29 Définition du modèle collaboratif Collaboration Inter Pares EXEMPLE Business model: Système de distribution en commun de 6 grandes sociétés pharmaceutiques Partenaires de collaboration: Boehringer Ingelheim Merck Novartis Schering SmithKline Beecham Viatris 29

30 Positionnement stratégique Go/No Go Go/No Go Go/No Go Design Implementation Monitoring Baselining et identification de la taille de l'opportunité Identification et choix des partenaires Intégration des systèmes IT Définition des KPIs Définition du modèle collaboratif Définition de la typologie de collaboration Etablissement du cadre contractuel et légal Négociation et modèle de partage de bénéfices Source: Elaboration par les auteurs sur base de Verstrepen et al (2006) and Mckinsey (200) 30

31 Identification et choix des partenaires Méthodes de recherche de partenaires Chargeurs 3PLs Transporteurs Recherche de partenaires avec des biens complémentaires 24% 26% 59% recherche de partenaires avec les mêmes objectifs 28% 37% 39% Recherche de partenaires auxquels ont peut faire confiance 25% 45% 20% Avec l'aide des 3PLs ou 4PLs 42% 33% % Comparant les flux commerciaux et les informations de livraison 27% 33% 20% Recherche de partenaires par industrie 35% 6% 20% Avec l'aide d'un consultant ou d'un orchestrator 22% 22% 20% Recherche de partenaires qui sont aussi clients 0% 27% 30% Recherche de partenariats avec les mêmes transporteurs 20% 7% 0% Recherche de partenaires avec les mêmes 3PLs 30% 0% 0% Avec l'aide des transporteurs 7% 2% 0% Avoir été approché par des partenaires potentiels 25% 0% 0% Autres 4% 8% 0% 3

32 Identification et choix des partenaires La confiance et les ressources sont deux conditions universelles de chaque collaboration RESSOURCES HAUT La collaboration est possible sous réserve de d'un cadre juridique solide ou d un ensemble de règles claires. Il ya une base solide pour des projets de collaboration complexes et intenses BAS Les bases de la collaboration sont faibles s en tenir à des projets simples et rapides La collaboration bénéficiera d un focus clair et limité BAS HAUT CONFIANCE COLLABORATION IMPOSSIBLE 32

33 Identification et choix des partenaires La collaboration sera favorisée par un ajustement stratégique, culturel, opérationnel et économique entre les partenaires Ajustement stratégique Ajustement culturel Ajustement opérationnel et économique Charactéristiques de l entreprises Taille Finance Image,.. Avantage compétitive Type de produits/services Part de marché Know-how Objectifs à long terme Stratégie de sous-traitance... Les faiblesses d un partenaires doivent être compensées par les forces des autres partenaires Style de management Culture de prise de décision Sensibilité à l'environnement Orientation des employés Orientation de la qualité Orientation client Orientation de la technologie Innovation et risque Orientation des coûts... Niveau de service Performance logistique (productivité, flexibilité, coûts total des stocks, fiabilité...) Compatibilité des systèmes informatique Taille des produits... Source: LSP SPIRIT,

34 Identification et choix des partenaires Exemples processus de collaboration entre deux ou plusieurs entreprises Regroupement des activités dans un entrepôt géré par FM Logistics Mis en place d un système de Gestion Mutualisée des Approvisionnements Eugene Perma se joint au consrtium Collaboration multipick et livraisons mutualisées Sara Lee rejoint tout en gardant son entrepôt géré par K + N 34

35 Identification et choix des partenaires Identification du potentiel des économies d'échelle et d un business case positif Point de vue segment de la supply chain Quelle partie de la supply chain doit être couvert, par exemple, entrants, sortants, distribution, logistique de retour? Point de vue caractéristiques du produit Quelles sont les exigences particulières de manutention? Quelle sont les besoins de licences/audit? Point de vue des objectifs Quels sont les avantages et les capacités que les partenaires doivent apporter, par exemple, le volume, la compétence, l'accès au marché, le financement? Point de vue comportement au sein du secteur Possibilité / faisabilité de collaborer avec des concurrents? Point de vue chaine de l approvisionnement Quelles sont les exigences en termes de rapidité, de fiabilité et de souplesse? Point de vue chevauchement géographique Quelle structure de distribution et d entreposage? Quelles sont les voies de commercialisation? Point de vue des KPIs Mesures de succès communes à travers les dimensions financières, opérationnelles et axées sur le consommateur? Point de vue ressources humaines Programme commun et la volonté commune pour y arriver? La confiance mutuelle? Source: Mckinsey (200) 35

36 Définition de la typologie de collaboration Typologie Opérationnel Tactique Stratégique Compétitif Non-compétitif Groupe de lobbying X X Groupe de maintenance X X X Groupe Achats X X X Affrètement X X X Partage d'entrepôt X X X X Partage de fret X X X Centre de connaissances X X Assistance routière X X Co-branding X X X Tendergroup X X X Regroupement d'actifs X X X Groupe intermodal X X Transbordement partagé X X X Source: Cruijssen (2006) 36

37 Définition de la typologie de collaboration Exemple: SPHINX Partenaires: Sara Lee, Pastacorp, Heinz, Intersnack, Nutrimaine, Kimberly-Clark et Kellogg's Typologie de collaboration: entrepôt commun Résultats: Augmentation de la fréquence de livraison, la réduction des véhicules, augmentation du taux de chargement Source: 37

38 Définition de la typologie de collaboration Exemple: GIE chargeurs Partenaires: Altho SAS, Chancerelle SAS, Jean Hénaff SAS, JF Furic et Loc Maria Typologie de collaboration: Sourcing commun et pre multipick Résultats: Répondre aux attentes des clients, réduction des coûts Source: 38

39 Définition de la typologie de collaboration Exemple: GIE Synchronis Partenaires: Mont-Blanc (deserts), Materne (fruits), Brossard et Foods International Typologie de collaboration: société de transport travaille uniquement pour Synchronis il facture Synchronis qui facture les participants Résultats: palettes par an, chiffre d'affaires de 9,5 millions d'euros, 3,5 ETP Source: 39

40 Négociation: modèle de distribution de bénéfices Le modèle de distribution des bénéfices doit être «équitable» et «stable» Type de modèles utilisés Règles clés Modèles «proportionnels» proportionnelle à la charge totale expédiée proportionnelle au nombre de clients servis proportionnelle aux coûts de transport avant la collaboration proportionnelle à la distance parcourue par les ordres de chaque expéditeur proportionnelle au nombre de commandes Le modèle doit être «équitable» Les bénéfices doivent être partagés selon la contribution de chaque partenaire aux économies collectives Autres modèles Marge de bénéfice équivalente Répartition en fonction de la contribution marginale de chaque entreprise Le modèle doit être «stable» Le bénéfice pour chaque partenaire au sein de la coalition doit être supérieur à son bénéfice seul ou au bénéfice de toute souscoalition possible 40

41 Négociation: modèle de distribution de bénéfices Etude de cas dans le secteur de grande distribution en France (/3) Les acteurs Le schéma logistique Aliments pour animaux domestiques: Whiskas, Pedigree, Sheba LIVRAISONS INDIVIDUELLES A PARTIR DES USINES Biscuits: Delacre, BN Poisson en conserve ENTREPÔT COMMUN À ORLÉANS ENTREPOSAGE ET TRANSPORT MUTUALISE Bonbons et chewing-gums: Freedent, 5 LIVRAISONS INDIVIDUELLES VERS LES SUPERMARCHES Source: Guinouet et al. (202); Cruijssen (203) 4

42 Négociation: modèle de distribution de bénéfices Etude de cas dans le secteur de grande distribution en France (2/3) Coûts avant et après la collaboration Modèle de partage de bénéfices Chaque partenaire paye proportionnellement au volume expédié A la fin de la période comptable, les gains sont calculés et comparés au coût individuel de chaque livraison 20 0 Individuel Collaboration Les coûts sont ensuite réalloués sur base de la règle de marge de bénéfice équivalente Wrigley -29.% Saubiquet -32.2% UB -32.4% Mars -3.0% Source: Guinouet et al. (202); Cruijssen (203) 42

43 Négociation: modèle de distribution de bénéfices Etude de cas dans le secteur de grande distribution en France (3/3) Coût total associé à chaque scénario de collaboration Coût total obtenu avec la règle de «contribution marginale» Coût total obtenu avec la règle de «marge de bénéfice équivalent» Coût total obtenu avec la règle de «marge de bénéfice équivalente» Source: Guinouet et al. (202); Cruijssen (203) 43

44 Positionnement stratégique Go/No Go Go/No Go Go/No Go Design Implementation Monitoring Baselining et identification de la taille de l'opportunité Identification et choix des partenaires Intégration des systèmes IT Définition des KPIs Définition du modèle collaboratif Définition de la typologie de collaboration Etablissement du cadre contractuel et légal Négociation et modèle de partage de bénéfices Source: Elaboration par les auteurs sur base de Verstrepen et al (2006) and Mckinsey (200) 44

45 Intégration des systèmes IT Le rôle des systèmes d information Rôle des technologies d information dans la collaboration horizontale Commentaires Fournit des outils nécessaires pour rendre possible la collaboration (par exemple le transfert de données en temps réel, la communication automatisée) Prise en charge des relations inter-organisationnelles de collaboration (par exemple les processus automatisées permettent une réduction des coûts de transaction et les risques d erreurs) Pemet l'externalisation des processus logistiques de base entre les partenaires au sein d une collaboration horizontale Les technologies d information seules ne sont pas suffisantes pour mener à une collaboration réussie. Les entreprises doivent savoir comment les utiliser pour tirer profit des collaboration. La contribution humaine, à travers l'analyse des données et l'utilisation de l'information, est l'endroit où les vrais avantages de l'informatique se trouvent. Par conséquent, le rôle de facilitateur des technologies d information pour les processus de collaboration horizontale ne peut être réalisé que si la technologie est employée d une façon efficace Source: Sutherland (2009) 45 45

46 Intégration des systèmes IT Exemples Collaboration tout au long de la supply chain Portails pour «collaborative supply» et «collaborative demand» Adapté pour l e-commerce Gestion des capacités et collaboration Amélioration de la visibilité Amélioration de la visibilité des flux 46

47 Etablissement du cadre contractuel et légal Type de structures légales issues des collaborations horizontales Formelle (entité légale) Informelle Entité entièrement autonome où les partenaires sont actionnaires L entité résultante gère des activités non-stratégiques des entreprises partenaires ou se concentre sur un segment de marché particulier Ressources et les actifs dédiés Risque limité Le partage des gains transparent Souvent necéssaire pour les collaborations du type III (intégration complète des activités des partenaires) Très flexible (faible engagement et des ressources) Nécessite de construire la confiance entre les partenaires S adapte bien à des projets pilotes ou des expérimentations avec des objectifs qui sont en évolution Concerne des activités stratégiques des entreprises partenaires ou a un focus de marché étendu Risque illimité Adapté aux collaborations du type I et II (intégration partielle des activités des partenaires) Source: LSP Spirit (200) 47

48 Etablissement du cadre contractuel et légal CHARGEUR Exemple de structure légale formelle Orchestrators Services Contract of means Contract transporteurs Clauses sur - le partage des benefices - Variation des volumes - Entrée et sortie Facturation Planning Calcul de partage des bénéfices Community management Conseils Reporting Amélioration continue TRANSPORTEUR ORCHESTRATEUR Mutualisation des flux 48

49 Etablissement du cadre contractuel et légal Lois antitrust La Collaboration économique est strictement réglementée par un certain nombre de lois et institutions nationales et européennes. Les lois antitrust existent pour prévenir les actes de coopération ou de collaboration entre les entités rivales, qui, d'un point de vue du consommateur sont considérées comme indésirables. Comme le marché de la logistique et du transport est assez fragmenté, les limitations légales ne s'appliquent que pour très partenariats à grande échelle. La législation nationale et européenne: Les lois commerciales (conseils nationaux de la concurrence) L'article 8/82 du traité CE (Commission européenne) Perturbation du marché est strictement interdite: La fixation des prix monopoles cartels La domination du marché Seuils indicatifs: 5 mio (individuel) de 40 mio (combiné) EUR Peu de chances d'obtenir dans le cadre des partenariats logistiques "normales" En cas de doute, ou devant un grand projet: demander un avis juridique! Source: LSP Spirit (200) 49

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