Les nouvelles frontières de l open innovation. Jean-Yves Huwart / Entreprise Globale En partenariat avec Awex

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1 Les nouvelles frontières de l open innovation Jean-Yves Huwart / Entreprise Globale En partenariat avec Awex

2 Table des matières 1. Pourquoi l open innovation p4 La genèse de l industrialisation de l innovation p4 Les laboratoires-citadelles des années 1960 p5 L ouverture comme réponse à la complexité p6 Sous-traitance et marché de la propriété intellectuelle p6 2012, un plus grand besoin d ouverture, encore p9 Pourquoi l open innovation s impose chez nous? : Interview - Didier Malherbe, Administrateur délégué UCB Belgique p12 2. Une approche à multiples facettes p15 Glissement de paradigme Les différents visages de l open innovation Définitions souples et restrictives p15 p16 p18 3. Une brève cartographie de l open innovation p21 Clusters et pôles de compétitivité C.E.S.A.R Porto Digital (Recife, Brésil) L innovation avec les fournisseurs Atol rapatrie sa production en France pour co-innover avec ses sous-traitants Innovation avec les concurrents Un modèle de co-opétition dans le secteur des panneaux solaires Idea Markets et communautés d innovation Precyse reçoit 33 suggestions utiles collectées en 90 jours La co-création et le crowdsourcing Tchibo-Ideas.de, un exemple de co-création C2C Le Henkel innovation Challenge : un concours d innovation sur les réseaux sociaux Le Pepsi Refresh Project : co-innover dans le domaine du marketing Swisscom Labs : «user-driven innovation» Une grande marge de progression en matière d open innovation dans de très nombreux secteurs p21 p23 p25 p27 p28 p29 p30 p32 p33 p35 p36 p37 p39 p40 p 2

3 4. Un état d esprit approprié p41 L importance d un cadre de confiance L exemple de l accord Texas A&M / Awex p42 Le rôle positif des «connecteurs» p45 Comment Xerox pratique l open innovation de six façons différentes et simultanées p47 5. Les PME et l open innovation p49 Le PME ont tout à gagner de l open innovation, même si elles ne doivent pas oublier d être prudentes : Interview - Jeffrey Baumgartner, consultant-expert de l innovation collaborative dans les PME : Internalisation de la R&D des PME L influence du modèle open source Les petites structures sont comme des grandes grâce au crowdsourcing Conclusion p49 p52 p53 p55 p58 Photo de couverture : Fiat Mio CC Source : Fiatmio.br p 3

4 1. Pourquoi l open innovation Si vous voulez mettre le doigt sur de grandes idées, vous devez en avoir beaucoup. Thomas Edison La genèse de l industrialisation de l innovation Thomas Edison, né en 1847, fut l un des innovateurs les plus prolifiques de l ère moderne. L Humanité lui doit les téléscripteurs, les micros pour les premiers téléphones, le phonographe ou, bien sûr, l ampoule électrique. Les historiens s entendent pour dire qu Edison est à l orgine de l industrialisation de l innovation. Au cours de sa carrière, Edison déposa plus d un millier de brevets. Cette fécondité, l inventeur la doit à une curiosité sans borne. Edison avait l habitude de collaborer avec des acteurs très divers dans les domaines tant scientifiques qu économiques et politiques. Le destin d Edison n aurait jamais été le même si ce dernier n avait systématiquement associé à ses explorations des partenaires tiers. Tout au long de sa vie, l inventeur américain n envisagea jamais l innovation comme une démarche purement isolée 1. S il fut bien un impulseur, ses inventions ont la plupart du temps bénéficié des inputs de collaborateurs brillants dont il s entourait et de partenaires extérieurs. Les biographies de Thomas Edison racontent ainsi qu il passait une grande partie de ses journées et de ses soirées à réseauter avec autant de personnes que possible. L un des premiers prototypes d ampoule à incandescence développé par Thomas Edison Pour l ampoule à incandescence 2, Thomas Edison partit d un prototypes vieux de vingt ans qu il persista sans relâche à améliorer. Au bout de quelque essais différents et un an et demi de travail, Edison trouva la solution 3. L inventeur ne s arrêta toutefois pas en chemin. Sans un réseau électrique et un parc de générateurs, l ampoule à incendescence n avait aucun intérêt. Thomas Edison s associa donc avec des experts en réseau et des industriels pour mettre au point le premier réseau électrique intégral. Non seulement il mit au point une technologie nouvelle. Mais grâce à ses contacts, il put également contribuer à bâtir l ensemble de la filière électrique. L aventure du téléscripteur, du 1 Même si, avec plus de 60 chercheurs sous sa responsabilité directe à Menlo Park, dans l Etat du New Jersey, Thomas Edison a créé le premier laboratoire industriel de l Histoire. 2 Invention qui rendit la première Edison célèbre. 3 problème des prototypes d ampoules précédants était que la durée de vie du filament n était que de quelques heures. L invention était donc inexploitable en situation d utilisation réelle. En utilisant de la fibre de bambou, il put porter la durée de vie du filament d une ampoule à plus de 600 heures. Cette dernière devenait ainsi commercialisable. p 4

5 phonographe voire même du cinéma furent à peine différentes. A la fin de sa vie, Thomas Edison dirigeait un empire industriel ainsi que l un des plus importants regroupements de scientifiques et d ingénieurs du globe. Les laboratoires-citadelles des années 1960 A partir de l époque Edison, les activités d innovation au sein des entreprises se sont professionnalisées. L image d Epinal du savant génial et échevelé, enfermé jour et nuit dans son laboratoire, a laissé la place à des équipes organisées. La recherche s est organisée autour de protocoles. Des départements Innovation à part entière ont vu le jour dans les organisations industrielles, avec leurs propres budgets, leurs propres recrutements, dans lesquels furent logées les tâches relatives à la recherche et à l innovation. La recherche s est taylorisée. Ce faisant, toutefois, les équipes spécifiquement dédiées à l innovation se sont parfois isolées du reste de l organisation. Les tâches liées à l innovation furent réservées à des profils d employés et de cadres bien définis et identifiés au sein de l organisation, et non à l ensemble des salariés. Encore moins à des intervenants extérieurs. Les départements d innovation se sont transformés en citadelle, protégeant des cohortes de chercheurs isolés du monde extérieur. Cette évolution correspondait alors, à un contexte historique. Les priorités étaient dissemblables. En période de forte croissance, en effet, dans les années 50 et 60, l enjeu, pour la plupart des entreprises industrielles, était de conquérir de nouveaux marchés de masse. La concurrence était moins rude. L environnement économique était plus prévisible. Les entreprises pouvaient gérer leur processus d innovation de façon linéaire, en se basant sur simple analyse des rapports coût/ bénéfice. A partir des années 70, toutefois, la crise est apparue. Le contexte économique s est durci. Les projets d innovation ont été dotés d échéances plus précises. Des objectifs à plus court terme se sont imposés. Dans les années 80, les principes de la gestion de la qualité inspirés du «miracle» industriel japonais ont intégré les méthodes de gestion de l innovation des entreprises européennes et américaines. L amélioration de la qualité et des performances des produits existants est devenue l une des priorités des labos et des ingénieurs. Avec l intensification de la mondialisation, dans les années 90, les entreprises ont investi dans des systèmes sophistiqués visant à raccourcir les distances entre leurs clients et leurs fournisseurs p 5

6 (optimisation de la supply chain). La priorité en matière d innovation a glissé vers la recherche des réductions de coûts, aux dépens, parfois, de l innovation de produits. L ouverture comme réponse à la complexité L économie et les processus industriels n ont cessé, depuis, de se complexifier. La digitalisation de l information a accéléré les cycles d innovation, dans le même temps qu elle rendait les consommateurs plus critiques. De nou acteurs ont pris leur essor en Asie et dans d autres pays émergents. Les marchés sont devenus plus concurrentiels et plus volatiles. Les offres de produits se sont enrichies. Dans les produits alimentaires, les boissons, les céréales ou les articles de confection, par exemple, la variété des articles proposée aux consommateurs augmente de 25% par an 1. En 2010, les fabricants de combinés portables commercialisaient 900 modèles différents de téléphones portables en plus qu en 2001 Les technologies sont plus complexes. Un «Smartphone» moderne est couvert pas près de 300 brevets différents, dans des domaines très variables qui vont des modules radios à la structure informatique ou aux économiseurs de batteries. Cette inflation de nouveaux produits toujours plus intégrés nécessite, désormais, des approches multidisciplinaires. Pour les entreprises s arc-boutant sur la maîtrise de A à Z, en interne, de leurs processus d innovation, les choses sont devenues plus compliquées. En même temps, elles sont tenues, pour rester compétitives, de garder contact avec des matières toujours plus hétéroclites. L unique moyen, pour nombre d entre elles, de relever les défis modernes de l innovation consiste à s ouvrir. A mettre en œuvre des collaborations. A embrasser les principes et la dynamique de l open Innovation. Sous-traitance et marché de la propriété intellectuelle Certes, l open innovation n est pas une nouveauté pour certaines entreprises. Depuis les années 90, certaines grandes entreprises réduisent et sous-traitent une partie de leurs efforts en R&D. 4 McKinsey Quarterly p 6

7 ETATS-UNIS : ÉVOLUTION DE LA PART DE LA R&D SUPPORTÉE PAR LES GRANDES ENTREPRISES DEPUIS LES ANNÉES 60 A B 90% 2,0% 85% 80% 75% 2,0% 70% 65% 1,5% 60% 55% 50% 1,0% 45% 40% ,5% 2010 A B Pourcentage de la R&D industrielle aux mains des grandes entreprises américaines (+ de salariés) Investissements en R&D des grandes entreprises en pourcentage du PIB américain Pourcentage de la R&D industrielle aux américain. Pourcentage du PIB américain. Source : Open Innovation in Europe effects, determinants and Policy, Oslo, July 19th 2011 Les investisseurs financiers ont incité les capitaines d industrie à se détourner du modèle du conglomérat industriel, pour se concentrer sur certaines tâches plus spécifiques. Ainsi, aux Etats-Unis, la part des dépenses R&D assumées par les entreprises de plus de employés a fondu, entre 1990 et 2000, de 77% à 53% du total de dépenses de R&D dans l industrie américaine (voir graphique). Les investissements en R&D au sens large ont néanmoins continué de croître. Selon les cas, l ouverture des processus d innovation s est toutefois opérée de façon très différente. Dans certains secteurs, comme les technologies de l information ou les biotechnologies, le développement rapide du marché du capital-risque permit de transférer une partie du risque d innovation vers des petites structures agiles et très innovantes (startups, spinoffs, etc.). Dans l automobile, l électronique ou l aéronautique, les fournisseurs de composants et de pièces détachées ont, eux, été invités par leurs donneurs d ordre à prendre en charge une partie des frais de développement. L innovation est devenue, pour ces sous-traitants, une composante essentielle de leur relation contractuelle avec les grands ensembliers. Le mouvement d externalisation de quelques grandes marques a permis aux fournisseurs, comme Valéo, Delphi, HTC ou FlexTronics, de se transformer en véritables multinationales, au point, parfois, de renverser le rapport de force. Les fournisseurs de premier ou second rang fixent désormais souvent le tempo de l innovation de leurs clients constructeurs. Parallèlement, un marché de la propriété intellectuelle s est développé. En Europe, 17% des brevets déposés par les entreprises ne sont pas exploités. Plutôt que de laisser ces actifs dormir dans les tiroirs, leurs propriétaires les ont mis en vente. 5 Les Programmes-cadres pour la recherche et le développement technologique sont pluri-annuels (FP1,.. FP6, FP7, etc.). Le premier a démarré en 1984 et s est clôturé en Il était doté de 3,5 milliards d euros. Le FP8 s étalera de 2014 à 2020 et devrait être crédité de 80 milliards d euros. 6 Les critères d attribution des fonds impose la formation de consortia incluant la participation d acteurs venus de plusieurs Etats membres différents. p 7

8 Un shopping de la propriété intellectuelle s est ainsi développé. Les universités, elles-mêmes, ont adopté des stratégies de vente ou de cession des technologies développées en leur sein, via la commercialisation de licences et/ou de royalties. Les autorités publiques, pour leur part, ont encouragé le déploiement, au niveau local, de pôles scientifiques et de recherche spécialisés, afin de compenser les dégâts causés par la désindustrialisation de larges zones économiques d Europe ou d Amérique du Nord. Les centres de recherche, les clusters, les partenariats publics-privés avec les universités, les contrats de recherche, les chèques-innovation et autres instruments de soutien à l innovation ont ainsi vu le rôle au fur et à mesure des années. En Europe, le renforcement du rôle des fonds européens de soutien à l innovation et à la recherche, comme le Programme Cadre Européen 5, a stimulé la mise en place de collaborations structurelles entre les opérateurs de différents Etats membres 6. Le réseau européen EEN (Enterprise Europe Network), par exemple, met en relation des centres d innovation européens afin de féconder de nouvelles opportunités. La recherche fondamentale et l innovation précompétitive se retrouvent intégrés dans des réseaux de partenariats englobant opérateurs privés externes. p 8

9 2012, un plus grand besoin d ouverture, encore Si ces évolutions récentes ont substantiellement enrichi les processus d innovation, un nouveau chapitre semble désormais s ouvrir. La croissance économique molle des vingt dernières années en Europe, ajoutée à l échec relatif de la stratégie de Lisbonne , amène les responsables européens à envisager une nécessaire évolution des modèles d innovation. Cette réflexion se justifie d autant plus que le contexte économico-technologique a changé. En un peu plus de dix ans, internet a modifié les modes d interactions entre les acteurs. L information est devenue surabondante, disponible en un instant où que l on se trouve sur le Globe. Parallèlement, le cercle des acteurs pertinents dans le domaine de l innovation s est élargi. Les pays émergents sont à présent des acteurs à part entière du progrès technologique mondial. Enfin, la compréhension des dynamiques propres de l innovation a évolué et s est affinée, ces dernières années. Longtemps, l innovation fut perçue comme un processus linéaire. L augmentation des dépenses en R&D, pensait-on, assurait un retour sur investissement proportionnel aux montants engagés. Or, le parcours de certains pays réputés pour l importance de leurs investissements en R&D, comme la Suède ou le Japon, a montré les limites de cette vision. Malgré leurs efforts, ces derniers n enregistrent plus de performances économiques supérieures à celles de leurs pairs, balayant ainsi certaines perceptions jusque là bien ancrées. En fait, à côté de l innovation dure («hard»), qui recouvre les aspects liés à la technologie, à la recherche scientifique, aux essais de mise en production industrielle, l innovation possède une dimension «soft» au moins aussi critique. Cette dernière prend en compte des aspects comme la création de nouveaux services, le design, l innovation de business modèle, les relations humaines L innovation ne se décrète pas. Pas plus qu elle ne se manufacture selon des recettes toutes faites. L innovation naît d une alchimie, faite d essais et d erreurs, de hasards, de recherche d information et de relations interpersonnelles La proximité avec le marché accroît, par ailleurs, la qualité de l innovation. Une technologie qui ne répond pas à un besoin, qui n anticipe pas un nouvel usage, qui ne s adapte pas à son public et à son contexte d utilisation, perd rapidement toute valeur économique. Qu importe le degré de sophistication de cette dernière. 7 La stratégie de Lisbonne visait à faire de l économie européenne l économie la plus compétitive du monde à l horizon Faute d indicateurs pertinents, de cohérence et de suivi effectif des mesures, cette stratégie à échoué. p 9

10 Dans ce cadre, ouvrir les processus d innovation devient un atout. Les autorités européennes, à travers les voix des commissaires européennes respectivement en charge de la Recherche, Máire Geoghegan-Quinn, ou des Technologies numériques, Nellie Kroes, commencent à défendre cette vision plus ouverte de l innovation. Nellie Kroes, par exemple, a reconnu la valeur de l «open source» 8 dans l économie moderne. Les navigateurs internet, reconnaît-elle, les applications mobiles, les systèmes opérationnels pour serveurs informatiques les plus populaires de la planète tournent aujourd hui, souvent, sur des plates-formes mises au point en open source 9. Sans cette forme d innovation ouverte, le monde des nouvelles technologies tel que nous le connaissons de nos jours ne serait sans doute pas aussi avancé. D où la volonté de la commissaire de protéger et de mettre en avant ces approches ouvertes. Plus largement, la digitalisation des échanges d information concerne aujourd hui tous les «knowledge workers» et donc tous les innovateurs. Ces dynamiques d échange ouvrent de nouvelles perspectives de collaboration. L émergence des réseaux sociaux permet à des individus de se trouver dans le cadre de thématiques d innovation partagées, indépendamment de liens préexistants entre les structures auxquelles ils appartiennent. Ils démultiplient ainsi les opportunités de connexion, sans prérequis sectoriels ou nécessité d une proximité géographique 10. En vue de gagner des marchés à l étranger, les entreprises doivent être en mesure d accroître leurs capacités de collaborer avec d autres acteurs internationaux sur le plan de la R&D, du testing ou encore de l exploration de nouveaux marchés. Encore une fois, ce défi nécessite une dynamique d ouverture : ouverture des processus, ouverture des organisations, mais aussi, ouverture des mentalités. Tout cela dans un environnement technologique et économique global. A côté de formes de collaboration classiques, vieilles parfois de plusieurs décennies, de nouvelles pratiques émergent. Dans la prochaine partie, nous passerons en revue certaines des nouvelles approches qui se développent dans le domaine de l open innovation. Certaines permettent d accélérer la phase de prototypage. D autres donnent l occasion de recueillir plus rapidement les feedbacks des utilisateurs. Ils permettent de multiplier les partenariats qui, souvent, grâce aux réseaux, se multiplient et se traduisent par une augmentation du nombre des opportunités commerciales qui se présentent dans d autres secteurs ou d autres pays 8 Les codes sources des logiciels sont libres d utilisation par n importe qui, sans frais. Et chacun peut apporter ses modifications. 9 Une partie de l innovation dans le domaine informatique repose sur des communautés de développeurs indépendants qui se coordonnent sur internet pour travailler sur des projets communs dont ils ne cherchent pas à protéger les droits d utilisation, pour se rémunérer sur la vente de licence. Leur motivation repose, en général, sur leur passion et à leur volonté d accroître leur expérience/expertise personnelle. Ils valoriseront ensuite celle-ci, autrement (en prestant des services ou en développant d autres produits). 10 Les plus récentes initiatives de l Union européenne, telles que le «European Design Innovation Initiative (EDII), visent à supporter davantage l innovation non technologique ainsi qu une plus grande proximité entre les utilisateurs, les chercheurs, les ingénieurs et les innovateurs au sens large. p 10

11 «Indeed, we need to ask ourselves some pretty profound uestions about how best to foster innovation in the early 21st century. It may be by promoting the growing trend towards greater openness. On the other hand, firms will inevitably vary in terms of how open they want to be, depending on their line of business.» 11 Máire Geoghegan-Quinn «( ) I am talking about providing the European research and innovation community with a platform that allows large scale experimentation and evaluation of smart service concepts under real-life conditions. ( ) The real challenge here is the now clichéd shift from working in silos to collaborations. ( ) Openness is central to the success of the initiative. ( ) Take San Francisco and the issue of public sector information. In the second half of 2010 San Francisco created regulations mandating open data, and made some software development tools available to the public. Citizens have taken ownership of these facilities and created numerous applications that use the city s data. The next step is a shared process in which knowledge is made available openly and transparently for all to develop Internet-based products and services on the new platform.» 12 Nellie Kroes 11 La commissaire européenne en charge de la Recherche, 5 mars 2010, Innovation Summit, Lisbon Council 12 Neelie Kroes, Vice-President of the European Commission responsible for the Digital Agenda Unlocking the digital future through Open Innovation, 4th pan-european Intellectual Property Summit Brussels, 3 December 2010 p 11

12 Pourquoi l open innovation s impose chez nous? Interview - Didier Malherbe Deuxièmement, les autorités de régulation, dans le monde, sont de plus en plus strictes et demandent, aujourd hui, des garanties croissantes. Troisièmement, nous sommes désormais dans une industrie où nous devons être globaux dès le départ. On ne peut plus se permettre de développer une molécule seulement pour l Europe et les Etats-Unis. Il faut également intégrer le Brésil, la Chine, la Russie... Le groupe pharmaceutique belge UCB occupe personnes dans le monde. Ses spécialités sont l immunologie et les maladies neuronales. Chaque année, la firme dépense 700 millions d euros en recherche & développement (R&D). Didier Malherbe, administrateur délégué d UCB Belgique, explique en quoi l open innnovation s est imposée à l entreprise. Pour l open innovation s est-elle imposée au groupe UCB? D abord parce que l innovation coûte de plus en plus cher. Quand je suis arrivé chez UCB, tout le processus de développement d une molécule représentait un investissement d environ 1 milliard de dollars US. Cinq ans plus tard, nous sommes à 2 milliards de dollars US. Pour quelles raisons? Didier Malherbe Administrateur délégué UCB Belgique Les tests cliniques, dès lors, sont plus longs et coûteux. Il faut tenir compte des paramètres physiologiques de chaque région du monde. La forte augmentation des investissements en R&D, induite par tous ces éléments, nous incite à ouvrir les processus d innovation pour partager davantage les risques et impliquer davantage d acteurs... Quelle forme prend l open innovation au sein du groupe? En premier lieu, on l applique en interne, en rompant les silos. Dès qu une piste d innovation se précise pour le développement d une molécule, des groupes de travail multidisciplinaires se forment. On implique directement des chercheurs, avec des responsables marketing, des directeurs de projets, des experts en financements, etc. Nous ouvrons, par ailleurs, les processus d innovation vers l extérieur. Que ce soit au niveau des tests cliniques, de la recherche ou du déploiement commercial, nous cherchons chaque fois à nous associer avec d autres. On partage ainsi les risques. D abord, il ne s agit plus aujourd hui de découvrir les remèdes contre quelques grandes maladies. Nous entrons sur le territoire de pathologies plus complexes, comme Alzheimer ou Parkinson, que nous ne pouvons encore guérir Le groupe américain Amgen, par exemple, travaille avec UCB sur la phase 3 d un médicament sur l osthéoporose. La nécessité est apparue assez tôt, sur base des informations émises par nos laboratoires. Comme nous avons également un certain nombre de pistes de recherche prometteuses en la matière et que nos p 12

13 ressources ne sont pas infinies, le fait de collaborer avec des tiers nous permet de mener nos explorations plus loin. des stars de l epilepsie, par exemple, est devenu un tout petit monde, qui ne connaît plus les frontières... Enfin, une troisième forme d open innovation touche les investissements en recherche fondamentale. Nous nouons des accords avec les universités, notamment dans le cadre de partenariats publics-privés soutenus par les pouvoirs publics. Cela nous permet d accéder à des projets de recherche très tôt dans le développement. Comment trouver et nouer les contacts avec des partenaires externes, en matière d innovation? C est toute la problématique du travail de business development. D une part, nous sommes en quête constante de nouvelles molécules, développées par d autres compagnies, et dont les licences sont à vendre. Dans les cas où ce sont des molécules que nous détenons et développons, nous nous mettons à l affût d équipes de recherche actives dans le domaines pour collaborer avec nous. On se trouve beaucoup via les congrès, les lectures de revues spécialisées et, bien sûr, internet. Les affinités humaines demeurent essentielles. Si les relations sont bonnes avec les interlocuteurs de certains universités, par exemple, les projets de collaboration auront sans doute des chances de se répéter. Cela dit, comme notre univers est également global, nous aurons tendance à rechercher les meilleurs à ce niveau. Vu qu UCB s est spécialisé, ces dernières année, sur les maladies du système nerveux central, il est plus facile de trouver les experts dans les domaines qui nous intéressent, d où qu ils viennent, de Chine, d Europe ou du Canada... La qualité des scientifique et leur focus nous permet de concrétiser les contacts nécessaires. Au cours des cinq dernières, l évolution la plus marquante est bien que la planète semble devenue un village. La référence n est plus le binôme Europe-Etats-Unis auquel on pouvait ajouter le Japon. Désormais, notre environnement direct est multipolaire. L Inde, la Russie et d autres deviennent des interlocuteurs importants dans notre industrie. Le pôle asiatique prend une importance majeure... Cela nous oblige à rencontrer un maximum d opérateurs à travers le globe. De rencontrer des parcs scientifiques chinois, de nous adapter à d autres modes de pensée. De collaborer. D imaginer de nouveaux accords... La maîtrise des soft skils est extrêmement importantes pour pouvoir nouer la confiance, indispensable en matière d open innovation. Va-t-on, chez UCB, vers toujours plus d ouverture dans les processus d innovation? Certainement. L ouverture interviendra plus tôt, plus rapidement. Elle sera davantage multisectorielle. Nous devons réfléchir de plus en plus au delà du médicament. Nous devons réfléchir aux appareils médicaux, aux nouvelles façons d avaler un médicaments, aux autres instruments d injection, etc. A titre d exemple, nous développons des auto-injecteurs pour permettre aux patients de se signer eux-mêmes. Nous devons nous poser des questions telles que celle de savoir si nous ne devrions pas travailler avec des acteurs hors de notre secteur. Un producteur de plastique, des producteurs informatiques comme Apple ou HP, demain, par exemple, afin que le patient n oublie pas de prendre son traitement ou ne se trompe pas de dosage. Nous ne nous posions pas ce type de question aussi systématiquement, voici trois ans. L évolution des technologies rend désormais possible des rapprochements entres des secteurs que l on ne pensait pas réalisables hier. Les nanotechnologies, par exemple, pour mieux diffuser les principes actifs dans le corps. Que change l évolution de nouveaux outils web dans votre approche en matière d open innovation? L information est ouverte à tous. Quelqu un qui souhaite se faire connaître peut se rendre visible sans trop de difficultés. L univers Est-ce qu un travail sur la culture d entreprise est nécessaire pour entrer dans une logique d open innovation? p 13

14 Les gens commencent à comprendre qu il faut avoir une vision à 360 et qu il faut se préparer mentalement à mettre en oeuvre tous les partenariats possibles. Cela ne vaut pas que pour les entreprises, d ailleurs. Les universités aussi, par exemple, ont changé leur vision des choses, en se détachant peu à peu de la sacro-sainte pureté académique. Elles ont compris qu elles ne pouvaient continuer à vivre en vase clos. Cela leur a ouvert un nouvel appétit pour la protection et à la commercialisation de leur propriété intellectuelle. L innovation dans un groupe comme UCB vient-elle également, de plus en plus, de plus petites structures, comme des startups ou des spinoffs universitaires? Les équipes de business development passent en revue des initiatives de ce genre, des produits développés par des startups qui n ont pas d intention de commercialiser le produit de leur recherche. D autres cèdent l utilisation de leur technologie en échange du paiement de royalties. L entrepreneurship innovant se développe beaucoup plus vite dans les petites structures agiles, c est clair... Les associer, d une façon ou d une autre, fait donc, effectivement, partie de notre stratégie. Au lieu de devoir engager des équipes chez nous, on trouve les briques de recherche qui nous manquent là où elles ont déjà été partiellement développées, voire testées. p 14

15 2. Une approche à multiples facettes Glissement de paradigme Cela ne surprendra personne : le marché des micro-processeurs a beaucoup bougé, ces dernières années. Depuis plus de vingt ans, le géant américain Intel est le leader incontestable des semiconducteurs pour ordinateurs, avec près de 86% du marché mondial des PC équipés de ses célèbres puces. Pourtant, Intel perd de sa superbe. Le groupe californien, en effet, a raté le virage des téléphones portables, des décodeurs pour télévisions ou des tablettes digitales. En fait, Intel s est laissé voler la vedette par un acteur beaucoup plus petit que lui: ARM. Groupe originaire du Royaume-Uni, ARM équipe en microprocesseurs la plupart des smartphones et des tablettes vendues dans le globe. Apple, Google ou les fabricants asiatiques d équipements électronique se fournissent auprès de lui. Sur quoi se joue la différence? La firme britannique s est focalisée sur la vente de son savoir-faire immatériel. ARM conçoit l architecture interne des processeurs. Grande divergence avec Intel : elle ne fabrique pas ceux-ci... La production est laissée à des fondeurs indépendants, Samsung ou Texas Instruments, par exemple. ARM tire ses revenus du paiement LES PARCOURS RÉUSSI DE LA SOCIÉTÉ ARM ,5 Jan 2009 Le cours de l action A Londres, en pence sept LICENCES 6,1 MILLIARDS DE PUCES Les chiffres clefs En ,5 PUCES ARM PAR TELEPHONE 12% Autres 36% Licences 52% Royalties Les secteurs Répartition du chiffre d affaires du premier semestre 2011 de licences de royalties sur la vente de chaque appareil intégrant des processeurs dont l architecture s appuie sur son travail de design. Une excellente gestion de ses droits de propriété intellectuelle à laquelle s ajoute un réseau de prestataires et de partenaires commerciaux extrêmement étendus assure à l entreprise la collecte de son dû. Ce modèle d innovation centré sur la dimension immatérielle plaît beaucoup aux 200 équipementiers électroniques qui collaborent, dans le globe, avec ARM. A la différence d Intel, qui produit et vend des semiconducteurs standardisés, les processeurs développés par ARM sont customizés pour chaque produit final. ARM offre du quasi surmesure. La firme peut, à l envi, ajouter des caractéristiques ou ôter des fonctionnalités inutiles qui consomment de l énergie. Pas besoin de fonctionnalités GPS, par exemple, pour un appareil photo HD... Cette souplesse plaît particulièrement aux grandes marques de l électronique, dont la production est de toute façon, aujourd hui, en grande partie sous-traitée auprès de contract manufacturers. ARM est presque 70 plus petit qu Intel 13. La premier n en fait pas moins désormais trembler le groupe californien. ARM a bâti son succès sur une approche ouverte et décentralisée, maîtrisant à la perfection la gestion des réseaux et des partenariats externes. Son modèle semble plus en phase avec les équilibres qui se forment en ce début de XXIème siècle. De son côté, Intel incarne le modèle d innovation et de développement industriel de la fin du XXème siècle. La flexibilité du modèle d innovation permet une offre technologique mieux adaptée aux besoins spécifiques des différents marchés modernes. Selon le cabinet spécialisé ABI Research, ARM pourrait rafler plus de 50% du marché global des microprocesseurs, informatique comprise, d ici Source : Les Echos personnes dans le monde, pour 489 millions de dollars US de chiffre d affaires pour ARM, contre 35 milliards de dollars US à Intel et personnes. p 15

16 Les différents visages de l open innovation L histoire de ARM est-elle une success story de l innovation ouverte? Indéniablement. Si ARM est sollicité, c est d abord parce que ses clients (HTC, Asus, Apple, etc.) ne cherchent plus à contrôler l intégralité de leurs processus de développement et de fabrication. Le Taïwanais Asus, lui-même, s est transformé, en une poignée d années, de sous-traitant de quelques grands fabricants de l électronique en leader du marché des Netbooks. Le groupe a fondé cette métamorphose sur sa capacité à fédérer diverses compétences venant de l extérieur, à les organiser pour concevoir et assembler un tout nouveau produit. De la feuille à dessin au produit final, le délai écoulé s est incroyablement raccourci. L innovation ouverte offre aux entreprises l opportunité de décupler leur capacité de réaction et de développement rapide. La notion d open innovation présente, cela dit, des facettes mutliples. Il existe de nombreuses façons de mettre en pratique les principes de l open innovation. Chaque entreprise peut trouver la sienne propre. ARM, pour sa part, travaille sur un modèle essentiellement porté sur la vente de sa propriété intellectuelle à des tiers (via des systèmes de licences et de royalties). L avionneur EADS/Airbus, lui, partage les risques d innovation avec ses fournisseurs de composants. Le géant américain des produits de grande consommation Procter & Gamble (P&G) 14 gère des unités de veille commerciale et technologique extrêmement pointues qui lui permettent d identifier, dans des zones reculées du monde, les détenteurs (PME, individus, université, ) d un procédé spécifique ou d un savoir-faire à haute valeur ajoutée pouvant lui être utile. La firme les contacte. Négocie un partenariat avec eux ainsi qu un modèle de rétribution. P&G réemballe ensuite l ensemble dans un nouveau produit intégrant la technologie ou l approche sous revue, avant de le commercialiser dans le monde entier. La célèbre balayette jettable Swiffer, par exemple, est le fruit d une collaboration semblable entre P&G et un petit fabricant japonais de tissus électrostatiques. La crème Olaz, autre marque phare de la multinationale américaine, est née des travaux de recherche d une PME française, récupérés ensuite par P&G. 14 Dans le cadre de son programme Connect & Develop. p 16

17 Pour P&G, cette ouverture est synonyme d amélioration de ses processus d innovation et donc de mise sur le marché plus rapide. Les partenaires de la firme américaine, pour leur part, trouvent en P&G un spécialiste du marketing et de la distribution de masse au niveau mondial, susceptible de tailler en diamant la technologie brute développée initialement par eux. P&G leur ouvrent ainsi la porte des marchés globaux. Le groupe Daimler, en Allemagne, pratique l open innovation sous une autre forme. En , le groupe automobile a mis sur pied une compétition visant à donner à des designers en herbe l occasion de créer la ligne du prochain modèle de la micro-voiture Smart. Ce projet, baptisé Daimler Smart Car, soumit aux internautes tous les outils de conception assistée par ordinateur pour dessiner la future version de la deux-places de Daimler. Quelque participants prirent part au concours organisé sur une plate-forme en ligne. Daimler recueillit quelque idées différentes en six semaines. Ces dernières alimentèrent précieusement la réflexion des équipes design du constructeur automobile. En Belgique, Open ERP est une jeune société informatique active dans le développement de solutions logicielles de gestion d entreprise (comptabilité, gestion de flux, CRM, etc.). La PME compte des milliers de clients. Elle ne dépense pourtant quasi rien en recherche & développement (R&D). Des centaines de développeurs à travers le monde, réunis au sein de communautés d initiés, consacrent des heures, chaque semaine, à développer la plate-forme. Gratuitement. Open ERP est une solution open source. Cette dernière n appartient à personne, si ce n est à la communauté de ses développeurs volontaires. La PME belge se rémunère en vendant des services d installation et de personnalisation du logiciel. Open ERP valorise son expertise de la sorte. En 2010, la société a levé plus de 3 millions d euros de capital auprès d investisseurs. Citons, pour finir, le géant mondial de la mobilophonie Vodafone. La firme britannique a grandi à coup d acquisitions. Mais au début des années 2000, de nombreux cloisonnements limitaient les opportunités de croiser les expériences différentes propres à différents départements et profils d individus. Les dynamiques d innovation en souffraient. Afin de contourner cet embonpoint, Vodafone choisit d initier une série de collaborations avec de plus petits partenaires, dans les pays émergents, notamment. Le groupe de Bristol a ainsi soutenu, par exemple, indirectement, le développement de M-Pesa, un système de paiement par téléphone mobile très performant au Kenya. Vodafone a également constitué son propre fond de capital-risque interne, qui lui permettent d entrer au capital de startups innovantes. Plus récemment, Vodafone a mis sur pied une plate-forme internet destinée à recueillir les idées et suggestions de personnes extérieures à l entreprise. Betavine, le nom de la plate-forme, 15 Business Week, 9 avril p 17

18 s adresse à des développeurs, à des innovateurs qui veulent suggérer un projet ou à des utilisateurs heureux de pouvoir tester de nouveaux prototypes en échange d un feedback. La plateforme Betavine supporte les échanges entre des communautés au niveau international. Elle organise aussi des concours avec des écoles d Afrique, du Moyen-Orient ou du Royaume-Uni. Plusieurs applications mobiles de premier plan, liées par exemple à la collecte d informations climatiques pour les agriculteurs, ont vu le jour grâce à cette plate-forme. Définitions souples et restrictives Toutes ces initiatives peuvent, de près ou de loin, se réclamer des principes de l open innovation. Encore une fois, l approche déployée par chacune de ces entreprises diffère grandement, selon les cas. Nous avons évoqué comment, au XIXème siècle, Thomas Edison faisait un usage intensif du dépôt, de l achat et de la vente de brevets. Le principe de la structuration d écosystèmes locaux à travers les clusters est un autre visage de l innovation ouverte. Si les clusters entrent, selon nous, dans le cadre du concept de l open innovation, d aucuns défendent, notamment dans le monde académique, une définition plus restrictive. Grâce à la plate-forme collaborative Bétavine, Vodafone a soutenu le développement de dizaines de services innovants sur le mobile en Afrique We were a bit naive thinking everything could be done inhouse. Now the only way to create a fertile environment for innovation is to have open platforms and leverage them. Vittorio Colao, CEO Vodafone Group, Une étude sur l open Innovation, commanditée par la Commission européenne et rendue publique en juillet , propose la définition suivante : La recherche d information/connaissance à l extérieur, la sous-traitance des efforts de recherche et d innovation auprès de tiers (recherche contractuelle, notamment), les collaborations directes et la commercialisation externe. Les auteurs identifient donc quatre dimensions principales en matière d open innovation. L étude européenne s intéresse, cependant, davantage aux dimensions liée à la recherche et développement (R&D). Or, comme on l a vu, l innovation déborde largement des seuls aspects techniques et technologiques (hard). Les auteurs du rapport soulignent néanmoins l impact positif incontestable de la collaboration directe sur la qualité et les performances en matière d innovation. Une entreprise qui collabore directement avec des tiers dans un processus d innovation accroît ses chances de mieux valoriser le produit de cette innovation par rapport à un modèle où elle se limite à collecter de l information. Ou à confier les tâches de développement à l extérieur. 16 «Open Innovation in Europe: effects, determinants and Policy» Report Prepared for: European Commission Directorate-General Enterprise Unit D1 Policy Development for Industrial Innovation, Project consortium : Austrian Institute of Economic Research, WIFO, Vienna, (coordination), Fraunhofer Institut für System- und Innovationsforschung, ISI, Karlsruhe, Greenovate! Europe, Brussels, NIFU, Oslo, UNU-Merit, Maastricht, MCI Innsbruck, Innsbruck, (subcontractor). Oslo, July p 18

19 Henry Chesbrough, professeur à l Université de Berkeley, en Californie, propose lui une définition plus souple de l open innovation : Pour les entreprises, dit-il, l open innovation consiste, d une part, à pouvoir intégrer beaucoup plus rapidement en interne des apports venant de l extérieur, afin de stimuler et accélérer leurs processus d innovation. D autre part, l open innovation consiste également pour les entreprises à identifier les innovations ou les compétences en interne qui ne sont pas exploitées afin de les valoriser avec des tiers. «L innovation n est plus seulement une affaire de blouses blanches. Les processus d innovation doivent s ouvrir davantage.» Henry Chesbrough, Executive Director Center for Open Innovation, Berkeley Source : En 2006, Henry Chesbrough a fortement popularisé le concept de l open Innovation, grâce à son livre Open Innovation : Researching a New Paradigm 18. Le professeur de Berkeley insiste justement, lui, sur l importance d aborder l innovation au delà de sa seule dimension R&D. Et donc de l ouvrir à d autres disciplines, pratiques et états de pensée 19. Selon Henry Chesbrough, l open innovation englobe à présent bien plus de pratiques que lors de la sortie de son premier livre, au milieu des années Au début de mes travaux, explique Henry Chesbrough, on parlait, pour l essentiel, du cas de l entreprise X ou de l entreprise Y qui avaient ouvert leur centre de R&D pour autoriser des partenariats avec des tiers à tel et tel endroit. Entre-temps, de nouveaux outils et de nouvelles plates-formes digitales sont apparues. Ces dernières permettent à plus de personnes et plus de profils d interagir les uns avec les autres. De nos jours, les idées des employés, par exemple, peuvent être plus facilement écoutées et leurs idées valorisées ailleurs. Cela offre l avantage de réduire leur frustration de n être jamais entendu dans leur propre organisation. Dans les années 90 et 2000, les entreprises se sont focalisées sur l optimisation de leurs processus et de la chaîne logistique d approvisionnement. Ces méthodes et ces techniques ont depuis fait le tour du monde. Elles sont désormais partagées par la plupart des opérateurs à travers le monde. Elles ne sont plus un facteur différenciateur. Les relais de croissance de demain passent donc, selon Chesbrough, par la relance des dynamiques d innovation. Comment? Par une plus grande ouverture de l organisation et une plus grande proximité avec les clients, répond Henry Chesbrough. 18 Open Innovation: Researching a New Paradigm (Oxford, 2006) 19 «En 2003, se souvient Henry Chesbrough, lorsque que je faisais une recherche sur Google à propos du terme Open Innovation, je tombais sur 200 résultats. Huit ans plus tard, Google extrait plus de 13 millions de ressources. 20 L open innovation comme un profond changement de méthode, de philosophie et d approche de dynamiques d innovation. p 19

20 LISIÈRE FLOUE DÉVELOPPEMENT COMMERCIALISATION L open innovation peut aussi inclure des clients, des voisins, des communautés d experts, voire Monsieur et Madame Toutlemonde, grâce, notamment, aux outils digitaux. Modèle R&D fermé Open innovation Idées et technologies venant de l'extérieur 2 Acquisition d'actifs immatériels et de propriété intellectuelle 3 Vente d'actifs immatériels et de propriété intellectuelle 4 Vente Intégration dans des produits partagés 5 Création de spinouts immatériels et de propriété intellectuelle Source: Bax & Willems Consulting Venturing 3 Revenus réalisés sur coeur de marché Revenus réalisés sur coeur de marché Nouvelles sources de revenus L innovation n est plus seulement une affaire de blouses blanches, martèle-t-il. Les processus d innovation doivent s ouvrir davantage. Cette ouverture passe, entre autres, par l acceptation de nouveaux modèles économiques ainsi que par le développement intégré de nouveaux services 21. Tous les employés de l entreprise peuvent participer d une façon ou d une autre à ces dynamiques créatives. Les employés ne sont d ailleurs pas les seuls concernés. Les fournisseurs, également, sont invités à collaborer au processus d innovation. Tout comme les centres de recherche, les universités, sans oublier les clusters ou les pôles de compétitivité dans lequels les Grandes entreprises les PME et startups peuvent resserrer leurs liens et leurs échanges. 4 5 Enfin, la vente de propriété intellectuelle 22, les contrats de recherche ou la collecte systématique d informations constituent aujourd hui une pratique d open innovation bien rodée. Les opérateurs économiques ont la possibilité de s aventurer plus loin et de s ouvrir encore davantage. Les logiques économiques et industrielles qui peuvent alimenter la croissance et l expansion internationale sont en train de changer. «Le groupe pharmaceutique belge Janssen Pharmaceutica, fondé en 1953, est aujourd hui l un des premiers innovateurs du pays. Si l entreprise était née à notre époque, observe Philippe Lachapelle, directeur des partenariats internationaux à l Awex, Janssen Pharmaceutica ne se serait sans doute par créée de la même façon. Les modèles économiques des grands groupes changent. Ils préfèrent travailler avec des partenaires locaux. Cela leur permet aujourd hui de tester de nouveaux paradigmes, sans devoir encourir seuls le risque d un important investissement». «Certes, la logique de l open innovation n est pas sans risque, poursuit Philippe Lachapelle. Toute la difficulté réside dans le fait d identifier la limite jusqu à laquelle il faut aller en matière d ouverture. Cette limite dépend souvent de son positionnement stratégique et de là où on se trouve» Dans la partie qui suit, nous passerons en revue les différentes formes que peut prendre l open innovation. 21 Le dernier livre du professeur de Berkeley, sorti en janvier 2011, s intitule Open Services Innovation- Rethinking your business to grow and compete in a new Era. Jossey-Bass, 2011 Exemple cité par le professeur de Berkeley : la compagnie américaine Xerox. La firme a rencore beacoup de copier, mais il offre aussi managed print services à travers le monde. Il facture seulement les copies imprimées et livrées. Un client se moque de devoir gérer l équipment chez lui. C est aussi un changement. 22 Des plates-formes existent, comme Acquitech, en Wallonie. p 20

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