Gouvernance, organisation et management en entreprise : les modèles occidentaux d inspiration taoïste et les perspectives d évolution

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1 Gouvernance, organisation et management en entreprise : les modèles occidentaux d inspiration taoïste et les perspectives d évolution Par Laurent CHATEAU (Auteur de «La Tao-entreprise») Printemps

2 Les couleurs sont ce qui rapproche le noir du blanc. 2

3 Cet article s inscrit dans la continuité et en complément de l ouvrage «La Tao-entreprise» paru au printemps 2014 aux éditions De Boeck. Cet ouvrage n a pas pu aborder en détail les formes occidentales de l appropriation des principes taoïstes dans l organisation et les inscrire dans une perspective dynamique et orientée. Pourtant, de plus en plus de gouvernances alternatives commencent à voir le jour pour tenter de faire évoluer le modèle traditionnel, pyramidal et tayloriste de l entreprise. Ces tentatives sont encore modestes mais elles font l objet d une littérature de plus en plus abondante, alimentent de plus en plus les thèmes des conférences et les débats des cercles d affaires ou académiques. Elles préfigurent les schémas d organisation socio-économiques de demain et puisent très largement pour certaines dans le corpus universel des principes de la nature et du Tao. Sans souci d exhaustivité, on analysera successivement les modèles suivants classés par ordre croissant selon leur proximité supposée avec la Tao-entreprise : Les entreprises qui déploient les modèles de gouvernance de milieu et de bas de liste sont appelées dans le métier des entreprises «avancées». *** 3

4 I. La Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE), l ISO 26000, le développement durable La Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) relayée par l Economie Sociale et Solidaire (ESS) est le mouvement le plus tangible de la tectonique socio-économique de nos sociétés. La plupart des grandes entreprises (ou des établissements d enseignement supérieur 1 ) ont en effet compris que l environnemental, le social et le sociétal devaient de plus en plus trouver leur place dans les jeux de la gouvernance d entreprise ; pour des raisons humanistes certes mais également pour des raisons plus pragmatiques de profitabilité. La RSE en quelques mots : Basée sur une démarche volontaire, les engagements liés à la responsabilité sociétale des entreprises portent sur les points suivants : Redevabilité : s engager à rendre des comptes à la société sur les impacts de l activité de l entreprise sur la société, l environnement Transparence : s engager à communiquer (en respectant les contextes de confidentialité et règlementaires) sur les activités qui ont un impact significatif sur la société, l environnement présent et futur. Comportement éthique : s engager à rester intègre, honnête et équitable, avoir le souci de l autre. Reconnaissance des intérêts des porteurs d enjeu 2 internes (personnel, syndicats ) et externes (clients, fournisseurs, investisseurs et actionnaires, associations ). Respect du principe de légalité : s engager à respecter la loi. Prise en compte des normes internationales du comportement : s engager à ne pas contracter d alliances avec des organismes ne respectant pas les valeurs de la RSE. Respect des droits de l homme : s engager à respecter la charte internationale des droits de l homme. Même si elle ne donne pas lieu à une certification et que certains pays ne la reconnaissent pas («soft law»), le référentiel ISO est en Europe un bon cadre méthodologique pour mesurer et évaluer la RSE d une entreprise. Ce référentiel est une démarche holistique interdépendante basée sur 7 questions centrales, elles-mêmes ventilées en domaines d actions : 1 2 Autre terme pour ce qu on appelle plus communément les «parties prenantes». 3 En matière de référentiel et d outils relatifs à la RSE, il existe également le Pacte mondial (Code général de bonne conduite) et le Global Reporting Initiative (en faveur de l environnement) des Nations Unies, le système de management environnemental et d audit anglo-saxon EMAS de l Union européenne, le standard SA 8000 concernant le travail forcé ou des enfants, la norme ISO en faveur de l environnement, la norme SD en faveur du développement durable, le label Lucie délivré aux entreprises engagées dans une démarche ISO 26000, des chartes d organismes consulaires (CCI) ou propres à certains pays (Maroc avec le CGEM ). 4

5 1. La gouvernance de l organisation (dialogue avec les parties prenantes ou les porteurs d enjeu 4, participation des salariés aux décisions, équilibre des pouvoirs, éthique ). 2. Les droits de l homme (devoir de vigilance, prévention de la discrimination, droits de l homme, droit du travail, code civil ). 3. Les relations et conditions de travail (protection sociale, dialogue social, santé et sécurité au travail, développement du capital humain ). 4. L environnement (Prévention de la pollution, utilisation durable des ressources, protection de l environnement, biodiversité ). 5. La loyauté des pratiques (Lutte contre la corruption, concurrence loyale, respect du droit de la propriété industrielle notamment ). 6. Les questions relatives aux consommateurs (pratiques loyales en matière de commercialisation, d information, de contrats, santé et sécurité des consommateurs, SAV, assistance, résolution des réclamations, protection des données et de la vie privée des consommateurs, éducation et sensibilisation ). 7. Les communautés et le développement local (implication auprès des communautés, création d emploi et développement des compétences, santé, investissement dans la société et création de nouvelles solidarités locales ). Démarche holistique, chaque question doit être perçue comme un élément constitutif d une démarche globale et intégrée dont les facteurs sont interdépendants. Les avantages de la RSE : Les organisations qui se lancent dans une démarche de Responsabilité Sociétale des Entreprises cherchent en priorité à se démarquer de leurs concurrents (différenciation concurrentielle), à améliorer leur image et leur réputation, à fidéliser ou attirer les meilleurs collaborateurs, à motiver le personnel et/ou à améliorer la productivité, à améliorer les relations avec les porteurs d enjeu (pouvoirs publics ). Démarche intéressée, la RSE vise également à améliorer l opinion ou attirer l attention des financeurs de l activité de l entreprise ou du groupe : des agences de notation, des Investisseurs Socialement Responsables (ISR) qui ciblent prioritairement leur portefeuille sur les entreprises engagées dans une démarche responsable 5 afin de donner du SENS à l épargne. La plupart des acteurs du marché a en effet compris qu une entreprise qui optera pour un management bienveillant vis-à-vis de ses collaborateurs, de ses clients, de l environnement ou de la société attirera en retour la bienveillance du marché et des opérateurs financiers, de même qu une telle structure sera potentiellement plus créative et manœuvrable en période de turbulences et d incertitude. Les chiffres parlent d eux-mêmes et les travaux de l économiste-chercheur Sébastien Pouget en attestent : les entreprises qui disposent d un bon climat social ont un coût du capital et de 4 Les études démontrent que les porteurs d enjeu sont prioritairement les clients (37%) puis les salariés (22%) puis les actionnaires (15%). Cf étude Ernst&Young et Greenbiz 2012 : 5 Sur la base notamment de l évaluation de certaines agences de notation extra-financière comme BMJ Ratings ou Vigeo qui s étendent désormais aux fournisseurs (Cf Ecovadis, TK Blue). 5

6 la dette plus faible (Bauer-Derwall-Hann, 2010), se financent à des taux d intérêt plus bas que les autres (Bauer et Hann 2011), sont soutenues par un plus grand nombre de banques (Chava 2011) ou obtiennent de meilleures conditions financières auprès de leurs assureurs. De leur côté, le nombre d'institutions financières disposant d une charte ou d une politique d'investissement responsable formalisée est passé en un an 6, de 42 % à 61 %. Un euro sur 10 est aujourd hui investi dans une entreprise socialement responsable. Selon Eurosif, l Investissement Socialement Responsable (ISR) pèserait 6.8 trillons d en Europe pour un total de 13.8 trillions d d actifs sous gestion. En France, ce serait 1.9 trillons d sur 2.6 trillons d au total. Plus d un investisseur financier institutionnel sur deux prend systématiquement en compte des critères de management responsable, excluant de leurs portefeuilles les titres d entreprises jugées non ou peu responsables. Ce boycott vient renchérir le coût du capital de ces entreprises. Ces investisseurs financiers utilisent leur pouvoir pour voter au sein des Assemblées Générales des actionnaires de ces entreprises et commencent à prendre des sièges aux conseils d administration 7. Avec 69% de croissance en 2011, l enquête annuelle de Novethic explique la progression de l ISR de la manière suivante 8 : "L'investissement socialement responsable est maintenant largement répandu dans le secteur de la gestion d'actifs ( ). Ce nouveau souffle est dû pour l essentiel à des politiques portées par des compagnies d assurance. Elles représentent du coup 40% des investissements ISR institutionnels et devancent les caisses de retraite et de prévoyance (20%) et les institutions publiques (18%), historiquement majoritaires". Le DG Délégué de l Assureur MMA 9 le dit d ailleurs clairement : «L élément déterminant qui va nous aider à bouger, c est paradoxalement le marché boursier ( ). Les capitalisations, petit à petit, se déplacent vers les entreprises sachant prendre soin de leurs salariés et de leurs clients», ce que certains communicants anglo-saxons ont plus globalement traduit par le «triple P» : People, Planet, Profit. Scoop : la bienveillance devient rentable! Qui plus est, le marché considère que la pérennité et le développement des entreprises dépendra de plus en plus de leur capacité à innover et à s adapter rapidement aux changements croissants à venir. En ce sens, le marché pose l hypothèse que les entreprises engagées dans une démarche RSE sont globalement et en probabilité plus adaptables, innovantes, réactives et pérennes que les autres, plus susceptibles de prendre le leadership dans leur domaine. 6 Entre 2011 et Novethic a interrogé 115 dirigeants des principales institutions financières dans 11 pays, représentant milliards d'euros d'actifs gérés. Les pratiques sont très hétérogènes en Europe. 7 Aux dires de certains experts, les ISR s opposeraient à 26% des propositions exprimées lors des Conseils d Administration contre une moyenne de 6% pour la plupart des fonds d investissements. Cette politique développement durable vertueuse (en faveur de la représentation des femmes, du refus des rémunérations indécentes des dirigeants ) est toutefois de nature à créer des tensions lorsque les ISR sont amenés à siéger dans les CA de leurs propres clients. 8 La Tribune 12/4/ Cité sur le site de La Tribune : 6

7 L objectivité nous amène ici à préciser que les détracteurs de la RSE et du développement durable reprochent aux entreprises de se contenter du service minimum 10, d instrumentaliser la démarche, de privilégier la communication au détriment de la conviction et de l engagement réel (greenwashing), de rechercher les bénéfices de la démarche sans en supporter les contreparties. Si le risque existe, il faut savoir que de plus en plus d audits sont réalisés par des sociétés de cotation extra-professionnelle et que commencent à apparaître des labels (Novethic SRI Label ) venant attester de la réalité RSE des organisations. Toute angélisme mis à part, trois entreprises sur quatre déclarent s intéresser au développement durable prioritairement pour des raisons de réduction des coûts 11 ; marqueur significatif : les directeurs financiers sont de plus en plus impliqués sur ces thématiques. Mais s il reste encore du chemin à parcourir pour installer la conviction, les entreprises ont tout de même intérêt à respecter leurs engagements si elles ne souhaitent pas connaître la sanction des marchés financiers (baisse du cours de l action) ou des consommateurs (dégradation de l image et buzz internet, boycott des produits etc.). La RSE créé l engagement, l engagement créé la nécessité. La trahison de ses engagements provoque la fragilité. Sur un plan sociologique enfin, toute entreprise aurait aujourd hui intérêt de s engager dans une démarche RSE tant est grande l exigence et la demande sociale de nos sociétés en la matière même si 43% seulement des Français croient en la sincérité des entreprises et des marques qui disent œuvrer en faveur du développement durable 12. Si la démarche RSE entre au cœur de la gouvernance de l organisation et s inscrit dans une démarche de conviction, les principes de la RSE s inspirent des principes taoïstes suivants : Harmonie, impermanence, en bas= en haut, nature, bonté. II. L intelligence collective, les organisations holomidales «Il existe deux manières d accroître la performance de l entreprise : la stratégie du boucher qui consiste à trancher dans les coûts et la stratégie du boulanger qui s efforce de faire lever la valeur ajoutée en faisant en sorte que les femmes et les hommes de l entreprise mobilisent leur intelligence individuelle et collective. Seule la stratégie du boulanger peut durablement produire une société à la fois plus riche et plus humaine» Hervé Serieyx (Professeur en stratégie et management, chef d entreprise, auteur et essayiste) «La survie d une entreprise est devenue si problématique, dans un environnement de plus en plus dangereux, inattendu et compétitif qu une entreprise doit chaque jour mobiliser toute l intelligence de tous». Konosuke Matsuchita, fondateur de Matsushita Electric, La loi impose la publication d un rapport RSE aux entreprises cotées en bourse depuis Cf étude Ernst&Young et Greenbiz 2012 (op. cit.) 12 Etude Ethicity, 2013 en partenariat avec Aegis Media Solutions et TNS Sofres. 7

8 Tom Stewart dans son best-seller 13 souligne que les entreprises qui gagnent dans l économie de la connaissance sont celles qui développent le mieux une culture de partage et de confiance, de droit à l erreur, de l écoute des autres et de chacun, d appropriation et d usage des technologies, d adaptation et de changement rapide». Olivier Zara, expert en intelligence collective nous rappelle que l entreprise ne sera jamais aussi performante que lorsque chacun mobilise son intelligence à trouver des réponses aux questions qui se posent ou trouver de nouveaux leviers de croissance. Il précise dans l un de ses ouvrages 14 que le management de l intelligence collective (MIC) est complémentaire au management collectif qui s exerce au quotidien. Le MIC cherche par complémentarité au développement des compétences et de la motivation, à doper les capacités créatives de l équipe et à inventer à plusieurs ce qui serait très difficile ou très long de concevoir tout seul. Il s attache prioritairement à préparer l avenir, à obtenir dans tous les domaines une performance collective supérieure à la somme des performances individuelles. Le MIC a développé une somme d outils, de méthodes, de processus qui permettent de faire coopérer 15 et de créer des synergies intellectuelles très utiles dans le cas de conduite de projets, de la mise en place d un nouveau produit, service ou stratégie ou plus simplement en cas de difficulté du manager à résoudre un problème ponctuel ou récurrent. Le MIC devrait en priorité être utilisé en période de crise, en cas d environnement ou de décision complexe. Le processus d émergence du MIC repose sur : Le Vouloir coopérer qui s appuie sur la mise en place d un contrat collaboratif (reconnaissance, responsabilisation) et sur l évolution de la culture de l entreprise vers la coopération, sur la description des comportements attendus (créer une volonté d aider spontanément l autre même si je n y ai pas directement ou personnellement intérêt, demander de l aide si besoin est, devancer les demandes d informations, générer de nouvelles idées ). Le Savoir coopérer par la formation des managers aux techniques et aux outils du MIC (compétences métiers et relationnelles). Le Pouvoir coopérer par l utilisation de logiciels (intranet, web 2.0, wiki, forums de discussion, e-coaching ) et de matériels propres à créer, stimuler et pérenniser cette culture coopérative. Les principales valeurs mises en œuvre par le MIC sont : Le partage (information, pouvoir, connaissances, expériences, compétences ). La responsabilité (de ses objectifs, de ses actes mais aussi des autres et du devenir ou de la pérennité de l entreprise). Le respect (des idées et des valeurs de l autre, de l être humain avec ses forces et ses faiblesses, de l environnement peut-être ). 13 «Le capital intellectuel : la nouvelle richesse des organisations». 14 «Le management de l intelligence collective : vers une nouvelle gouvernance». Ed. M21 Editions. 15 Le néologisme de «Coopétivité» a été inventé pour traduire cette mixité de performance (compétitivité) et d échange (coopération). 8

9 Plus les valeurs de l entreprise seront explicites, communiquées et incarnées par la communauté des managers, plus les relations humaines seront basées sur la confiance et sur l implication individuelle et collective. Le tableau ci-dessous (inspiré par la pyramide de Maslow, les travaux de Brian Hall et de Paul Ray et repris du livre d Olivier Zara) décrit le processus d évolution des valeurs de l entreprise selon son cycle de vie : Ce tableau permet de situer chaque entreprise dans son processus d évolution de valeurs et met en évidence que le mode coopératif sera plus simple à mettre en œuvre dans une entreprise managée par la culture de la vision et de l avenir (comme peut l être la Tao-entreprise) que dans une organisation bâtie autour des valeurs de l autorité et du passé. On comprend également qu un décideur visionnaire cherchera à faire évoluer dans le temps les valeurs de l entreprise du champ de l obéissance stricte et de l exécution vers le champ du sens, de l holistique et de la responsabilisation. Les organisations les plus tournées vers la recherche d harmonie sont appelées par Jean François Noubel des organisations «holomidales» 16. Les principales croyances de la coopération sont les suivantes : 16 De «Holos», le Tout et de «pyramidal» pour organisation. Cf site internet du CIRI : 9

10 Des coopérations informelles existent déjà dans l entreprise et chaque individu collabore déjà à l extérieur de l entreprise. Chacun d entre nous peut apporter de la valeur ajoutée et proposer de nouvelles idées. Chacun d entre nous peut progresser et se développer. Chacun d entre nous défend ses propres intérêts mais consent à renoncer à une partie de ses intérêts dans l intérêt du collectif ou pour l épanouissement du plus grand nombre. Les facteurs clés de succès du MIC portent sur les points suivants : Les dirigeants doivent impulser la coopération dans la culture de l entreprise (valeur du partage de l information par exemple) et la porter en l incarnant. La conviction personnelle, le volontariat : on ne peut obliger quiconque à avoir une idée, à partager ses connaissances. Le besoin de structurer la démarche (car changer de culture est un défi) par : o une organisation qui facilite les relations transversales (avec les clients, les partenaires, créer des réseaux internes entre les jeunes cadres, les homologues métiers ou formation ), o des processus ou des outils structurés comme la matrice AXIO croisant les acteurs et les étapes de l action (rechercher et partager l information, réfléchir, consulter, décider, partager la décision et l information, agir), o des outils sur l organisation des réunions collectives, o une reconnaissance de la contribution du salarié au collectif sur la base si besoin est et dans l adhésion réciproque, d un contrat collaboratif ou de la signature d une charte d engagement précisant les droits et devoirs ou tout contenu permettant de faire évoluer la culture du salarié et du manager vers une plus grande collaboration. L appui de technologies facilitant la collaboration et le partage de l information (idées, alertes, prévisions, nouvelles, questions ). Dans la durée, le MIC invite l entreprise à devenir une entreprise «étendue» associant l ensemble des parties prenantes de l entreprise : experts, partenaires, clients et à leur appliquer les mêmes règles coopératives. Si le bon sens nous aide à comprendre que plus la décision prise est collective, plus elle est difficile à critiquer, plus elle est durable et mieux elle est appliquée et efficace, la réalité met en évidence la crainte des dirigeants de devoir partager leur capacité à décider, à ouvrir la porte d une gouvernance par trop démocratique. Dans les faits, la coopération ne remet pas en cause la légitimité du décideur, elle lui permet en revanche de produire des décisions plus rapidement, mieux étayées, mieux appliquées, des solutions auxquelles il n aurait pas spontanément songé. Même si le MIC devrait être impulsé par le plus haut niveau de l organisation, par simplicité et faisabilité, l intelligence collective est sur le terrain plutôt pratiquée par des niveaux plus opérationnels et/ou intermédiaires. Des entreprises comme General Electric, Siemens Nixdorf, Elis, Altran, Synertal ont eu recours au MIC. A bien y regarder, les organisations qui pratiquent le MIC mettent surtout l accent sur les moyens qui permettent à l entreprise de devenir collectivement plus performante sans 10

11 toujours insister sur le sens à donner à l organisation et à l action. A ce titre, les principes taoïstes de référence retenus sont les suivants : Interdépendance, impermanence, en bas=en haut, unité, voie du juste milieu. III. Le management de la bienveillance De plus en plus d ouvrages sont publiés sur le thème 17, des conférences sont organisées pour savoir si le bonheur est rentable les temps changent. Le concept de psychologie positive 18 se développe en maints endroits, considérant que l homme est fondamentalement bon et/ou aurait intérêt à laisser s exprimer la bonté qui sommeille en lui. L idée du management de la bienveillance est à cet égard assez simple à intégrer : la théorie des jeux (modélisation des comportements) met en évidence qu il est toujours plus rentable à titre individuel et collectif d opter pour un mode collaboratif plutôt qu en faveur d un mode non collaboratif basé sur le refus de donner ou de recevoir, sur la domination, la prédation, la captation, la manipulation, la dissimulation... Juliette Tournand 19, Conseil en stratégie et Management de grands groupes internationaux s est basé sur les travaux du chercheur américain Anatol Rapoport pour démontrer que la coopération bienveillante, réciproque, claire, simple et innovante, quel que soit le contexte (notamment professionnel), la culture, le pays, la religion sera toujours plus profitable et gagnante que la non-coopération. Les corrélatifs sont les suivants : Je m engage toujours dans une relation coopérative bienveillante, simple et claire destiné à faire gagner chacun. Je réponds toujours positivement à une proposition de collaboration si je la juge honnête. Je ne collabore pas avec quelqu un qui refuse ouvertement de ne pas collaborer et j en reste là pour éviter la surenchère. La coopération pardonne et on coopère à nouveau si l autre accepte finalement de coopérer. Si l on ne sait pas s il est sincère ou pas, on fait le pari de sa sincérité. La coopération ne signifie pas de se laisser dépouiller sans réagir si l autre est animé de pulsions de domination. Poursuivre dans cette direction béate serait un appel masochiste à poursuivre cette relation de pillage organisé et un manque de respect vis-à-vis de soimême. Refuser la soumission et résister à ses propres instincts de domination. 17 «La stratégie de la bienveillance» de Pierre Blanc-Sahnoun, «La stratégie de la bienveillance ou l intelligence de la coopération» de Juliette Tournand, «La bonté humaine» de Jacques Lecompte, «Psychologie positive et bien-être au travail» de Jean Cottraux Egalement fondateur de l ONG Science for Peace. 11

12 La coopération suppose de trouver un objectif commun de coopérer. La coopération peut durer tant qu un objectif commun existe (logique donnant/donnant), ce que M. Mauss appelle le «don» et le «contre-don 20». La coopération suppose d oser et de prendre le risque d innover dans la relation à l autre et à soi, de découvrir un territoire inconnu. La coopération bienveillante suppose de bien se connaître : ses rêves, ses objectifs, ses besoins (matériels, pouvoir, reconnaissance ), ses qualités (savoir, savoir-faire, savoirêtre) et de les assumer en tant que grand «JE». Pour savoir où et jusqu où aller et comment coopérer, il faut apprendre à se connaître et répondre au mieux aux quatre questions ci-dessus (quels sont mes rêves, mes objectifs, mes qualités, mes besoins). Sans cette clarté, la bienveillance n est qu incantation et leurre. De la même manière, la coopération suppose de connaître le mieux possible et de reconnaître le «TU» de l autre afin de grandir ensemble : ses rêves, ses objectifs, ses besoins et ses qualités. En cas de refus de coopérer de l autre partie, on tente de trouver une solution innovante en fonction des quatre questions ci-dessous pour retrouver la clarté. La coopération crée la confiance. La confiance crée la force et la motivation, la motivation crée les résultats. La coopération suppose quelques règle simples de langage : juger les actes et les situations plutôt que les hommes, dire «je ressens que» plutôt que «je te reproche de», apaiser la situation quand les émotions sont trop fortes, ne pas répondre si on est incompétent Une fois le management de la bienveillance établi au sein de l organisation, il peut être plus facile de se faire aider par ses pairs 21, de faire produire les groupes en mode projet et de créer une intelligence collective innovante et performante. Cette pratique de la bienveillance devrait d autant plus s imposer dans la vie et dans le monde du travail que Pascal Lecomte 22, des dizaines d études scientifiques solides à l appui, nous apporte, contrairement à ce que voudrait la doxa, la preuve scientifique de la bonté naturelle et innée de l homme. Pensons-y bien : la solidarité spontanée lors des catastrophes climatiques comme l ouragan Katrina, le comportement de Justes qui ont sauvé des Juifs pendant la seconde guerre mondiale au péril de leur propre vie, la capacité de pardonner des grands hommes comme Nelson Mandela ou la nôtre à notre échelle, la répugnance des soldats à tuer, la fraternité des combattants dans les tranchées, le désir d être utile de la part de tous les bénévoles (associatifs ou pas), le comportement pacifique et attentionné des singes dont on descend, l empathie inné et altruiste des nourrissons, la volonté de ne pas faire souffrir l autre pour ne pas ressentir sa souffrance (transmission émotionnelle), le désir de sauter à l eau pour tenter de sauver celui qui se noie, chacune de ces expériences ou de ces réalités historiques apporte la preuve scientifique de la bonté profonde et naturelle de l espèce humaine. Si nous pensons l inverse, c est par une 20 «Donner et prendre : la coopération en entreprise». Ed. La Découverte Par la méthode du co-développement par exemple. 22 Chercheur, auteur et Docteur en psychologie, enseignant universitaire, Président de l Association Française et Francophone de Psychologie Positive. 12

13 déformation maladive des médias à insister sur ce qui va mal, par l intérêt que nous portons par prévention aux événements négatifs, par l exception pessimiste de la France, par l influence du pêché originel de nos cultures judéo-chrétiennes ou l influence déviante de philosophes comme Machiavel ou Hobbes. Comme nous l enseigne certaines tribus éloignées de nos civilisations, la malveillance est une construction culturelle et sociale. Positivement, les entreprises avancées ne font que stimuler la bonté d évidence qui sommeille au fond de chaque collaborateur et de chaque dirigeant, la meilleure partie d eux-mêmes. La bienveillance (inspirée et incarnée par les dirigeants) est au fond le meilleur moyen d obtenir la confiance de son personnel, la confiance pouvant créer la motivation, la motivation suggérant l innovation et l amélioration continue, avec la performance et la pérennité pour corollaire. Le management par la bienveillance s inspire des neuf principes taoïstes suivants : Harmonie, impermanence, en haut=en bas, cosmocentrisme, unité, frugalité, simplicité, spontanéité et naturellement la bonté. IV. Le modèle Toyota 23, le Lean Management «C est dans le comportement de chacun que les choses se font. ( ) L innovation industrielle au quotidien, fruit d un management permettant la créativité de tous est certainement notre première valeur sûre pour l avenir». Didier Leroy (Président Toyota France) Toyota est cette célèbre entreprise japonaise connue dans le monde entier pour la qualité de ses produits et sa capacité d innovation (véhicule hybride ). Devenue en 2006 le premier fabricant d automobiles au monde, de nombreuses entreprises dans le secteur industriel ou des services s inspirent aujourd hui des techniques d optimisation de la production et de la circulation de l information du constructeur japonais : le Lean Management. D autres techniques d optimisation d entreprise comme la célèbre méthode «Agile» s en sont également pour partie inspiré. 14 principes opérationnels fondent le modèle Toyota. Les principes affectés d un astérisque concernant plus particulièrement les questions de la gouvernance et du management, questions qui nous intéressent plus particulièrement ici : Premier axe : philosophie à long terme 1. Fonder ses décisions sur une philosophie de long terme*, même au détriment des objectifs financiers de court terme. Motiver les salariés vers l atteinte d un but commun dépassant le simple profit, la contribution de chacun au bien-être de la société 24, inscrire l action dans l histoire et l avenir de l entreprise. C est le fondement de tous les autres principes. 23 Cette section renvoie notamment aux travaux de Jeffrey Liker repris dans son ouvrage «Le modèle Toyota : 14 principes qui feront la réussite de votre entreprise». Ed. Pearson. 24 Comme l autre entreprise japonaise Yamaha dans le domaine des bien culturels (musique) ou sportifs (motos ). 13

14 Toujours penser bénéfice pour la société (respect de l environnement ), bénéfice pour le client, bénéfice pour l économie. Agir avec responsabilité dans cette direction, avoir la conviction de prendre son destin en mains, aimer le goût du défi, avoir confiance dans ses capacités à créer et à agir. S appuyer sur l exemplarité des dirigeants pour mettre en œuvre cette philosophie. Deuxième axe : le bon processus produit les bons résultats 2. Organiser les processus en flux pièce à pièce pour mettre au jour les problèmes, éliminer tout ce qui prend du temps et qui n apporte pas de valeur ajoutée, les gaspillages. 3. Utiliser les systèmes tirés (flux tendus) pour éviter la surproduction. 4. Lisser la production notamment se débarrasser des charges excessives (physiques, mentale ou psychologiques) qui pèsent sur les hommes*. 5. Créer une culture de résolution immédiate des problèmes, de qualité du premier coup*. 6. La standardisation des tâches est le fondement de l amélioration continue et de la responsabilisation des employés qui peuvent résoudre eux-mêmes les problèmes qu ils rencontrent*, laisser s exprimer la créativité des employés pour améliorer les standards définis, droit et devoir d alerte (Andon). 7. Utiliser le contrôle visuel afin qu aucun problème ne reste caché. 8. Utiliser uniquement des technologies fiables, éprouvées qui servent vos collaborateurs et vos processus notamment : Utiliser la technologie pour aider les hommes, pas pour les remplacer. Ne pas utiliser ou modifier les technologies ou les composants qui sont contraires à la culture ou aux valeurs de l entreprise. Troisième axe : Valoriser l entreprise en misant sur les employés et les partenaires 9. Former des responsables qui connaissent parfaitement le travail, vivent la philosophie et l enseignent aux autres* : Concrétiser les valeurs de l entreprise en matière de respect des hommes : restitution d une part des bénéfices aux salariés, densité du plan de formation, volonté de résoudre les problèmes du salarié Privilégier la promotion interne de salariés bien formés et connaissant le métier plutôt que les recrutements extérieurs. Les responsables doivent être des modèles et des porteurs de la philosophie de l entreprise et non de simples exécutants. 10. Former des individus et des équipes* exceptionnels qui appliquent et vivent la philosophie de l entreprise : Créer continûment une culture solide et stable basée sur des valeurs partagées. Toujours rappeler l intérêt de travailler ensemble vers un but commun, le travail en équipe s apprend (les bureaux sont au cœur de l usine etc.). 14

15 11. Respecter le réseau de partenaires et de fournisseurs* comme s ils étaient le prolongement de l entreprise, en leur fixant des objectifs ambitieux et en les aidant à progresser. Quatrième axe : rendre l entreprise apprenante par l amélioration continue 12. Aller sur le terrain* (cadres dirigeants inclus) pour bien comprendre la situation. 13. Décider en prenant le temps nécessaire, par consensus* en examinant en détail toutes les options, appliquer rapidement les décisions. 14. Devenir une entreprise apprenante grâce à la réflexion systématique et à l amélioration continue, notamment : Sécuriser le patrimoine de l entreprise par la stabilité des personnels et la préservation de l emploi, des systèmes de succession bien étudiés. Développer la vigilance permanente au travers des 3C : créativité, challenge et courage. Le salarié ne se contente jamais de la situation et cherche toujours à l améliorer, à faire mieux, une forme d insatisfaction permanente, l esprit Kaizen. Ne recourir à l investissement qu en cas de nécessité (frugalité), pratiquer le benchmarking (échanges de bonnes pratiques) interne et externe systématique. Beaucoup d entreprises se déclarent déçues par le modèle Toyota sans comprendre qu elles n ont fait qu emprunter quelques «astuces visibles» et quelques outils (comme les flux tendus ou les 5S) en oubliant le caractère organique et interdépendant du système, le Toyota Way. Le modèle Toyota comme les méthodes «Agiles» mettent en évidence que les individus, les équipes et leurs interactions ainsi que les valeurs motivationnelles qui les inspirent, seront toujours plus importants que les outils ou les procédures qu ils utilisent même si elles peuvent se révéler fort utiles sur le terrain. Les détracteurs du modèle Toyota lui reprochent son côté «ennuyeux» puisque basé sur la standardisation et la recherche permanente et jamais aboutie de l amélioration. C est peutêtre oublier un peu vite la culture d ensemble qui vivifie le modèle. En outre, l ennui n est-il pas un trait commun à beaucoup d entreprises et la caractéristique fort répandue du monde économique? Ainsi, on retrouve dans le Lean Management et le modèle Toyota les principes taoïstes de référence suivants : Harmonie, impermanence, interdépendance, en bas=en haut, cosmocentrisme, unité, frugalité, voie du juste milieu, simplicité, spontanéité, non attachement-liberté-calme, vérité. V. Les socio-entreprises «L entrepreneuriat social permet aux citoyens qui le désirent d assumer le rôle d acteurs de l économie auxquels ils aspirent ( ). L entreprise montre qu elle peut être une force de changement, de lien social et de solidarité au-delà de sa simple fonction de création de richesse». Cité par les innovateurs sociaux Oddysem 15

16 Plusieurs ouvrages commencent à leur être consacrés 25, des sites leur sont destinés 26, des formations universitaires leurs sont dédiées 27. Très diverses, il n existe pas encore de définition arrêtée sur ce qu est une «entreprise sociale» qui relève davantage d un état d esprit commun et partagé autour de la conciliation de l efficacité économique et de l innovation sociale, sur la base d une initiative privée et solidaire. Le Mouvement des entrepreneurs sociaux (Mouves 28 ) a opté pour la définition suivante : «Les entreprises sociales sont des entreprises à finalité sociale, sociétale ou environnementale et à lucrativité limitée. Elles cherchent à associer leurs parties prenantes à leur gouvernance». Le Mouves retient 2 types de critères d éligibilité : Des critères d objectifs : Finalité sociale, sociétale, environnementale ou territoriale de l activité, inscrite dans l objet social de l entreprise et dans le pacte d actionnaires s il existe. Des créations d emploi. Des critères de moyens : Une initiative privée. Une production de biens ou de services. L implication d une ou plusieurs parties prenantes dans la gouvernance. La rémunération limitée des apports en fonds propres. Des bénéfices majoritairement réinvestis dans le Projet. Un encadrement souhaité de l échelle des salaires (Facteur 3 à facteur 10 en fonction du nombre de salariés). Des valeurs : Au sein des socio-entreprises, priment les valeurs suivantes : Les hommes et les femmes sont au cœur de l économie et en constituent la finalité : la personne et l objet social priment sur le capital, L adhésion au Projet-Ciel et aux structures est ouverte et volontaire, La lucrativité est limitée (fonds propres impartageables, excédent non redistribuables ), La gestion est autonome et indépendante des pouvoirs publics mais la coopération y est développée, Les principes de solidarité et de responsabilité guident la mise en place des actions. Ainsi, on comprend qu une entreprise peut être engagée dans une démarche de Responsabilité sociale (RSE), intègrer des préoccupations sociales ou environnementales à 25 David Bornstein, Isabelle Taudière et Raymond Clarinard (Comment changer le monde : Les entrepreneurs sociaux et le pouvoir des idées nouvelles). Sylvain Darnil / Mathieu Le Roux (80 Hommes pour changer le monde : Entreprendre pour la planète), Alex Steffen et collectif (Changer le monde : un guide pour le citoyen du 21è siècle) Chaire de l Entreprenariat Social de l ESSEC, Master APIESS de l université de Lille

17 leurs activités et impliquer leurs parties prenantes, sans être pour autant une entreprise sociale (ou socio-entreprise). Des centaines de socio-entreprises sont citées dans les ouvrages de D. Bornstein, de Sylvain Darnil/Mathieu Le Roux et d Alex Steffen 29, dans des secteurs d activité aussi divers que l enseignement, l habitat, l énergie, les transports, l aménagement de la ville, l environnement, la santé etc. Par leur action, ces nombreuses socio-entreprises s inspirent des principes taoïstes suivants : Harmonie, impermanence, interdépendance, en haut=en bas, cosmocentrisme, unité, frugalité/non-agir, voie du juste milieu, simplicité, vérité, joie, bonté, ici et maintenant/le réel. VI. Les entreprises coopératives et participatives (SCOP ) «En jouant sur l épanouissement des gens, en leur permettant de vivre au quotidien des choses qui les enrichissent, qui leur donnent envie d être encore plus opérationnels et plus performants, de prendre plaisir à ce qu ils font, on a trouvé une clé à la performance durable» Claude Onesta (entraineur multi médaillé de l équipe de France de Handball). Les presque Sociétés COopérative et Participative (SCOP 31 ) françaises dont les célèbres «Chèques Déjeuner», Acome (câble, réseau, fibre) ou Scopelec (Télécom) ont été créées pour prendre le contre-pied des entreprises traditionnelles basées sur l obéissance et l autorité. Ces organisations apparues au 19è siècle ont un goût prononcé pour le partage du pouvoir en souhaitant remplacer l ultra libéral «lutte pour la vie» par le rassembleur «union pour la vie». Leur mode de fonctionnement repose sur les principes suivants : Une préoccupation de long terme puisque l entreprise appartient à ses salariés. Une vision et une histoire communes, partagées par tous les salariés propriétaires de l entreprise. La hiérarchie n est pas imposée mais acceptée. Certaines autorités peuvent être remises en question. La position de dirigeant n est jamais acquise et repose sur un pacte de confiance et de légitimité qui peut être remis en question lors des assemblées générales notamment. Chaque décision doit être expliquée à celui qui en subit les conséquences. La transparence de l information est au cœur du modèle. Chaque salarié possède le destin de son entreprise en main par le principe décisionnel démocratique : 1 salarié=1 voix et par les efforts qu il fournit individuellement. 29 Cf bibliographie en fin d ouvrage Mds d de CA, salariés hors filiales dont 34% dans les services, 27% dans le BTP, 19% dans l industrie. 74% des SCOP existent toujours après 3 ans contre 66% pour la moyenne des entreprises. Source : 31 Consulter notamment le livre «Ceux qui aiment les lundis : travailler en Scop» aux éditions Chêne et des sites comme 17

18 Primauté de l homme sur le capital. Chacun est écouté et respecté en tant qu être humain, salarié et actionnaire. L écoute de ses collaborateurs ne se fait pas au détriment de l exigence ou de l établissement de règles (ne pas donner son avis à tout moment, remettre en question les décisions de la veille ). Les primes sont les mêmes pour tous les salariés sur les critères qui relèvent de la performance collective (respect du budget, prévention-sécurité ). Les primes sont individualisées pour les missions qui le sont. 50% des bénéfices peuvent redistribués aux salariés. Un statut fiscalement intéressant puisque les bénéfices importants versés aux salariés diminuent les charges d imposition et que les SCOP sont exonérés de la Contribution Economique Territoriale. Entretenir une relation «humanisée» avec le client. Quelques mots clés : le partage, la solidarité, l échange. Des organisations souvent (et par nécessité) innovantes et impliquées dans le domaine du développement durable (respect de l environnement, insertion sociale ). Comme l écrit Claude Béland 32, Président de la Coopérative financière québécoise Mouvement Desjardins (40000 personnes et 70 Mds de $ d actifs en 2004), les coopératives permettent aux populations de s organiser face aux grands bouleversements qui secouent la planète. Je pense qu elles deviennent de plus en plus pertinentes et que parallèlement au développement d une économie mondiale, elles contribuent à faire de nous des citoyens du monde. Même si les retours d expérience démontrent que la réalité n est pas toujours aussi angélique et que le statut coopératif ne garantit pas toujours un changement dans les comportements de gouvernance, la philosophie générale de la SCOP est très bien résumée par la formule de cet ouvrier qui déclare : «L entreprise, c est un peu mon deuxième chez moi». Lorsque les représentants des sociétaires jouent le jeu et ne tombent pas dans le piège de la captation de pouvoir, la société coopérative est d inspiration taoïste au regard des principes suivants : Harmonie, impermanence, interdépendance, en bas= en haut, cosmocentrisme, unité, nature, frugalité/non-agir, voie du juste milieu, simplicité, vérité, joie, bonté, ici et maintenant/réel. VII. Les entreprises sociocratiques «Seule la structure sociocratique, qui établit l équivalence fondamentale entre les individus et élimine la relation toujours sous-jacente du maître et de l esclave, permet l avènement du phénomène naturel de l auto-organisation». Cité par 32 «Pour un management éthique et spirituel». Ed. FIDES. 18

19 La sociocratie 33 est un mode de gouvernance d entreprise inventé dans les années 70 par Gerard Endenburg, ingénieur hollandais devenu patron à la suite du décès de son père. En butte avec des conflits réguliers au sein du Comité d entreprise, il se pose la question pragmatique de savoir comment, dans la sincérité et la conviction, aboutir à ce que plus personne n ait aucune objection argumentée à formuler afin notamment que les décisions prises soient effectivement appliquées. Particulièrement répandu aux Pays-Bas (200 environ), de nombreuses organisations utiliseraient le modèle sociocratique en Europe, en Amérique latine, en Inde, aux Etats-Unis et au Canada. 200 structures en France (entreprises, hôpitaux, services de police, associations ) utiliseraient avec succès la sociocratie 34. Des entreprises comme Shell, Heineken, Mars, Pfizer, Boxqo etc. auraient engagé des démarches d inspiration sociocratique 35. Basé sur le principe de l auto-organisation des organismes vivants, le modèle d organisation repose sur quatre règles finalement simples : 1. La prise de décision par consentement 2. Le cercle 3. Le double lien 4. L élection sans candidat La prise de décision par consentement Concernant les décisions à enjeu, on recherche le consentement de l ensemble des membres des organes de décision concernés, de ceux qui feront le succès de la décision et en permettront la mise en œuvre effective. Lorsqu une objection est émise dans un groupe sociocratique, la personne qui a émis l objection ainsi que les autres membres du groupe travaillent ensemble à la lever. Les intérêts de tous les membres sont pris en considération, chacun acceptant de se soumettre aux intérêts de la communauté. L écoute active est au cœur du dispositif. Si le groupe parvient à se mettre d accord, la décision est prise. Il y a consentement lorsque plus personne n a d objection majeure et raisonnable à exprimer. Fort de ce principe, toute décision peut se prêter à une décision collégiale par consentement. Celles qui ne relèvent pas de ce principe décisionnel peuvent ellesmêmes être listées par consentement. Il peut même être proposé un autre mode de gouvernance provisoire si les événements ou la crise l exigent (changement de Directeur etc.). Ce mode de gouvernance par le consentement est souple et particulièrement adapté aux contextes de grande complexité (cultures, technologie, organisations ) et de culture individualiste. A noter que le consentement n est pas le consensus. Le consensus supposerait l adhésion enthousiaste de l ensemble des parties alors que le consentement suppose parfois d accepter de mettre en œuvre une décision qu on n aurait pas spontanément mise en œuvre 33 Le mot provient du latin societas (société) et du grec kratos (autorité). Il a été inventé par Auguste Comte au 19è siècle et se traduit parfois outre atlantique par gouvernance dynamique. Pour en savoir plus : wikipedia, 34 Cité par 35 Cité par sociocratie.fr (www.sociocratie.net/diaporama/sociocratie.pdf) 19

20 au nom de l intérêt supérieur de l organisation (car jugée plus difficile à mettre en œuvre, compliquée à vendre et chronophage, perturbante pour son fonctionnement, plus coûteuse, plus risquée pour son poste ou son image ). Le consensus prend de manière opératoire trop de temps et n est jamais garanti. En revanche, le consentement est une forme de contrat moral et d engagement à mettre effectivement en œuvre la décision retenue permettant de lutter contre les adhésions de façade qui conduisent à des décisions qui ne sont jamais appliquées. Lorsque le consentement ne peut être trouvé, la question est remontée au cercle supérieur pour arbitrage dans les mêmes conditions. Au plus haut niveau, le cercle de décision ne peut en référer à un maillon supérieur et sans possibilité de recours, porte la responsabilité de trouver une décision susceptible d obtenir le consentement de tous. Le cercle : La prise de décision par consentement s inscrit dans des cercles de décision. Le cercle existe pour réaliser de la manière la plus efficace la mission du groupe qu il représente et bénéficier du savoir-faire et des contributions de tous. Chaque cercle est autonome et responsable sur son champ d intervention. Chaque cercle organise ses réunions en distinguant les réunions de gouvernance (plutôt mensuelles, stratégiques, relatives aux questions d importance ou de fonctionnement ), des réunions tactiques opérationnelles (hebdomadaires) traitant de la coordination des actions pour la semaine à venir, des problèmes rencontrés, les actions induites pour les traiter, des réunions «debout» fréquentes (quotidiennes) mais ne dépassant pas le quart d heure pour piloter très rapidement les projets (Méthode Agile), où l on questionne chacun à tour de rôle sur ce qu il a fait, ce qu il prévoit de faire et les difficultés qu il rencontre. Ces réunions éclair permettent de valoriser l action de chacun et de partager les progrès réalisés. Chaque réunion se tient obligatoirement dans le temps imparti à l origine, exigeant de chacun une certaine autodiscipline de parole et d écoute. Toute question relevant de la stratégie sera traitée à l occasion d une réunion de gouvernance ou dans un autre cercle. Le cercle le plus haut est le cercle du Comité de Direction ou du Conseil d administration. En dessous et en fonction des organisations, existent des cercles chargés de prendre les décisions à une maille inférieure (direction, département, services ) et de plus en plus opérationnelles. Un comité de direction peut être un cercle à part entière. Chaque cercle est en relation avec d autres cercles. Un cercle est relié au cercle supérieur par un double lien : deux personnes participent pleinement aux deux cercles : l une est élue par le cercle et le représente au niveau supérieur, l autre est désignée par le cercle supérieur (généralement le manager de l unité de travail). Ce système de double lien permet de faire fonctionner les cercles de manière cohérente entre eux mais sans contrôle mutuel afin d accorder à chacun et à son niveau sa liberté d action et de décision. A la manière d une chaîne de décision, on comprend ici que la force de l organisation reposera sur la solidité d ensemble et que sa fragilité dépendra de son maillon (cercle) le plus faible. Afin d obtenir la plus grande adhésion possible, chaque collaborateur appartient au moins à un cercle. Pour que chaque cercle travaille de manière harmonieuse avec tous les 20

21 autres, il convient que tous les cercles soient unis par un projet fédérateur qui créé une cohérence d action et un sens commun. Chaque cercle définit sa contribution à la vision de l entreprise (l impact positif qu il veut avoir sur le monde extérieur), sa mission (ce qu il fait globalement pour concrétiser la vision) et son ambition, ses objectifs, ses actions, ses mesures, délais et indicateurs associés, ses formations, son système d informations etc. Chaque cercle établit ses propres règles de fonctionnement, se choisit par la méthode du consentement un facilitateur-pilote et un secrétaire qui rédige les comptes-rendus et assure l historique du cercle. Un cercle ponctuel peut être créé si la situation ou le besoin l exigent (gestion de projet, problème transversal récurrent ). Le fonctionnement des cercles devra au maximum s insérer dans les entités de pilotage prévues par la norme ISO (9001 ) lorsque l entreprise est engagée dans une démarche de certification. Dans ce cas de figure, ils deviennent responsables du pilotage, de la mise en œuvre et de la mesure des processus. La vision, la transparence : Outre le principe du consentement qui a assis sa notoriété, la sociocratie comporte également des concepts importants qui renvoie aux notions développées dans la Taoentreprise comme la transparence totale, la définition d une vision d entreprise (but évolutif, pas simplement pour «aider les gens» mais pour aider le monde à avancer vers un avenir «meilleur») avec ses déclinaisons en missions et en objectifs, la rémunération «juste» du capital et du travail Les résultats escomptés : Utilisée dans certaines écoles ou villages indiens, la sociocratie est basée sur la simplicité et l efficacité. La quasi certitude de la mise en œuvre rapide des décisions est un gage de performance de l organisation (capacité d innovation, diminution de l absentéisme, amélioration des critères liés à la prévention-sécurité, productivité 36, diminution du nombre de réunions, amélioration globale de la satisfaction clients ). Elle permet l expression d une plus grande créativité des salariés (au sein des cercles notamment), favorise la co-création dans une vision partagée, permet une plus grande adhésion à la vie de l entreprise et une plus grande fierté d appartenance, elle permet de mieux capter les opportunités et les menaces du marché, les forces et les faiblesses de l entreprise, elle ouvre sur une meilleure image de soi et de l entreprise, une meilleure relation aux autres et une plus grande prévenance des risques psycho-sociaux. Innovante et distribuant plus largement et plus pertinemment les leviers de pouvoir, une entreprise sociocratique serait plus facile à manœuvrer en cas de crise ou d imprévu du marché. A contrario et comme l écrit Buck Endenburg dans son article de , sa mise en place requiert une planification minutieuse, nécessite la formation du personnel à ces nouveaux concepts, peut soulever des réactions émotives parce qu on y traite des relations de pouvoir (scepticisme, enthousiasme, inquiétude, soulagement), peut générer de l inconfort chez ceux qui ne sont pas habitués à prendre la responsabilité de participer à des décisions difficiles. 36 De l ordre de 30% selon certaines études citées par le site : 37 «La sociocratie : les forces créatives de l auto-organisation» 21

22 Les principes de références taoïstes de la sociocratie sont les suivants : Harmonie, impermanence, interdépendance, en-bas=en-haut, voie du juste milieu, simplicité, liberté, spontanéité, joie. VIII. Les entreprises libérées «Si vous créez un environnement dans lequel les gens participent réellement à quelque chose qui a du sens pour eux, parce qu ils considèrent que ça en vaut la peine, vous n avez pas besoin de les contrôler. Et plus les gens vont se dévouer volontairement à la cause de votre organisation, moins vous avez besoin de mécanismes d encadrement et de contrôle ( ). J ai toujours pensé que le meilleur leader était un serviteur». Herbeer Kelleher (Fondateur de Southwest Airlines) «Comment assurer l ordre nécessaire? Le moins possible par des règles et des procédures, le plus possible par une vision et des valeurs bien comprises : plus les buts et les valeurs sont clairs et partagés, moins les hiérarchies et les procédures sont nécessaires». Jean Marie Descarpentries (Ancien PDG de CarnauxMetalBox et de Bull). De par le monde commence à émerger un type tout-à-fait révolutionnaire de management qui nous éloigne radicalement de la pyramide confucéenne qui avait tendance à écraser les collaborateurs qui se trouvaient dessous. Ce nouveau modèle fait le pari de l homme bon afin de devenir collectivement meilleurs. Les entreprises qui l adoptent se font appeler des «entreprises libérées». Expérimentées par des dirigeants visionnaires de premier rang, ces entreprises font le pari que la meilleure performance possible (amélioration de la rentabilité et du chiffre d affaires, satisfaction client, gain de parts de marché ) ne peut provenir que d une relation adulte/adulte basée sur la confiance mutuelle 38 et l allègement managérial, le partage d une vision commune et la meilleure utilisation possible de leurs compétences 39. Ces entreprises pionnières qui font le «pari de l homme bon» et de la confiance existent en France (Chronoflex à Nantes pour le dépannage d urgence de flexibles hydrauliques, Favi en Picardie dans les alliages cuivreux, Poult à Montauban dans la biscuiterie industrielle, Lippi en Poitou-Charentes pour la fabrication de grillages ou Usocome à Haguenau pour la fabrication d automatismes et de moteurs) et s inspirent des initiateurs américains comme Harley-Davidson, Sun Hydraulics, Southwest Airlines, Carnaud Metalbox, Morning Star ou encore W.L.Gore... Ces expériences ont été brillamment recensées et explicitées dans l ouvrage référence d Isaac Getz et Brian M. Carney : «Liberté et cie : quand la liberté fait le bonheur des entreprises» dont on ne peut que recommander la lecture. 38 Hypothèse : l homme est naturellement loyal, honnête, partageur, bon et travailleur lorsqu il travaille dans un climat de confiance et que son employeur lui donne les moyens et la raison de se motiver. 39 Le chercheur Laurent Buratti parle d «énacteur», d acteur constructiviste créatif et autonome plutôt que soumis et simple exécutant des consignes qui viennent d en-haut. 22

23 On a repris ci-dessous quelques principes essentiels de leur fonctionnement en mettant en évidence leur proximité évidente avec la pensée taoïste. Les principes de fonctionnement des entreprises libres : «L innovation managériale est l avantage concurrentiel ultime». Carlos Verkaeren, Président du Groupe Poult, entreprise libérée (Magazine Objectif News N 25) La vision est au centre : Gouverner par la vision. Le projet devient le patron. Toujours se rappeler la mission pour guider les choix et les actions. Partir du postulat que l homme est bon et qu il souhaite prendre des responsabilités, tenter de nouvelles expériences dans l entreprise pour s épanouir, accorder le plus de liberté possible à chaque salarié. Chercher à être le meilleur dans sa catégorie ou avoir une ambition mondiale. Avoir une vision de l avenir idéal. Ne pas motiver sur des objectifs de gestion (part de marché, marge, rentabilité, BFR ). Exemplarité des leaders. Eviter les symboles de pouvoir (bureau au dernier étage de la tour, chauffeur, places de parking des dirigeants au plus près des portes d entrée, intitulés de fonction ronflants ) qui opposent les dirigeants à leurs équipes. Simplifier les intitulés de fonction voire les supprimer, s interroger sur l utilité et le rôle du Comité de Direction. Communiquer de manière transparente et large. Le client est au centre : Penser client à tout moment. Exemples : partir sur le champ régler le problème urgent qu un client rencontre, accepter qu un salarié puisse rembourser un client mécontent dès la première réclamation La compétence et l efficacité sont au centre : Opter pour des organisations souples. Les organigrammes figent quand l environnement bouge. A chacun de se positionner au mieux de ses besoins et de ceux de l entreprise, de ses envies et de ses compétences. Remonter les problèmes en réunion et accepter de les traiter en direct plutôt que de ne rien dire, penser que ça ne marchera pas et ne rien faire. Eliminer les pratiques bureaucratiques, le passage obligé à la DRH, le contrôle financier : la libéralisation du lieu de travail commence par la débureaucratisation et la réhumanisation des relations. Systématiser le contact direct. Créer un collectif pour décider des rémunérations et des investissements (Société Poult). Inciter le management à aller sur le terrain pour prendre conscience des réalités. Laisser le système s autoréguler. Exemple : forte augmentation des dépenses téléphoniques des équipes de nuit. Les dépenses sont affichées et surlignées en indiquant qu il faut trouver une solution. Les salariés se prennent spontanément en main et s autorégulent (police vis-à-vis de ceux qui abusent). Le management devient moins prégnant, les salariés des «automanagers». 23

24 Ne pas manager en fonction des 3% de salariés resquilleurs ou voleurs en recrutant des contrôleurs onéreux, en créant des procédures inutiles et pénalisantes pour les 97% des autres salariés Accepter de «perdre» sur les 3% pour gagner sur les 97% (Pari et économies de la confiance). Le collaborateur est au centre : S adresser directement au collègue concerné en cas de différend ou de conflit sans passer forcément par la voie hiérarchique. Poser la question aux salariés directement confrontés à la difficulté : comment feriezvous? Ecouter les collaborateurs : «se suborner à ses salariés». Les traiter en égaux, en pairs. Comme l écrit Isaac Gestz, une entreprise libérée est une entreprise où les managers sont au service des collaborateurs. Créer des espaces d autonomie, faciliter les prises d initiatives, le «fleurissement des rochers» comme disent les Chinois. Accepter un droit à l erreur, un droit à expérimenter. Ouvrir et créer un «incubateur d idées» pour donner jusqu à 50% du temps d un salarié lui permettant de finaliser son projet de «Business Development». Traiter les salariés comme des adultes. Pas de relations parents/enfants ou enfants/parents. Des individus «prêts à prendre des responsabilités» comme ils peuvent le faire à l extérieur de l entreprise. Confier des responsabilités à ceux qui sont les mieux placés pour savoir quoi faire et comment le faire. Investir dans la formation pour que les salariés prennent les bonnes décisions et songent à des idées nouvelles. S appuyer sur les collaborateurs pour démultiplier une action (exemple : occuper les relais sociaux et obtenir des prospects par ses réseaux propres ) Le plaisir est au centre : Mettre en œuvre des techniques pour rendre le management et les salariés plus calmes : musique, animaux (chiens) sur le lieu de travail, pratiques de relaxation Adopter les comportements facilitant la relation à l autre : essayer de rester de bonne humeur, s efforcer de ne pas élever la voix (Pratiquer le tutoiement à tous les échelons comme dans les pays scandinaves?) Créer des environnements qui permettent aux salariés de s «automotiver» : agencement des bureaux etc. Prendre plaisir à pratiquer un management innovant, à partager des innovations managériales. On le voit ici, le modèle de gouvernance des entreprises libérées cherche à alléger l organisation, à dépasser le triangle de la pyramide qui pèse sur les épaules de ceux qui sont en dessous pour retrouver la vertu (Te) du cercle, ce cercle qui est à la base de la table ronde des chevaliers du roi Arthur et symbole éclairant de la totalité du Tao. Des freins à lever : Ce modèle basé sur une relation adulte/adulte peut ne pas convenir à tout le monde mais il séduit déjà quantité de jeunes qui acceptent de mettre leur égo au service 24

25 d une cause motivante. De plus en plus d entreprises et de clubs d affaires demandent à des entreprises libérées de témoigner pour partager leur expérience et les recettes du succès puisque ces entreprises obtiennent généralement des résultats supérieurs à la moyenne de leur secteur. On observe également que ce nouveau paradigme managérial conquiert l ensemble des salariés des grands groupes lorsque par improbable, il leur est présenté. Gardons-nous bien cependant de lever trop vite nos verres. Le modèle des entreprises libérées est difficile à faire accepter au management intermédiaire qui jouit, du haut de la pyramide, d une plus belle vue et d une meilleure capacité de contrôle. Cet aggiornamento économico-culturel prend du temps (entre 3 et 10 ans 40 ), nécessite beaucoup de salive et de pédagogie, beaucoup d imagination (pour trouver des postes compatibles par exemple aux anciens managers). Il suppose surtout pour le manager d antan bon nombre de renoncements personnels ou de consentements parfois douloureux (poser son égo sur la table et partir de ses qualités propres, concéder une partie du pouvoir, penser vision avant de penser confort ou intérêt personnel ) et l acceptation de la soumission de l optimum local à l intérêt supérieur de l optimum global. Facile à comprendre sur le plan de l intellect, cette idée est plus compliquée à faire admettre quand il s agit d expliquer à un encadrant intermédiaire qu il n aura plus la main sur ses équipes et que les clefs vont être désormais confiées au meilleur d entre eux. Même si ledit manager va par la suite gagner en sérénité et travailler sur des champs professionnels plus en lien avec sa nature véritable (économie d énergie vitale et de stress, le non-agir), avancer sur la voie de son autoréalisation (la voie du Tao), les étapes de ce cheminement seront autant de cailloux à déplacer sur le bord du chemin. Beaucoup souhaiteront les contourner plutôt que d avoir à les transporter car ils seront alors obligés de se poser la question du chemin, de leur propre chemin. La question du sens collectif invite ici violemment à revenir sur la question du sens individuel. La décision de cheminer sur la voie de sa vérité demande alors du courage mais ce courage génère de la joie et de la fierté à-posteriori à celui qui, un jour, a accepté de s y engager. Avec pour centre la vision, le client, la performance et le plaisir, les entreprises libérées comptent aujourd hui (outre la création d entreprise) parmi les modèles motivationnels les plus performants et réalistes de tous. Praxis oblige, si un tel modèle devait ne pas pouvoir s imposer sur l ensemble de la chaîne managériale, il y a toujours la possibilité de l aménager au niveau d une maille plus petite ; un groupe, un département ou une Direction et se libérer ainsi d un management plus global qui ne l est pas ou peu. Une belle piste de réflexion en période de crise pour trouver de nouveaux relais de croissance Les entreprises libérées comptent aujourd hui et en occident parmi les organisations socioéconomiques qui se rapprochent le plus des principes et de la philosophie taoïste. Les principes de référence sont nombreux et sont les suivants : Harmonie, impermanence, 40 Phénomènes d inertie, résistances au changement, prééminence de l ego 25

26 interdépendance, ce qui est en bas=ce qui est en haut, cosmocentrisme, unité-immortalité, frugalité et non-agir, voie du juste milieu, simplicité, liberté/calme, vérité, nonattachement/calme, joie, ici et maintenant/le réel. IX. Les entreprises holacratiques, intégrales, postégotiques «L holacratie inspire au travailleur l envie de donner ses bras, son cerveau et son âme là où Ford ne voulait qu une paire de bras». Jeroen Maes, consultant en Holocracy Osons aller encore plus loin et toucher à l homme dans son être-té. Des entreprises prototypiques d un genre nouveau commencent à apparaître (au moins dans la littérature!) que je serais tenté d appeler des entreprises «post-egotiques» ou «méta-égotiques». Certaines se font appeler «Holacratiques 41», d autres «intégrales». Disons-le clairement, ces entreprises sont plus proches encore de l esprit de la Tao-entreprise. L entreprise holacratique : Fondée par le chef d entreprise pionnier américain Brian Robertson en 1998, l organisation holacratique s inspire très largement des principes sociocratiques et du Lean Management. La gouvernance holacratique a été importée en France très récemment, aux alentours de Bill Clinton y a fait référence lors du Forum Economique mondial de Davos en 2006.Comme pour les organisations sociocratiques, l objectif poursuivi vise à révéler le potentiel d innovation et l intelligence collective de l organisation en faisant reposer le pouvoir de gouvernance sur les cercles et les équipes plutôt que sur ses membres. La structure organique s auto-organise de manière semi-autonome, elle est capable d apprendre et de s adapter rapidement, se reconfigure selon les besoins du marché et de la structure plutôt que de résister et de combattre le changement. La holacratie pratique le «langage subtil», la réappropriation du verbe pour tenter de traduire la «volonté commune» : le «lieu de débat» devient une «intégration de perspectives», «qui je suis» devient «quel rôle je remplis», les «actionnaires» deviennent des «investisseurs», la «responsabilité» devient la «redevabilité», le «Directeur Général» devient «animateur» ou tout autre nom éclairant son rôle véritable La pratique de la «langue subtile» permet de mieux découvrir et se réapproprier les mécanismes de l ego. Elle est en outre un outil de changement intérieur et collectif à partir du moment où on y adhère. Mais l objectif de la Holacratie va plus loin et cherche à faire émerger «l essence» des sociétés humaines en se positionnant ouvertement dans une logique planétaire et de renouveau intérieur. Dans sa finalité ultime, la Holacratie cherche à faire évoluer le niveau global de conscience des acteurs socio-économiques afin de créer au niveau mondial un contexte moral, éthique, philosophique voire spirituel qui permettent de relever les défis actuels et de laisser enfin place aux valeurs humaines les plus fondamentales 43. Dans la durée et par effet domino, les organisations holacratiques cherchent à créer une forme de gouvernance internationale éclairée, basée dans un premier temps sur l économique ; une gouvernance mondiale susceptible de créer une perspective d unification planétaire 41 Que j aurais plutôt appelé «Holocratie» puisque la racine grecque est Holos (Le Tout). «Cratos» renvoie à la notion de «pouvoir». 42 Cf 43 Cf article d Eric Allodi dans le «Marketing Magazine» n 137 de février

27 destinée à répondre aux enjeux systémiques et globaux de notre époque. Un saut du plan de conscience économique et philosophique de notre humanité. Prenons conscience que cette noble ambition est la seule à endosser la question du sens et qu elle nourrit de facto ses propres faiblesses. Le modèle holacratique est en effet un modèle culturellement exigeant et exclusif qui suppose (comme la plupart des autres cultures d entreprises après tout) l adhésion ou le départ du salarié qui n adhère pas à la vision. Dans la vraie vie, la hauteur de la marche est susceptible en effet d en effrayer plus d un. Principe de réalité, ce type d organisations devrait concerner prioritairement des structures jeunes et enthousiastes, bâties ex nihilo et ne concerner que par exception des organisations dont la culture établie est ancrée depuis plusieurs décennies. Il suppose une grande exemplarité de la direction et des managers, le respect des règles. C est la voie de l exigence et de la patience, de l humilité et de la sagesse. Des arrêts sont possibles, les retours en arrière pareillement. La Holacratie peut par complément ou extension également s inspirer ou s assimiler aux entreprises intégrales et post-égotiques décrites ciaprès. Les années qui viennent nous permettront d apprécier la solidité et la reproductibilité du modèle. L entreprise intégrale : Basée sur les travaux de Ken Wilber 44 (écrivain et spiritualiste américain), l idée force consiste ici à prendre conscience que tout est lié et interdépendant 45, à prendre ses distances avec ses pulsions spontanées et égotiques (moi, mon pouvoir, ma capacité de décision, ma direction, mes collaborateurs, mon budget, mes objectifs, mon véhicule de fonction, mon prestige, mes finances, mes craintes ) au profit d une destination commune, collective et créatrice de sens, privilégier l unité à la séparation, la bienveillance et la communauté à l immédiateté narcissique et finalement collectivement destructrice et limitative, tout en conservant chacun ses singularités, ses traits de personnalité et ses compétences propres à l image de la devise de la communauté européenne : Unis dans la diversité. Les entreprises intégrales se basent sur la transformation de la racine de l homme, à la convergence de la psychologie, de la philosophie et de la spiritualité. C est ce qui les rend différentes, novatrices et inspiratrices. Elles sont proches de l «entreprise consciente» développée par Fred Kofman 46. Elles posent la question de l impossibilité de changer les entreprises et les paradigmes de référence sans chercher à modifier un tant soit peu l homme lui-même. Changer l enveloppe sans changer le cœur? Changer la bouteille ne changera pas le goût du vinaigre qui est à l intérieur. Changer le vinaigre en vin vieux, là est la performance, là est le véritable changement. Comme le dit Eric Allodi 47 : la solution aux maux du monde passe d'abord par les choix de chacun d'entre nous, puisque nous avons littéralement créé le monde à notre image. Nous connaissons le monde qu'ont engendré les peurs et les désirs de l'ego, et nous n'en voulons plus. 44 Cf kenwilber.com. Sa conception de l évolution des plans de conscience en quatre quadrants (intérieur/extérieur, individuel/collectif) est éclairant de simplicité logique. Sur le plan personnel, nous passerions d une vision logique à une vision non duale, d une société industrielle à une société mondiale et informationnelle, d un monde rationnel à un monde existentiel. Pour en savoir plus, voir ses livres dans les références bibliographiques. 45 D autres auteurs ou inspirateurs comme le Prix Nobel Prigogine, David Bohm, Fritjof Capra, E. Lazlo ont travaillé sur ces questions d interdépendance et d holistique. 46 «L entreprise consciente : comment créer de la valeur sans oublier les valeurs». Des ilôts de résistance. 47 op.cit. 27

28 Cette atteinte à l ego est également ce qui rend son application longue et délicate. Elle pose la question de l intégrité et de la légitimité des formateurs, de la résistance à changer ce que l on est et ce qu on connaît (inertie comportementale), de la difficulté à renoncer aux petits privilèges et aux forces de séparation de son ego, à ne pas céder à ses peurs et à ses doutes Si on reprend les principes essentiels des entreprises post-égotiques, on trouve : La nécessité de contribuer à l émergence d un nouveau modèle de gouvernance des entreprises en relais d un modèle à bout de souffle basé sur le profit à court terme, une relation utilitariste à l homme et au vivant etc. L exemplarité des managers (leardership, charisme, transparence et sincérité, bienveillance, humilité, fiabilité). Des produits et des services innovants ayant un impact positif et bienveillant sur les hommes et sur la nature. Des modes de gouvernance ou de management innovants (holacratie, intelligence collective ). Une vision partagée et supérieure vers un monde meilleur. Le partage de valeurs comme le respect, l intégrité, l autonomie, la créativité, la bienveillance, la tolérance, l action. Certaines petites structures comme Alter Eco, Facilitis ou des Associations comme le Groupe SOS sont déjà bien engagées dans la voie de l intégralité mais autant le dire ici, l entreprise intégrale ou méta-égotique est encore dans l éprouvette, au stade embryonnaire et sommeille en germe dans les innovations de gouvernance qui ont ici été présentées. Disposant d une vision intégrative et holistique marquée, les principes de références taoïstes des organisations post-égotiques sont les plus nombreux : Harmonie, impermanence, interdépendance, en-bas=en-haut, cosmocentrisme, unité, nature, frugalité, voie du juste milieu, simplicité, liberté-non attachement, spontanéité-intuition, bonté, vérité intérieure, joie, ici et maintenant. En synthèse *** Le tableau ci-dessous reprend les différents modèles alternatifs de management ou de gouvernance occidentaux avec leur correspondance taoïste : 28

29 1. Harmonie 2. Impermanence 3. Interdépendance 4. Bipolarité 5. En bas = en haut 6. Cosmocentrisme 7. Unité 8. Nature 9. Frugalité-Non agir 10. Voie juste milieu 11. Simplicité 12. Liberté, calme 13. Spontanéité/intuit 14. Bonté 15. Vérité intérieure 16. Beauté 17. Joie 18. Ici et maintenant Principes taoïstes Modèle organisationnel L entreprise «classique» 1-2 La RSE et l ISO L intell. collective et holomidale 4-5 La stratégie de la bienveillance 8-9 Les entreprises sociocratiques 8-9 Le modèle Toyota-Lean Managmt Les coopératives (SCOP ) Les socio-entreprises Les entreprises «libérées» Les entreprises holacratiques, intégrales, post-égotiques La Tao-entreprise 18 TOTAL Ce tableau met en évidence la nature taoïste des initiatives occidentales de rénovation de la gouvernance destinées à trouver les suppléments de performance et de sens que les marchés (financiers et consommateurs) réclament désormais. Cette classification peut visuellement être représentée par le mapping suivant : 29

30 30

31 où il apparaît que la performance durable et le sens se déclinent sur un continuum d évolution à plusieurs étapes 48 sans que celles-ci soient nécessairement chronologiques ou itératives, déterministes ou linéaires. Ainsi, l entreprise «classique», basée sur la pyramide et la centralisation décisionnelle peut-elle devenir une entreprise libérée par la seule impulsion de ses dirigeants comme le démontrent plusieurs entreprises en France. La cartographie met également en évidence que le chemin qui mène vers le sens, vers la motivation individuelle et collective, la performance durable, la capacité de changement sur soi et sur le monde passe par une plus grande liberté et responsabilisation individuelle, une plus grande ouverture sur le monde et un plus grand partage sur un plan plus collectif. En globalisant la réflexion, les points communs à ces différents modèles attestent de quelques lignes de fuite passionnantes à relever. Les points communs de ces différents modèles portent sur : 1. le besoin de travailler sur l homme pour créer la motivation et la performance, le besoin de réhabiliter la valeur des collaborateurs, 2. le besoin de mieux répartir les pouvoirs, d être associé aux décisions stratégiques par vote ou pas consentement, 3. le besoin d accorder davantage de liberté et d autonomie aux individus 49, 4. le besoin d une plus grande justice sociale ou d un meilleur équilibre dans la répartition des richesses (système de rémunération, répartition actionnaires/ entreprise ), 5. le besoin de confier les postes en fonction de la légitimité à l occuper, 6. un besoin de plus grande transparence, de partage de l information, d écoute, de coopération et plus largement de confiance mutuelle et de bienveillance entre les membres de l organisation, 7. la maîtrise rapide des nouvelles technologies et une plus grande réactivité aux spasmes du marché (qualité de la veille, adaptabilité, manoeuvrabilité), 8. la capacité d innover par la reconnaissance du droit à l erreur et du temps laissé au salarié pour développer ses idées, 9. l implication des tiers (clients, fournisseurs, prescripteurs ) dans le développement des produits, des services, voire des axes stratégiques de l organisation, 10. le besoin de retrouver le sens de l action économique (le business-sens), le partage d un sens commun, 11. le besoin de raisonner avec le TOUT, la globalité, l interdépendance 50, 12. un besoin ultime de mettre l ego de l homme au service d une cause supérieure. 48 Une autre représentation de ce continuum d évolution est suggérée en annexe Certains grands patrons commencent à s exprimer sur le sujet. A titre d exemple : «Le lieu de travail doit être un lieu d'épanouissement et non de souffrance. Les relations sociales doivent être empreintes d'humanité. Une très forte majorité de salariés sont fiers d'appartenir à RTE, mais près de 30% assurent qu'ils ne sont pas motivés. C'est trop pour une entreprise de notre taille, de surcroît dans un secteur protégé. Il faut trouver des leviers permettant d'améliorer la motivation des salariés. Nous devons leur redonner de l autonomie». Dominique Maillard, Président du Directoire de RTE, Liaisons Sociales Magazine, février Voir le nombre de concepts qui utilisent la racine «Holos». 31

32 Cette convergence dans les facteurs clés de la «sur-performance» ou de la «performance globale» a été représentée de la manière suivante en considérant que chacune des variables est interdépendante de toutes les autres et que toutes ces dimensions devraient être activées simultanément : Le benchmarking de l intelligence collective et de la performance globale («Harmonance») Cette profusion d initiatives et de nouveaux modèles de management, d organisation ou de gouvernance ne laisse pas d interroger le monde économique sur les besoins de réformes qu il doit engager pour trouver le supplément de performance qu il attend et le besoin d harmonie auquel il aspire. Dans cette quête existentielle d «harmonance» (mélange de performance globale et d harmonie), la Tao-entreprise va plus loin en ce qu elle ajoute à ces traits communs les notions: 1) de préservation et de référence à la nature, 2) de l impermanence, 3) de la bipolarité, 4) du cosmocentrisme et de la planétisation de l activité, 5) de la beauté et 6) de l acceptation du principe de la spontanéité de l intuition. 32

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