Les ateliers ANRT de l innovation 9 mars Maison de la Chimie - Paris 5 e édition

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1 Les ateliers ANRT de l innovation 9 mars Maison de la Chimie - Paris 5 e édition Compte-rendu des séances Avec l aide de chercheurs de l École Centrale de Paris, l École des Mines de Paris, l École Polytechnique, l École de Paris du Management, l École Supérieure de Commerce de Paris-EAP, l Université Paris Dauphine. 1

2 Introduction La gestion de l innovation résulte d un mélange complexe de connaissances et d organisation sans oublier la valeur ajoutée de «savoir-faire». Pour la cinquième année consécutive l ANRT a organisé des ateliers de l innovation pour que chercheurs et acteurs de terrain comparent leurs approches des meilleures pratiques de l innovation. Cette journée-débat sur l économie et le management de l innovation a réuni une centaine de responsables de recherche industrielle et de recherche publique au cours de quatre ateliers thématiques. Elle a également donné l occasion à Robert Havas, président du Directoire de l Agence de l Innovation Industrielle (AII), invité d honneur au déjeuner, de présenter la mission et les objectifs de cette nouvelle agence. Atelier 1 : Quel est le point de départ de l innovation? Comment créer de la valeur et la capter? L exemple de l industrie automobile. Animé par : François Fourcade, Professeur à l ESCP-EAP, Chercheur à l École Polytechnique Atelier 2 : Le modèle des communautés de pratique se diffuse dans le secteur privé comme dans le secteur public. En quoi peuvent-elles contribuer au développement et à la valorisation des expertises? Comment s y organisent les relations entre novices et experts? En quoi sont-elles porteuses d une capacité d innovation pour l organisation? Animé par : Eléonore Mounoud, Maître de conférences Laboratoire S-T, École Centrale Atelier 3 : Comment combiner la gestion de carrière à long terme des chercheurs et leur affectation dans les projets de R-D? Un chercheur a-t-il intérêt à se penser dans sa communauté scientifique et à jouer la carte du nomadisme ou à faire carrière dans sa structure en s adaptant aux exigences des projets? Animé par : François Fort, Professeur associé Paris Dauphine, Montpellier 1, Chercheur associé CGS, École des Mines Atelier 4 : L innovation radicale bouscule les grands groupes qui, malgré leurs moyens, se font souvent doubler par des start-up. Pourquoi cette difficulté? Comment maîtriser l innovation radicale? Quel est le rôle de la R - D? Quelles stratégies permettraient d anticiper les marchés de demain dans le nouvel environnement de l innovation? Animé par : Philippe Silberzahn, Co-fondateur Digital Airways, Doctorant à l École Polytechnique, Chargé de recherche à l INSEAD Catherine Raffour Chargée d étude, ANRT 2

3 Sommaire Compte-rendu des séances Introduction Atelier 1 : Quel est le point de départ de l innovation? Comment créer la valeur et la capter? L exemple de l industrie automobile Introduction : François FOURCADE. 4 Présentation de Plastic Omnium Patrick JAMES... 7 Le développement de la Logane en Europe de l Est Patricio NEFFA.. 12 VALEO : Le module de face avant Jean-Louis LANARD. 17 Atelier 2 : Modèle des communautés de pratique secteur privé, secteur public Introduction : Éléonore MOUNOUD 23 L émergence d une communauté de pratique ou les étapes de structuration d un réseau de professionnels de santé indépendants Stéphanie DAMERON. 24 BRIDGES : Le Knowledge Management au service de l innovation dans le groupe SAINT-GOBAIN Xue-Yun LIN Communauté de pratique et innovation John GAYNARD 32 Atelier 3 : Combiner la gestion de carrière des chercheurs, et R-D leur affectation dans des projets Introduction : Emilie-Pauline GALLIE.. 34 Gestion de carrière, affectation des hommes dans les projets et gestion à long terme des structures de compétences - Un point nodal en GRH des chercheurs François FORT Les chercheurs à la SNCF Philippe RENARD.. 38 La recherche chez THALES Michel LESAGE. 39 Atelier 4 : Innovation radicale, anticiper et gagner les marchés de demain Introduction : Philippe SILBERZAHN..43 GENERICS, fabrique de START-UPS Georges HAOUR L aspirateur DYSON Philippe RENARD.. 51 Innovation radicale et gestion des ruptures Bernard BUISSON..56 3

4 Atelier 1 : Quel est le point de départ de l innovation? Comment créer la valeur et la capter? L exemple de l industrie automobile Animé par : François FOURCADE, Professeur à l ESCP-EAP, Chercheur à l Ecole Polytechnique Avec la participation de : Patrick JAMES, Directeur de l innovation, Plastic Omnium Patricio NEFFA, Responsable des développements en Russie, Renault Jean-Louis LANARD, Directeur R&D Front End Module, Valeo Introduction, François FOURCADE : La façon dont se pose le problème de l innovation pour les équipementiers m intéresse particulièrement car j ai passé douze ans chez Valeo et la thèse que j ai soutenue en 2004 portait sur l opportunité stratégique des modules. La migration de la valeur vers les équipementiers En 1957, le paysage de la construction automobile aux Etats-Unis était massivement dominé par General Motors ; Ford et Chrysler en occupaient des parts nettement plus restreintes, et une série de petits équipementiers tentaient d exister à la marge. En 2003, le «gâteau» du chiffre d affaires global a été multiplié par 20, mais General Motors n occupe plus qu une part relativement modeste. De nouveaux acteurs comme Toyota et Nissan ont pris la tête du peloton, et les équipementiers ont vu leur part progresser considérablement. De nouvelles problématiques Les constructeurs sont désormais confrontés à de nouvelles problématiques. La première est celle de l évolution très rapide de la société. Aujourd hui, les taxis parisiens n achètent plus de 407, car l entrée en place arrière n est pas suffisamment confortable pour les personnes âgées. Des constructeurs japonais proposent des modèles avec des portes coulissantes et des sièges qui sortent du véhicule : vous vous asseyez, et c est le siège qui vous conduit à l intérieur de la voiture. L accessibilité est désormais considérée comme une valeur d usage client indispensable. Autre problématique, l évolution des technologies et des matériaux. Il y a quelques années encore, Saint-Gobain fabriquait des vitres ; aujourd hui, il s agit de membranes isolantes et communicantes. Le pare-brise permet de diffuser des ondes hyper-fréquentes qui ne sont pas arrêtées par l acier, et tous les systèmes de télécommunication passent à travers les vitres. Les changements de normes peuvent être considérés comme des freins à l innovation, mais si l on pratique le jiu-jitsu stratégique, on peut s en servir comme des stimulants pour la créativité des bureaux d étude. C est ainsi qu on voit apparaître des moteurs qui démarrent sans les bougies et même sans démarreur. 4

5 L environnement de la construction automobile évolue lui aussi très rapidement. Le temps de développement des véhicules devient de plus en plus court. Les masses d achat de l acier, qui sont restées longtemps prédominantes, ont cédé le pas devant les masses d achat de plastique, et aujourd hui ce sont les achats d électronique qui occupent la première place, ce qui pose d ailleurs des problèmes d obsolescence. Le taux de fréquence de renouvellement d un véhicule est de trois ou quatre ans ; celui de l électronique embarquée de six mois. Les GPS embarqués sont déjà obsolètes le jour de la mise en vente du véhicule, si on les compare aux systèmes distribués par ailleurs. La question du confort du passager est également de plus en plus importante. On se souvient du bouton de la série 7 de BMW, qui semblait extrêmement ergonomique, mais était accompagné d un manuel imposant : mettre en route l essuie-glace constituait un exploit. Autre problématique, l intégration électrique-électronique. Lorsque j étais opérationnel chez Valeo et que je travaillais sur cette série 7, je n ai pas vu une seule voiture : on nous présentait exclusivement des schémas électriques, et toute la question était de savoir où il était possible de mettre des interrupteurs et de prévoir des diversifications. Un chercheur qui avait travaillé pendant des années sur des phares et des ampoules se sentait un peu perdu. Garder pied par rapport à tous ces bouleversements est d autant plus difficile, à la fois pour les constructeurs et les équipementiers, que les diversités sur un même véhicule augmentent considérablement. Sur la première Scenic, on trouvait 6 diversités pour un même châssis ; aujourd hui, leur nombre est de 16, et la charge en incombe principalement aux équipementiers. Comment en faire des mines d or et non des faillites potentielles, avec un chiffre d affaires élevé mais pas de résultat net? Les pièges de l externalisation Certains considèrent aujourd hui que la plus grosse erreur des constructeurs automobiles est d avoir externalisé la fabrication des auto-radios. A l origine, ce choix paraissait évident, car cet élément était très éloigné du cœur de métier. Mais aujourd hui, les auto-radios constituent la plate-forme par laquelle passent presque tous les systèmes électroniques. C est pourquoi Ford, qui en 1998 déclarait «Je serai le premier constructeur sans usine», renforce énormément ses équipes d électronique afin de rattraper son retard. La question se pose particulièrement sur des sujets sensibles comme la sécurité passive : faut-il externaliser un élément qui compte autant dans l image de marque? Tout le monde a également en tête les parcours d IBM, d Intel ou de Microsoft : comment identifier les maillons de la chaîne de valeur qui vont vraiment être profitables, et ne sont pas toujours les plus proches du client, contrairement à ce que l on pourrait penser? Pour prendre une image, toute la difficulté est d être sur des escalators ascendants et non descendants. Mes anciens collègues de Valeo thermique moteurs fabriquent des radiateurs, élément dont le prix diminue régulièrement : ils doivent faire des prouesses en R&D pour rester dans la compétition. Quand vous vous occupez d airbags, de systèmes de télécommunication ou encore sur les turbos, vous avez beaucoup moins d efforts à faire. Par exemple, aujourd hui, tous les véhicules diesel sont équipés de turbos ; dans quatre ans, on passera vraisemblablement au bi-turbo ; dans huit ans, au turbo sur essence, puis au biturbo : les deux équipementiers positionnés sur ce produit vont voir sans effort leur marché multiplié par quatre. 5

6 Le taux de croissance des équipementiers Le taux de croissance des équipementiers repose essentiellement sur les rachats et fusions acquisitions. Le management de la supply chain à la japonaise est très différent. Les constructeurs japonais choisissent le meilleur équipementier pour les modules de face avant, le meilleur pour les pièces plastiques structurelles, le meilleur pour les composants et les éclairages, ils détachent une soixantaine d ingénieurs de leur bureau d étude pour créer une société et assurer la synthèse véhicule, et mettent à sa tête un ancien des bureaux d étude de Nissan. Ne devrait on pas apprendre à travailler de cette façon en Occident? Quand on regarde les résultats financiers des différents équipementiers, on s aperçoit en effet que la formule «big is beautiful» n est pas toujours pertinente : les deux équipementiers qui se détachent en tête sur le plan des bénéfices sont Calsonic Kansei et Denso, c està-dire de petits équipementiers japonais. La boulimie de croissance ne s accompagne pas toujours d une capacité à créer véritablement de la valeur par rapport au potentiel réuni. Transfert de technologies, transferts d innovation? En 2002, la structure du véhicule (BIW, body-in-white) était à 96 % la propriété du constructeur ; en 2015, ce taux sera passé à 59 %. La tendance est à l outsourcing dans tous les domaines, selon le principe de la patate chaude, avec pour conséquence une augmentation massive des investissements des équipementiers. Mais sauront-ils les transformer en résultats? Quand je travaillais chez Valeo, les commerciaux étaient fiers de rapporter des chiffres d affaires énormes grâce aux modules, mais il n était pas toujours facile d en tirer de la valeur. Ces transferts de responsabilité, de périmètre, d investissement, entraînent-ils le transfert de l innovation? C est la question à laquelle nous allons maintenant tenter de répondre avec les trois intervenants. 6

7 LE CAS DE PLASTIC OMNIUM Patrick JAMES : Après une formation d ingénieur et de docteur, j ai travaillé tantôt pour des constructeurs automobiles, tantôt pour des équipementiers, et aussi dans la chimie, chez Rhodia. Je connais donc la situation «des trois côtés de la barrière». Présentation de Plastic Omnium La compagnie Plastic Omnium dépend d une holding, Burelle SA, qui comprend également Compagnie signature, une société qui réalise des signalisations horizontales et verticales, c est-à-dire de la peinture au sol ou des panneaux de signalisation ; ses produits phares sont les panneaux à message variable que vous voyez sur le périphérique. Plastic Omnium, qui compte employés répartis dans 25 pays, réunit trois sociétés : Automotive, Environment et 3P. Automotive comprend PO Auto Exterior, qui fabrique les pièces extérieures de robe (pare-chocs, ailes ) et participe à plusieurs joint-ventures : Inoplast, pour la réalisation de hayons et de planchers arrière ; VPO, pour la façade avant de la Megane ; HBPO, pour les modules bloc avant. Automotive a créé une quatrième joint-venture avec Solvay, Inergy, pour fabriquer des systèmes de carburant, qui sont des ensembles complexes comprenant le réservoir en plastique avec jauges et parois intérieures pour limiter le bruit, réservoirs et pompes à additifs pour la dépollution, etc. Nous avions constaté que Solvay avait une activité de soufflage et de réservoir d essence importante, avec une technicité remarquable mais quelques faiblesses du point de vue de la commercialisation. De notre côté, notre performance commerciale était fabuleuse, et notre technicité un peu insuffisante. Nous avons marié nos talents en créant Inergy, qui est aujourd hui leader mondial de ce type de réservoir en plastique. Environment fabrique les containers verts à déchets destinés aux communautés urbaines et prend également en charge la location, l entretien et le nettoyage des bacs, mais aussi, depuis peu, la gestion des déchets des municipalités. Enfin, 3P produit de petites pièces très techniques en polymères fluorés, comme le fameux ruban qui a été utilisé dans l Airbus pour les enrobages de câbles électriques. Les activités se répartissent de la façon suivante : la moitié dans l automobile, un tiers dans les réservoirs ; un petit quart dans l environnement ; une toute petite portion dans les produits techniques. Les ventes se font pour un tiers en France, pour un tiers dans le reste de l Europe, et pour un gros quart aux Etats-Unis. Le CA est d un milliard d euros en 2005 ; il a été multiplié par trois en dix ans, et ce essentiellement par croissance interne de volume. Le seul gros rachat, réalisé en 1980, était destiné à compléter nos activités, notamment pour le soufflage. Toutes les autres extensions d activité se sont faites par alliance à travers les joint-ventures que j ai évoquées. 7

8 Retour historique Plastic Omnium a été fondé dans les années cinquante. Il s agissait, au départ, d un mouleur qui réalisait aussi bien des capuchons de stylos Bic que des éléments pour protéger les moteurs des vélos Solex. Progressivement, l entreprise s est spécialisée dans les technologies de l injection thermoplastique. A la demande des constructeurs, nous avons commencé à développer certaines fonctions. Au lieu de mouler séparément les deux éléments du changement de vitesse, nous réalisions l ensemble du commodo et l assemblions, ce qui ne représentait qu un volume de 100 cm3 autour du volant. Peu à peu, les constructeurs nous ont incités à faire de la R&D, à prendre en charge une partie de la logistique, ou encore à améliorer nos achats de matières et de machines. L étape la plus récente est celle des modules, c est-à-dire de l intégration de parties complètes de la voiture, comme la façade avant technique, qui comprend la poutre d absorption, les ventilateurs et les systèmes de refroidissement, les projecteurs, les essuie-glaces de phares, les radars le tout étant livré assemblé au constructeur. Par rapport à l époque où nous fabriquions seulement des peaux de pare-choc, il est clair que nous avons intégré une partie non négligeable du travail des constructeurs. Une longue habitude de l innovation Chez Plastic Omnium, l innovation n est pas la dernière trouvaille à la mode ; c est une pratique de cinquante ans, une manière de penser et d agir. Mon rôle consiste à repérer les bonnes pratiques dans l ensemble de notre environnement, et pour cela à suivre ce qui se passe aussi bien dans les universités, dans les pôles de compétitivité, qu à l international, sans oublier les évolutions de la réglementation notamment en ce qui concerne l environnement. Une fois identifiées les bonnes pratiques, je dois m assurer qu elles sont utilisées mais aussi vérifier qu elles sont toujours valides. Une dimension très importante de l esprit d innovation consiste en effet à ne pas forcément appliquer toujours les mêmes solutions et à savoir s adapter à la situation. Devant un nouveau problème, trois réactions sont possibles : «Je fais comme avant», «Je réfléchis et je fais comme avant», «Je réfléchis et je fais différemment». Les deux dernières sont aussi bonnes l une que l autre ; l important, c est de réfléchir, ce qui n est pas facile dans le feu de l action. J aime utiliser l image d un circuit automobile. Vous roulez à 300 km/h, quand vient le moment où vous devez prendre un virage : le marché et le contexte ont changé. Si vous tournez trop vite, vous sortez du circuit, et c est ce qui est arrivé à plusieurs reprises à nos collègues de chez Citroën. Si vous ne freinez pas, vous allez dans le mur, et si vous voulez aborder le virage trop doucement, vous prenez beaucoup de retard par rapport aux concurrents. Il faut donc à la fois freiner, tout en prenant des risques : essayer de nouvelles technologies, donner plus de pouvoir aux équipes, accepter l erreur, etc. Une fois cette étape franchie, on repart encore plus vite qu auparavant. Une autre préoccupation permanente est d éviter la bunkérisation qui menace toute organisation. Peu à peu se créent des silos, comme on dit chez Rhodia, entre vendeurs et techniciens, entre les différents pays où l entreprise est implantée, entre équipes, et pour finir entre individus. Il faut en permanence casser ces bunkers et faire de la transversalisation. 8

9 Les difficultés rencontrées par les équipementiers Le paysage actuel des équipementiers n est pas très réjouissant : des entreprises comme Delphi, Dana, Peguform, ont connu de graves difficultés. Certaines ont connu une forte croissance, souvent par acquisition, mais la rentabilité n a pas suivi. Les difficultés viennent à la fois du contexte général et des contraintes propres aux équipementiers. La pression sur les prix est devenue énorme, et on assiste à une bi-segmentation du marché : le haut de gamme aussi bien que le low-cost progressent fortement, et les produits mixtes ou intermédiaires disparaissent. Ceci est vrai dans tous les domaines, qu il s agisse d ordinateurs de médicaments ou d automobile. Les généralistes perdent des marchés à la fois par le bas et par le haut. Or la progression du haut de gamme ne suffira pas à compenser la disparition de la moyenne gamme au profit du low-cost, avec lequel il n est pas facile de gagner l argent. Deuxième élément de contexte : les règles du jeu en termes de relations humaines et d environnement se sont durcies, mais pas partout. En Europe, vous devez installer un incinérateur au bout des chaînes de peinture, ce qui représente un investissement de 2,5 millions d euros avant de commencer à peindre. En Chine, les règles ne sont pas les mêmes. Autre difficulté : l augmentation des coûts de l énergie, non seulement pour les carburants mais plus largement pour l électricité et le gaz nécessaires à la fabrication. Ces coûts ne peuvent être amortis, et généralement ils ne sont pas répercutés sur les prix. Les contraintes propres aux équipementiers L une des difficultés majeures auxquelles sont confrontés les équipementiers est le délai très long de leur retour sur investissement. Le jour où un équipementier commence à fabriquer les pièces coïncide à peu près avec celui où le constructeur commence à vendre. Mais auparavant, l équipementier a dû passer par une phase de recherche d environ deux ans, une phase d innovation d environ trois ans, l étape de l appel d offre et de la sélection qui dure six mois, et enfin une phase de développement d environ deux ans et demi. Pendant ces sept ans où l équipementier dépense de l argent, les coûts ne sont pas linéaires. Il augmentent considérablement au moment du développement, c est-à-dire deux ans avant le démarrage : études, achats de moules, etc. Lorsque le véhicule se vend bien, l équipementier parvient à rembourser ses frais en un an ou un an et demi, puis commence à gagner de l argent. Si le véhicule se vend mal, il peut négocier avec les acheteurs, mais ne gagne pas toujours. Pour dire les choses simplement, les équipementiers servent de banquiers à l industrie automobile. Ceux qui ne pratiquent pas une gestion suffisamment rigoureuse, ou qui ont des volontés de croissance ou d hégémonie injustifiées, courent à leur perte. Autre difficulté, les constructeurs sont organisés en divisions et lorsque nous fabriquons des modules, nous avons parfois du mal à identifier le bon interlocuteur. Il arrive également que le gel des spécifications techniques n intervienne pas suffisamment tôt dans le développement. Les modifications entraînent non seulement des délais supplémentaires mais des surcoûts que nous devons facturer au constructeur. Toyota avait réussi à imposer l arrêt de toute innovation pendant le développement, mais c est un principe qui ne convient pas vraiment aux ingénieurs français Nous nous heurtons parfois à des problèmes de concurrence technologique : le recours au plastique et aux composites risque d entraîner l inactivité des chaînes d emboutissage, qui 9

10 représentent un investissement considérable. De même, certaines de nos solutions permettent de réduire le nombre de personnes nécessaires pour tel ou tel assemblage, ce qui peut créer des problèmes sociaux. Vers une hypersegmentation? Pierre MICHEL : Ne croyez-vous pas que la construction automobile va devoir évoluer vers une hypersegmentation et que les clients souhaiteront avoir des véhicules de plus en plus différenciés, avec la possibilité de choisir eux-mêmes tel pare-choc, tel type de moteur et tel équipement? Patrick JAMES : Il est probable que nous allons dans cette direction, mais à quelle vitesse, personne ne le sait. Dans les débuts, la Smart avait été conçue avec des panneaux de carrosserie qui pouvaient être échangés en 25 minutes pour modifier la couleur, mais cela n a pas marché du tout! La propriété industrielle François HOTMANN : Comment se répartit la propriété industrielle entre constructeurs et équipementiers? Patrick JAMES : Nous avons beaucoup de mal à faire reconnaître notre propriété industrielle : généralement, le constructeur nous achète l invention en achetant la pièce. Toute la difficulté vient de ce que nous n avons pas de produit propre : nous concevons des pièces sur la base des marques, modèles et styles de nos clients. La propriété industrielle nous sert seulement à nous défendre contre des concurrents qui reprendraient les mêmes technologies, mais nous ne parvenons pas à la valoriser auprès de nos clients. La part de la R&D Michel DUPRE : Quelle est la part de la R&D dans votre budget et quelle est sa progression pendant les vingt dernières années? Patrick JAMES : La R&D représente 5 à 6 % de notre CA, dont une part très importante de R&I. Au total, la R&D représente 600 à 700 personnes, sur un ensemble de 8 000, ce qui est beaucoup. La R&D n existait pas dans notre entreprise il y a vingt ans : elle s est développée à partir de zéro, a beaucoup cru jusqu en 2001, et s est stabilisée depuis. C est un des secteurs les plus créateurs d emplois, avec un turn-over assez important : les gens commencent par là, puis vont en usine, et reviennent parfois à la R&D. 10

11 Relations avec les fournisseurs Jean BRETON : Quelles sont vos relations avec vos fournisseurs? J imagine que, compte tenu du contexte, elles se sont durcies? Patrick JAMES : Les producteurs de matières ont connu des difficultés pendant les dix dernières années et n ont pas représenté de vraies forces de proposition. Ils recommencent maintenant à gagner de l argent. Les producteurs de machines étaient déjà à un bon niveau de contribution. Quant aux fournisseurs de petites pièces, nous entretenons avec eux des relations de négociation pure et dure : pour acheter un radar de pare-choc, nous n hésitons pas à chercher un fournisseur en Chine s il le faut. Nos partenariats les plus intéressants concernent les PME innovantes, avec lesquelles nous signons des contrats préliminaires de partage de la valeur ; mais je ne peux pas en dire beaucoup plus. 11

12 LE DEVELOPPEMMENT DE LA LOGANE EN EUROPE DE L EST Patricio NEFFA : Je travaille chez Renault depuis huit ans et je suis en train de finir ma thèse de doctorat au Centre de recherche en gestion de l École Polytechnique. Je suis par ailleurs responsable du développement de la Logane en Russie, ce qui va me permettre d aborder la question de l internationalisation des constructeurs automobiles. L internationalisation des constructeurs Jusqu à présent, Renault est resté ancré en France, où il représente 30 % des ventes du MTM [qu est-ce?]. A l international, un tiers des ventes se fait dans le reste de l Europe, un tiers dans les Amériques nord et sud, un peu plus de 10 % au Japon et le reste dans l Asie Pacifique. La distribution des ventes de Toyota, par exemple, est beaucoup plus équilibrée entre ces différents pôles ; il en va de même de Nissan, avec des volumes moindres. Les autres champions nationaux sont également encore très dépendants du marché européen, alors que celui-ci est en train de décroître ou du moins de stagner. En prenant en compte les trois marques Renault, Dacia et Samsung Motors, on constate que la croissance de 1,7 % des ventes ne se fait pas sur les marchés mûrs mais sur les marchés extérieurs à l Europe de l ouest, comme l Europe orientale, la Turquie, ou encore l Amérique latine. L internationalisation est donc une nécessité. Le projet Logane C est dans ce contexte qu est née l idée, portée par Louis Schweitzer en 1999, de développer une voiture compétitive à l international en prenant pour référence le prix d une Lada, vendue à l époque dollars. Il semblait en effet irréaliste d imaginer partir d une Megane à euros, de la dépouiller de quelques enjoliveurs et équipements et de la vendre en Roumanie : tous ceux qui ont suivi cette voie ont échoué. Pour réussir sur les nouveaux marchés, nous devions concevoir un produit spécifique. Le projet Logane ne comprenait pas seulement un produit, mais aussi un processus entrepreneurial. Il s agissait d acquérir un constructeur au bord de la faillite avec des actifs vieillissants et une structure de masse salariale surdimensionnée par rapport à son plan produit. L acquisition s est faite en 1999, la modernisation a pris cinq ans et nous a coûté cinq cents millions d euros par an, avec un processus d apprentissage qui a nécessité la développement de trois produits intermédiaires permettant la mise à niveau de l outil industriel avant d entreprendre la production de la Logane. Aujourd hui, alors que notre démarrage en Roumanie date de 2004, nous avons déjà vendu Logane dans ce pays et fait le constat suivant : avec cet unique modèle de la gamme Renault, qui en compte une dizaine, nous commençons à être présent eu Europe centrale, en Europe orientale, en Turquie, en Afrique, en Amérique latine. Les clefs du succès Comment réussir à fabriquer une voiture qui puisse se vendre à moins de euros? Je vois quatre facteurs clefs du succès. Le premier est bien sûr la maîtrise des investissements, ce qui suppose de limiter au maximum l automatisation des usines, à contre-pied du mouvement que nous avons connu dans les années 90. Pour la Logane, l automatisation est réduite à zéro pour l emboutissage, 12

13 par exemple, où nous avons utilisé des presses relativement anciennes. Le volume de production de notre usine roumaine est nettement plus modeste que celui d une usine comme Douai, qui fabrique la Megane, et par ailleurs si un ingénieur roumain est payé le tiers d un ingénieur français, un opérateur est payé huit fois moins en Roumanie qu en France : le calcul est simple. Le second facteur de réussite est la contraction des délais de conception, ramenés à 32 mois. Pour cela, nous avons emprunté les méthodes de Nissan qui nous ont permis de nous affranchir des prototypes, de gagner du temps, mais aussi d économiser beaucoup d argent en limitant le nombre d heures d études consacrées au projet par nos ingénieurs. Selon notre méthode habituelle, il fallait dépenser environ euros pour le développement d un véhicule vendu à un million d unités. Pour la Logane, vendue à 1,5 millions d unités, le développement n a coûté que euros. Le troisième facteur est l effort de design to cost, qui repose sur une simplification drastique de la conception du véhicule en proscrivant les prestations que le client n attend pas ou n est pas prêt à acheter, en limitant le nombre de pièces et en standardisant les composants. Le client se moque de savoir si la vis de quatre provient d une Clio ou si elle a été conçue spécialement pour la Logane. Or pour nous, c est un gain énorme que de réutiliser un organe qui a déjà été amorti sur d autres véhicules. C est le cas d environ 30 à 40 % des pièces de la Logane. Nous avons ainsi conçu des boucliers similaires pour les pièces peintes ou non peintes, des garnitures de portes identiques, des feux de stops intégrés, et prévu dans les feux arrière des positionneurs qui évitent à l opérateur d ajuster d abord le phare puis le feu ; nous avons également fortement simplifié la conception des vitres, sans parler de la plate-forme elle-même, qui est semblable à 98 % à celle d une Modus, d une Clio ou d une Micra. Nous avons également renoncé à la règle selon laquelle chaque pièce devait correspondre à un seul emploi : sur la Logane, 27 % des pièces sont employées pour 82 utilisations différentes. Nous avons ainsi réalisé des gains significatifs par rapport à la Clio, qui était notre meilleur benchmark. Toujours dans le but de réduire les coûts, nous nous sommes approvisionnés chez des fournisseurs low cost, situés de préférence dans l environnement géographique immédiat de l usine, c est-àdire à moins de 100 kilomètres de cette dernière. Ceci a impliqué un effort considérable de nos acheteurs pour convaincre nos fournisseurs soit d investir pour s installer là-bas, soit de créer des joint-ventures avec des fournisseurs locaux ; ils se sont également adressés à de nouveaux fournisseurs qu ils ont trouvés en Roumanie, en Turquie, ou encore en République Tchèque. Tous ces efforts ont été menés en veillant à préserver la qualité. La courbe du nombre de défauts par millier de pièces a été ramenée au dessous de 100 défauts au fil de la production des véhicules intermédiaires, et aujourd hui nous avons atteint des niveaux comparables à ceux de nos usines et de nos fournisseurs occidentaux Répliquer la formule dans le monde entier Le succès de la Logane nous a obligés à revoir notre stratégie : nous avons compris qu il était possible de réutiliser le même concept ailleurs, et avons décidé de lancer une série de projets ambitieux. La capacité de l usine roumaine est de véhicules par an ; l usine créée l an dernier en Russie aura une capacité de véhicules ; nous avons prévu une très grosse usine en Iran, d une capacité de unités, une plus modeste en Inde, avec unités, mais aussi d autres projets au Maroc, au Brésil, en Colombie, etc. Tous ces projets, sauf au Brésil, sont menés avec des partenaires locaux, ce qui implique une grande complexité en termes de gestion de références, de gestion de la qualité, de développement des pièces, etc. En contrepartie, nos prévisions de ventes sont d un million de véhicules dès 2008, avec une profitabilité qui classe la Logane en tête des modèles de la gamme Renault, au 13

14 Tous ces projets, sauf au Brésil, sont menés avec des partenaires locaux, ce qui implique une grande complexité en termes de gestion de références, de gestion de la qualité, de développement des pièces, etc. En contrepartie, nos prévisions de ventes sont d un million de véhicules dès 2008, avec une profitabilité qui classe la Logane en tête des modèles de la gamme Renault, au même niveau que la Megane. Dès cette année, nous allons développer une version familiale et un dérivé utilitaire, puis d une version plus compacte destinée au Brésil. Le CKD Dans la structure de coût d un véhicule, le transport des composants n est pas négligeable. Pour ces nouvelles usines, nous recourons à trois types de fournisseurs : des fournisseurs locaux ; des fournisseurs mondiaux qui, depuis leur usine, alimentent l ensemble de la galaxie Logane ; et enfin des fournisseurs de CKD (Completely Knocked Down), c est-à-dire de kits comprenant les pièces les plus coûteuses du véhicules. Ces kits sont actuellement fabriqués par une usine implantée en Roumanie et réexportés partout dans le monde avec une logistique très efficace. Ceci nous permet par exemple de commencer à produire immédiatement en Colombie, sans attendre la construction de l ensemble de l outil industriel. Au fur et à mesure que nous aurons noué des partenariats et que nous monterons en production, le CKD sera remplacé par la production locale, ce qui augmentera d autant la rentabilité. Le développement de la Logane en Russie Avec 145 millions d habitants, un taux de motorisation très faible et une croissance qui fait rougir toutes les économies d Europe occidentale, la Russie représente un marché très intéressant. Nous sommes cependant parmi les premiers à installer une activité industrielle là-bas. Nous nous sommes implantés dans une ancienne usine qui était censée fabriquer véhicules par an et n en a jamais produit plus de Il s agit d un site gigantesque, à quelques kilomètres de Moscou. Les fournisseurs locaux sont très nombreux, mais peu d entre eux travaillent sous licence, et les fournisseurs internationaux sont très minoritaires. Faute de mieux, nous devons travailler avec des partenaires chez qui, en Europe occidentale, nous n enverrions même pas un acheteur pour analyseur leurs processus. La plupart des outils de production sont surdimensionnés et obsolètes. Nous devons les mettre à niveau et développer une culture de la qualité, ce qui dans un contexte d économie planifiée et de méconnaissance de tous les aspects de coût de production constitue un choc culturel considérable. La problématique à laquelle nous sommes soumis est simple : à côté des pièces que nous achetons en roubles à des producteurs locaux, nous importons des pièces en CKD que nous payons en euros, et nous vendons nos véhicules en dollars. L évolution de la parité entre euros et dollars peut suffire à décider de la rentabilité positive ou négative d un projet de ce type, d où l extrême importance de recourir autant que possible à la production locale, à la fois pour les pièces manufacturées et pour les matériaux à partir desquels nos fournisseurs les produisent. 14

15 Le taux d intégration locale était de 9 % au démarrage de l usine russe, et il devrait atteindre 50 % en 2009, ce qui suppose un énorme effort de conviction auprès de nos ingénieurs pour qu ils aillent développer de nouvelles pièces avec des partenaires qui, en France, ne feraient même pas partie du panel de Renault. Une innovation globale La Logane n est pas qu un concept low cost : c est une offre complète qui a été développée pour offrir un produit compétitif en termes de coût, de taille et de consommation. Les premiers bilans des ventes sont encourageants : alors que le lancement a eu lieu en 2004, dès le début 2007 nous aurons amorti notre investissement et commencerons à gagner de l argent. Le défi que nous devrons relever est cependant énorme : gérer toute une galaxie de sites industriels répartis dans le monde avec de nombreux partenaires qui ne sont pas membres du groupe Renault, pour développer une famille de produits qui est appelée à croître également. Par ailleurs, nous sommes quelque peu victimes de notre succès : voir des Dacia et des Logane circuler dans Paris n était pas du tout prévu au départ Une révolution managériale Michel DUPRE : Je n ai pas vraiment vu la place de l innovation dans ce projet : pour moi, l innovation consiste à concevoir de nouveaux produits ; acheter des pièces à des sous-traitants n est pas innovant Patricio NEFFA : Je n ai pas évoqué la série d environ brevets que nous avons déposés, notamment dans le domaine du design to cost, mais l innovation fondamentale de la Logane est une révolution managériale, qui nous a permis de développer un véhicule à des coûts de production jamais atteints auparavant. Nous avons, en particulier, engagé des partenariats avec des fournisseurs pour qu ils nous aident à développer plus vite et moins cher des pièces centrées sur ce que le client souhaite et non sur ce que le vendeur lui propose. Véhicules mondiaux et plateformes communes François ROMON : Vous avez laissé entendre que Renault refusait l approche consistant à adapter la même plate-forme au monde entier, mais vous avez expliqué que vous réutilisiez une part non négligeable d éléments ayant servi sur d autres véhicules. Qu entendez-vous par la notion de plateforme? Patricio NEFFA : Des véhicules comme Ford Focus ou Ford Mondeo sont des véhicules mondiaux, mais ce ne sont pas des plateformes mondiales. C est une erreur de penser qu un véhicule pourrait s adapter à tous les marchés, à quelques détails de couleur près. Notre approche est différente : nous considérons qu il existe plusieurs marchés à travers le monde, avec des attentes spécifiques, et qu on ne peut pas exporter n importe quel véhicule partout. Cela dit, l analyse du coût d une automobile montre que le groupe motopropulseur et soubassement représente 40 à 50 % des coûts ; si cette partie est optimisée et partagée entre plusieurs véhicules, cela entraîne des économies d échelle importantes. C est cette stratégie que nous avons adoptée. 15

16 Des low costs cannibales? Sylvain DORSCHNER : Le low cost est un concept nouveau qui est en train de s appliquer à tous les marchés. Les véhicules conçus selon ce modèle ne risquent-ils pas de cannibaliser le reste de votre gamme? Patricio NEFFA : Le fait que la Logane soit vendue sur les marchés occidentaux n était pas du tout prévu à l origine, et il est clair que cela risque de faire concurrence à une partie de notre gamme. Nous sommes en train de réfléchir à la question : avons-nous, ou non, intérêt à avoir deux types de véhicules s affrontant sur le même segment de marché? La conception par les équipementiers peut-elle être délocalisée? Sylvain DORSCHNER : Vous avez bien décrit l intégration des ensembliers et des équipementiers sur un même site de production qui s adresse à un marché donné. La partie conception fait-elle l objet du même effort de décentralisation et de globalisation, ou reste-t-elle commandée depuis le vaisseau amiral qu est la France? Patricio NEFFA : Nous avons affaire à trois types de fournisseurs locaux. Certains ont relevé le défi de se développer grâce à une coopération avec un équipementier qui a passé avec eux un contrat d assistance technique ; ils ont réussi à se mettre à niveau et peuvent désormais produire des pièces de qualité à des coûts hors compétition. A l avenir, ils pourront même envisager de répondre à des appels d offres sur des marchés occidentaux, par exemple pour un nouveau modèle de la Megane d ici deux ans. D autres ont noué un partenariat sous la forme d une joint-venture technique avec un occidental. Nous travaillons également avec des fournisseurs occidentaux qui se sont installés sur place par leurs propres moyens : aussi bien Valeo que Plastic Omnium sont présents en Russie, et pourraient parfaitement, si leur capacité de production le leur permet devenir une plate-forme de réexportation vers d autres marchés. 16

17 VALEO : LE MODULE DE FACE AVANT Jean-Louis LANARD : Le module de face avant est un ensemble de composants pré-assemblés qui se fixe d un seul bloc à l avant du véhicule. Il est modulaire, c est-à-dire qu il peut comprendre de 150 à 200 références différentes pour un même véhicule. Cette diversité est liée par exemple aux échangeurs thermiques qui sont adaptés à la motorisation du véhicule, au type de projecteurs, à certains équipements fonctionnels comme des radars ou de petits capteurs proposés en option selon le niveau de gamme du véhicule. Les contraintes du produit Par ses composants, le module de face avant participe à de nombreuses fonctions du véhicule : l éclairage, avec les projecteurs ; le refroidissement, avec le radiateur ; la climatisation avec le compresseur ; la structure avec la façade avant ; la résistance au crash avec la poutre et les absorbeurs ; l essuyage avec le réservoir. Il est soumis à de nombreuses contraintes, dont certaines contradictoires. La première est celle du refroidissement du moteur, d autant plus exigeante que la puissance des moteurs augmente. Vient ensuite la réparabilité : nous devons faire en sorte de diminuer constamment les coûts de réparation. La protection du piéton est une nouvelle norme, applicable depuis l an dernier pour les chocs jambe, et qui se renforcera en 2010 avec des critères concernant la protection de la hanche. Elle demande des efforts de conception très pointus puisqu il faut à la fois renforcer la rigidité des modules avant pour absorber l énergie des chocs à grande vitesse, et préserver de la souplesse pour protéger les piétons. Autre contrainte, la qualité perçue, et notamment tout ce qu on appelle jeux et affleurements : les stylistes demandent actuellement un «jeu zéro» entre les pièces ; une fois assemblées, on ne doit voir aucun écart ou coupure entre elles. Le bloc avant doit également être aérodynamique afin de permettre des économies de consommation, tout en laissant entrer de l air à l intérieur du moteur pour le refroidissement. Enfin par son intégration à la structure du véhicule, il doit contribuer à la tenue de route et au confort de la conduite. Création de valeur Historiquement, la production par les équipementiers de modules de face avant a répondu à une demande de réduction des stocks : le constructeur, qui n a plus à gérer la diversité des références du bloc avant, libère dans ses usines un espace indispensable pour l assemblage des composants du reste du véhicule, dont la variété va elle aussi croissant. Le recours aux modules de face avant permet également de gagner de la place sur la ligne d assemblage du véhicule, qui n est pas extensible : prolonger une ligne représente un investissement beaucoup plus important que travailler à partir de sous-assemblages. Autre avantage, les fournisseurs de modules de face avant assurent le contrôle de la qualité des fournisseurs de rang deux : les pièces telles que les projecteurs peuvent présenter des défauts, et les équipementiers filtrent le rebut, diminuant d autant les problèmes de qualité sur la ligne d assemblage du constructeur. Pour créer davantage de valeur, nous devons concevoir des produits encore plus performants sur les différentes contraintes que j ai énumérées. S approcher du «jeu zéro» pour le style, alléger les pièces et les rendre moins encombrantes, prévoir des radiateurs plus volumineux pour évacuer la chaleur du moteur tout en répondant aux demandes des stylistes qui veulent généralement des véhicules sportifs avec des capots relativement bas 17

18 Une des difficultés est de valoriser ces innovations auprès de nos clients. En termes de style, ce n est pas très évident, car la performance est relativement subjective : combien vaut, en euros, le fait de gagner un millimètre de jeu sur un véhicule? L allègement des pièces est plus facile à valoriser, en revanche la valeur de la réduction de l encombrement n est pas facile à apprécier : que vaut un décimètre cube d encombrement de moins? Exemples d innovations Un premier type d innovation porte sur l optimisation des interfaces. C est le cas par exemple avec une traverse supérieure qui relie les ailes du véhicule et maintient la serrure du capot au centre. Cette pièce a été réalisée en technologie hybride, en l occurrence en acier surmoulé avec du plastique ; elle équipe actuellement les Megane. En utilisant du plastique nervuré pour rigidifier la structure, nous avons économisé 30 % de poids par rapport à l équivalent en acier. De plus, nous avons intégré à la partie en plastique un certain nombre de fixations, notamment sous forme de clips, ce qui représente un gain sur le plan industriel mais aussi pour la réparabilité du véhicule. Un deuxième type d innovation porte sur l optimisation de l architecture par une meilleure intégration fonctionnelle. Compte tenu des nouvelles législations sur la sécurité piéton, il est impératif de gagner de la place sous le compartiment moteur pour absorber de l énergie. Si on ne veut pas élever la hauteur du capot ni augmenter la longueur du véhicule et du porte à faux, il faut soit miniaturiser les composants du moteur, ce qui coûte très cher, soit gagner de l espace en intégrant certaines fonctions. Nous avons imaginé un projecteur avec une extension en plastique noir qui vient se fixer directement sur les longerons, contribuant ainsi à la structure du véhicule. L espace libéré se traduit par un gain de poids mais permet aussi d absorber de l énergie ou encore d accroître la taille du radiateur. Un problème cependant : cette innovation correspond à deux métiers différents, celui de l éclairage et celui de la structure, et nous avons du mal à trouver le bon interlocuteur chez le constructeur, au point que nous n avons toujours pas réussi à vendre cette innovation, qui date de 1998 et pour laquelle des prototypes ont été réalisés et validés Il manque manifestement quelqu un qui soit chargé d effectuer la synthèse au niveau des métiers sur ce genre de proposition, comme cela existe par exemple pour des fonctions comme la résistance au crash. Troisième opportunité de création de valeur : l évolution de la législation, que ce soit sur les émissions nocives, sur la limitation de la consommation, ou sur la sécurité. C est probablement dans ce domaine que nous pourrons introduire le plus d innovation. Nous avons par exemple redessiné un module avec un radiateur beaucoup plus bas et une partie en hauteur destinée à absorber l énergie. Mais là encore, se pose le problème de l identification de notre interlocuteur : nous allons probablement devoir échanger avec un grand nombre de responsables métiers avant de faire accepter cette innovation. Nous avons toutefois bon espoir d y parvenir, dans la mesure où la contrainte est d ordre réglementaire et où les normes en la matière s appliqueront dès En conclusion, l innovation peut clairement être créatrice de valeur : un module beaucoup plus performant ne coûte pas nécessairement plus cher. En revanche, il est indispensable que nos clients adaptent leur organisation pour pouvoir valoriser les nouveaux concepts que nous proposons. 18

19 Innovation et soucis quotidiens Sylvain DORSCHNER : Vu de l extérieur, cela paraît étonnant que les constructeurs et les équipementiers n arrivent pas à s entendre et à se coordonner sur des innovations qui sont manifestement créatrices de valeur pour tout le monde. Comment l expliquez-vous? Jean-Louis LANARD : Ce genre d innovation ne peut aboutir que si elle est portée par un acteur capable de regarder plus loin que son périmètre de responsabilité. Or que ce soit chez les constructeurs ou chez les équipementiers, il y a peu de gens prêts à sortir des sentiers battus et à envisager des solutions nouvelles. De plus, les responsables métiers, chez Renault par exemple, doivent mener plusieurs projets de front, dont certains sont en phase de mise en production, d autres ne font que démarrer, etc. Quand vous êtes préoccupé par des soucis quotidiens, vous n avez pas l esprit suffisamment libre pour innover. Je le constate moi-même : quand je prends l avion pendant huit heures pour aller à Detroit, par exemple, je noircis mon calepin de croquis. Mais à mon retour, je suis repris par le téléphone, les s, et je n ai plus le temps d imaginer des innovations Patricio NEFFA : Pour moi, l innovation repose sur une alchimie de trois composantes. Des projets comme la Twingo ou la Logane n ont abouti que parce que le président du groupe lui-même a défendu ces projets qui étaient considérés comme farfelus. Deuxièmement, il faut une organisation réceptive : peutêtre devrions-nous créer une direction de l innovation, qui n existe pas à l heure actuelle chez Renault? Enfin, certains acteurs jouent un rôle clef ; je pense par exemple aux architectes, qui ont une vue transversale du projet. Les maquettes de design, qui d une certaine façon pilotent la conception, peuvent constituer l opportunité de proposer des innovations. Un investissement pas toujours récompensé Patrick JAMES : Quand on peut travailler avec un architecte à un stade suffisamment amont du projet, c est l idéal, car il y a effectivement des marges pour l innovation. Mais toute la difficulté est précisément de pouvoir intervenir dans ces étapes «avant-avant-projet», car elles sont très structurées. De plus, une fois obtenue la validation d un projet d innovation, on entre en concurrence avec les autres équipementiers : comme il n existe pas de propriété industrielle, certains constructeurs nous font travailler sur des innovations, puis confient le marché à un confrère. Dans ce cas, le retour sur investissement est un peu léger Il est clair que si nous pouvions participer à un projet dès le départ en étant certains d aller jusqu au bout, ce serait beaucoup plus intéressant. Pour une mesure de la performance François FOURCADE : Il serait souhaitable de recourir à des systèmes de mesure de la performance permettant d évaluer le résultat final d une innovation. Dans le cadre du projet de la Megane série 2, l équipe avec laquelle je travaillais chez Valeo s est fait imposer en carry over la serrure plate qui avait été conçue pour la Clio, d une valeur de 9 euros. Pour adapter cette serrure, nous avons dû prévoir une poutre en technologie hybride qui coûtait 70 euros. Au total, le gain attendu sur l ensemble de la production était de euros [merci de préciser, je crains de ne pas avoir bien compris!]. Je suis allé présenter ce calcul à la division des prix de revient, qui n a pu que constater les dégâts. Le problème vient de ce qu une part du salaire des acheteurs est indexée sur ses résultats : si 20 % de mon salaire dépend de l achat de la vis de gauche, je me concentre sur la vis de gauche en oubliant le reste. 19

20 Chez Toyota, l indice achat est géré par le bureau d étude : si la R&D a développé un concept intelligent, l acheteur fera un achat intelligent. Sans cela, on aboutit à des absurdités. Je connais un équipementier qui a une division éclairage et une division thermique moteur. La première a conçu une lampe à décharge dont la température doit se maintenir à 130 ou 140, et la seconde a prévu de projeter juste à côté de l eau à 40. Il n y a que vingt centimètres d écart sur le capot, mais des années lumières avant d envisager une collaboration, ce qui est assez navrant. Le bon moment pour l innovation : projet ou avant-projet Un intervenant : Pour la Logane, les équipementiers ont-ils été associés en amont du processus? Patricio NEFFA : En 1999, personne ne croyait à ce projet, à part notre Président. Le responsable de l ingénierie a expliqué qu il n avait personne à qui confier la conception de ce projet, qui a donc été entièrement externalisée à un GIE Certes, pour les métiers, le design, la validation, les acteurs internes ont été sollicités, mais toute l animation de la conception a été effectuée par le GIE pour le compte de Renault. Au terme de l enquête réalisée par le GIE auprès des fournisseurs des contrats très précis ont pu être conclus avec eux, allant jusqu à définir l objectif économique de la vis de quatre montée sur le pare-brise droite. Rémi MANIAK : J effectue dans le cadre du Centre de gestion scientifique de l Ecole des Mines une recherche sur les nouveaux interphasages qui se créent entre constructeurs et équipementiers sur cette question de l innovation. On s aperçoit en effet que, pendant la période de chevauchement, le taux de mortalité des modifications fonctionnelles proposées par les uns ou les autres est énorme. Il semble que les propositions de valeur n ont que deux destins possibles : soit être prises en compte dans le cadre d un projet, et dans ce cas elles ont fort peu de chance de survivre aux contraintes extrêmement lourdes qui s exercent, même au niveau des architectes ; soit être traitées hors cycle, et dans ce cas elles risquent de ne jamais trouver preneur. Ne faudrait-il pas créer une instance qui dispose d une marge de liberté suffisante pour pouvoir tester des propositions vraiment innovantes, et qui entretienne en même temps suffisamment de contacts avec les projets pour que la proposition ne se perde pas dans le désert? Un intervenant : Je voudrais apporter l éclairage de l aéronautique, qui présente beaucoup de similitudes avec l automobile. Dans cette industrie, les phases d avant-projet sont particulièrement longues, et c est à ce stade que se prennent les décisions concernant les innovations : on ne prend pas le risque d intégrer une innovation au moment du projet lui-même. L innovation résulte en effet de la combinaison entre une nouvelle architecture et une technologie proposée par un fournisseur : la technologie elle-même n est pas source d innovation ; on doit toujours évaluer son impact de façon globale. Cela dit, nous nous heurtons au même problème que dans l automobile : les fournisseurs qui sont amenés à travailler avec nous au stade de l avant-projet pourront être remis en compétition au moment du projet. Nous n avons pas réussi à imaginer de schéma gagnant-gagnant qui nous permette d être plus efficaces. François FOURCADE : Une recherche avait été menée par Christophe Midler et Gilles Garel sur l emboutissage automobile, en comparant les processus de conception pour l aile droite et l aile gauche, confiés à deux fournisseurs différents. Avec le premier, aucune règle du jeu particulière 20

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