aux comportements opportunistes : proposition d une grille de lecture des relations entre PSL et grands distributeurs

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1 De la perception de l injustice aux comportements opportunistes : proposition d une grille de lecture des relations entre PSL et grands distributeurs Hicham ABBAD Maître de Conférences à l Université de Nantes Laboratoire d Economie et de Management de Nantes Atlantique (LEMNA-CERL) hicham.abbad@univ-nantes.fr Aline BOISSINOT ATER à l Université de la Méditerranée (Aix-Marseille II) Centre de Recherche sur le Transport et la Logistique (CRET-LOG) aline.boissinot@univmed.fr Dans ce papier, nous nous intéressons à la relation entre équité et opportunisme dans les rapports entre grands distributeurs et prestataires de services logistiques (PSL). Au sein du canal de distribution les rapports d interdépendance déséquilibrés bénéficient souvent aux distributeurs. Face aux injustices imposées par les distributeurs, les PSL adoptent des comportements opportunistes pour rétablir une sorte d équité dans la relation. L objectif de notre article est de proposer une grille de lecture mettant en exergue les différents comportements opportunistes issus de l insatisfaction des PSL vis-à-vis des résultats (justice distributive), des procédures établies par leurs clients (justice procédurale) et des traitements interpersonnels (justice interactionnelle). Introduction «En faisant les actes que nous faisons dans nos transactions avec d autres hommes, nous devenons justes ou injustes» Aristote (330 avant J.-C.). Si le concept de justice, ou «égalité proportionnelle» pour reprendre la définition d Aristote, a intéressé de nombreux chercheurs, il n a fait l objet d une véritable théorie qu au début des années 1970, notamment avec les travaux précurseurs de Rawls (1971) et Nozick (1974) en philosophie morale. Des années plus tard, la théorie de l organisation a développé trois types de justice dans le domaine des ressources humaines pour étudier la relation qui existerait entre la perception de l équité par les employés et leurs performances individuels au travail (Greenberg, 1990, 1993 ; Gilliland, 1993 ; Schmitt et Dorfel, 1999 ; Andrews et Kacmar, 2001 ; Aryee et al., 2002 ; Lam et al., 2002). En s inspirant de cette théorie, la littérature inter-organisationnelle, notamment en marketing, s est également intéressée à ces dimensions en vue d identifier comment un acteur dominant traite un autre dominé au sein du canal de distribution (Kumar, 1996 ; Hertel et al., 2002 ; Fearne et al., 2005 ; Abbad, 2008, 2009). Or, malgré les nombreux travaux qui s y adossent, force est de constater que peu de recherches traitent des conséquences comportementales de la perception de l injustice par la partie dominée dans les échanges. Dans cette recherche, nous nous intéressons aux relations entre grands distributeurs et Vol. 17 N 2,

2 Figure 1 : La justice organisationnelle Source : adapté de Greenberg (1990) prestataires de services logistiques (PSL) tels que DHL, Geodis, Stef-TFE. Le choix de ces deux acteurs du canal semble pertinent dans la mesure où les rapports d interdépendance déséquilibrés bénéficient souvent aux distributeurs, agents détenteurs du pouvoir (Bonet et Poirel, 2007). Ces derniers profitent de cette situation de dépendance asymétrique pour imposer à leurs fournisseurs des conditions financières et non financières «injustes». Face à ces injustices, les PSL, enfermées dans la relation, adoptent des comportements opportunistes pour rétablir par la ruse, la tricherie et la tromperie une sorte d équité dans la relation. Bien qu il existe d autres réponses organisationnelles à la perception de l injustice (notamment les trois formes de réaction au mécontentement proposées par A. Hirschman : exit ou défection, voice ou protestation, loyalty ou fidélité), notre article ne s intéresse qu au seul comportement opportuniste adopté par la partie dominée au sein du canal. L objectif de notre contribution est de mettre en exergue les différents comportements opportunistes issus de l insatisfaction des fournisseurs vis-à-vis des résultats, des procédures établies par leurs clients et des traitements interpersonnels. Il s agit plus précisément de proposer une grille de lecture pour bien comprendre l émergence des stratégies opportunistes constatées dans les relations entre distributeurs et fournisseurs de services logistiques. Ainsi, nous présenterons, dans un premier temps, les trois dimensions du concept de justice repérées dans la littérature inter-organisationnelle. Nous développerons, dans un deuxième temps, une grille de lecture des différents comportements opportunistes manifestés suite à la perception de l injustice par le PSL. Pour conclure, nous exposerons les apports théoriques et managériaux de cette recherche ainsi que des pistes et des voies d approfondissement. L équité dans les relations inter-organisationnelles Ring et Van de Ven (1994) notent que si les chercheurs de la théorie des coûts de transaction emploient l efficacité pour définir la structure de gouvernance la moins coûteuse, l équité de l échange constitue également un critère d une importance comparable dans les relations interentreprises. Pour eux, les normes d équité ont un effet significatif sur l échange économique. Dépassant cet arbitrage entre équité et efficacité, les auteurs avancent que, dans les relations inter-organisationnelles, les parties recherchent à la fois efficacité économique et équité relationnelle afin de construire et maintenir une réputation. Celle-ci leur permettra de réaliser des investissements spécifiques dans un environnement caractérisé par l incertitude. L analyse de la littérature organisationnelle et inter-organisationnelle fait apparaître trois dimensions de la justice (cf. figure 1). La première est associée au prix économique ou aux résultats réellement réalisés (justice distributive), la deuxième correspond au processus utilisé pour déterminer ces résultats ou gérer la relation d échange (justice procédurale) (Kumar, 1996 ; Maxwell et al., 1999) et la troisième est inhérente aux interactions entre le personnel des deux parties, le fournisseur et son client. Si dans la théorie de l organisation, les auteurs ont employé ces trois dimensions pour mesurer la justice dans le domaine de l équité managériale et de l évaluation de la performance des employés dans une organisation (Gilliland, 1993 ; Schmitt et Dorfel, 1999 ; Andrews et Kacmar, 2001 ; Aryee et al., 2002 ; Lam et al., 2002 ; Frimousse et al., 2008), dans la littérature inter-organisationnelle, ces dimensions de l équité ont été utilisées pour identifier comment une partie traite ses partenaires (Kumar, 1996 ; Hertel et al., 2002). A l instar de Ganesan (1994), nous considérons la satisfaction (ou l insatisfaction) comme un indicateur de l équité de la relation entre deux acteurs. La perception de l injustice, définie comme un état affectif, est donc une conséquence de l insatisfaction résultant de l évaluation par une organisation de tous 42 Vol. 17 N 2, 2009

3 les aspects de sa relation avec une autre organisation (Ganesan, 1994 ; Geyskens et al., 1999 ; Jap et Ganesan, 2000). La justice distributive Dans les relations d échange entre organisations, la justice distributive traite de la façon dont les bénéfices sont partagés ainsi que de la façon dont les avantages et les charges sont répartis entre deux parties (Kumar, 1996 ; Hertel et al., 2002 ; Fearne et al., 2005). En analysant l équité des résultats de négociations des prix, Maxwell et al. (1999) introduisent une distinction entre deux éléments : un prix préféré (c est-à-dire ce que l on veut) et un prix raisonnable (c est-à-dire ce que l on croit être juste). Maxwell et al. (1999) affirment que la détermination, par un acheteur (distributeur), d un prix raisonnable se traduit par des problèmes à la fois pour lui et pour le vendeur de services (PSL). Les résultats de l étude menée par Messick et Sentis (1983) montrent que le niveau auquel les gens voudraient être payés est beaucoup plus élevé que celui qu ils considèrent comme juste. L équité perçue des résultats se trouve également dans le principe des «dual entitlements» (Martins et Monroe, 1994 ; Maxwell et al., 1999). Ce principe précise que chaque acteur du canal a le droit à un prix juste. Maxwell et al. (1999) avancent, à titre d illustration, que même lorsque les résultats sont contre l intérêt des clients, ces derniers reconnaissent le droit de leurs fournisseurs à maintenir des bénéfices quand ceux-ci sont déterminés par une procédure juste de fixation du prix en fonction du coût. Réciproquement, l utilisation du même raisonnement conduit à identifier également le droit des distributeurs de réduire le prix qu ils paient aux prestataires s ils peuvent acheter un service comparable d un autre fournisseur à un prix inférieur. Martins et Monroe (1994) proposent une autre approche pour évaluer l équité des rapports d échange dans la théorie de l équité. C est une théorie de comparaisons sociales dans laquelle les individus évaluent le rapport des investissements inhérents à un échange particulier aux bénéfices qu ils retirent de cet échange. La théorie de l équité pose en principe que, pour qu une relation équitable d échange existe, les parties concernées doivent avoir des rapports égaux des bénéfices perçus ou des gains, aux investissements réalisés ou des pertes. Par conséquent, Martins et Monroe (1994) concluent qu il existe deux manières potentielles pour réduire l injustice dans un échange : (1) baisser les pertes de la partie désavantagée dans cet échange ; ou (2) augmenter les pertes de l autre partie qui bénéficie d un avantage injuste. La justice procédurale Le concept de justice procédurale, emprunté à la littérature organisationnelle, renvoie à l équité perçue des procédures utilisées dans la prise de décision. Les chercheurs en théorie de l organisation tels que Thibaut et Walker (1975) et Gilliland (1993) affirment que des procédures sont perçues comme «plus justes» quand les individus concernés ont une opportunité à influencer le processus de décision ou la mise en place de ces procédures. Leventhal (1980) précise que les procédures justes sont caractérisées par : (1) la cohérence de leur mise en œuvre, (2) l impartialité, (3) la prise de décisions à partir d informations précises, (4) les mécanismes pour modifier des décisions peu appropriées, (5) les opportunités de représentation permettant aux employés de participer à la prise de décision, et (6) la compatibilité avec les normes morales et éthiques de l entreprise. D autres auteurs travaillant sur la justice procédurale proposent des règles complémentaires telles que l importance de la communication bi-directionnelle (Greenberg, 1986 ; Fearne et al., 2005). Dans le contexte des relations inter-organisationnelles, Kumar (1996) avance que la justice procédurale décrit l équité des procédures et des politiques d une partie dans ses relations avec ses partenaires vulnérables, et qu elle se rapporte à l équité des moyens utilisés pour déterminer les résultats dans la relation. L auteur précise que la justice procédurale a des effets plus forts sur les relations que la justice distributive. En effet, cette affirmation s explique par le fait que le partenaire dominé voit le système de la justice procédurale de la partie dominante comme un reflet plus exact et plus réel des dernières attitudes. Partant des théories de la littérature organisationnelle, Kumar (1996) propose six principes pour déterminer si une relation est «procéduralement» juste. Il s agit de la communication bilatérale, de l impartialité, de la réfutabilité, de l explication, de la familiarité (ou connaissance) et de la courtoisie. Toujours dans le cadre de la justice procédurale, Maxwell et al. (1999) notent que l équité du processus utilisé dans les négociations est évaluée en regardant si le processus employé par une partie représente ou non un intérêt pour l autre partie. Ils soulignent qu un intérêt pour l utilité sociale a des implications sur les Vol. 17 N 2,

4 négociations dans la mesure où il peut réduire le conflit entre les acteurs du canal et faciliter ainsi le processus de négociation. Quand les négociateurs ont un intérêt pour l autre partie, ils tendent à adopter plus de comportements de coordination par opposition à l utilisation de comportements d affrontement. Ces comportements de coordination pourraient accélérer le processus de négociation, et augmenter ainsi la possibilité de conclure des accords mutuellement satisfaisants. La justice interactionnelle La justice interactionnelle s est développée suite à la recherche de Bies et Moag (1986). Elle reflète l inquiétude des individus en ce qui concerne la qualité du traitement interpersonnel perçu pendant l établissement des procédures (Bies et Moag, 1986 ; Beugre et Baron, 2001). Bies et Moag (1986) ont distingué entre la nature des procédures formelles de l organisation et la façon avec laquelle ces procédures sont décrétées afin de montrer comment les employés sont traités par les décideurs au sein de l entreprise. Ces auteurs ont identifié quatre attributs de l équité interpersonnelle : (1) la véracité, (2) le respect, (3) la convenance des comportements et (4) la justification (ou l explication). Alors que les trois premiers attributs traitent de la nature de la communication pendant les échanges (interactions) entre deux parties, le dernier (la justification) intervient suite au mécontentement d une partie vis-à-vis d une procédure perçue comme injuste. Dans les relations entre distributeurs et PSL, la justice interactionnelle concerne donc généralement les comportements adoptés par les représentants du distributeur dans leurs rapports avec les représentants de leurs fournisseurs. Si les quatre éléments caractérisant le traitement juste (véracité, respect, convenance des comportements, explication) manquent durant les échanges interpersonnels, les représentants de PSL pourront percevoir les clients comme «injustes». Après avoir présenté les trois types de justice, nous nous intéressons, à présent, aux conséquences comportementales de la perception de l injustice dans le canal de distribution, et notamment aux comportements opportunistes de la partie dominée dans la relation. L opportunisme comme conséquence de l injustice L opportunisme se présente comme la tentative, pour un individu ou une organisation, de réaliser des gains personnels fondés sur un manque de franchise, d honnêteté ou de loyauté dans la réalisation de transactions avec autrui. Il est au cœur de la théorie des coûts de transaction (TCT) formalisée par Williamson (1975) pour expliquer l existence de deux formes d organisation : soit le marché, échange de contrats, soit la hiérarchie, relation d ordre. Après d abondantes critiques notant que de nombreux modes de gestion d entreprise se trouvent en pratique entre marché et hiérarchie, Williamson (1994) a complété son approche de la TCT en évoquant une nouvelle forme d organisation, la forme hybride. La transaction est présentée par Williamson (1975, 1994) comme l unité d analyse de sa théorie, et est définie comme un échange économique, le transfert de biens ou de services entre deux activités. Le coût de cette transaction est décrit par Allix-Desfautaux et Joffre (1997) comme étant «le prix du face à face entre deux agents économiques, individuels ou collectifs. Il constitue une source d incertitudes «comportementales» dans les transactions économiques» (p. 756). Cette analyse des coûts de transaction permet de faire le choix entre : le marché, la hiérarchie et une forme hybride. La TCT considère l activité de l entreprise comme un agrégat de contrats qui représente des coûts pour l entreprise. Une entreprise désireuse de réduire ses coûts (recherche de fournisseur, négociation, élaboration du contrat, contrôle, etc.) doit alors modifier sa structure. Plus elle adoptera une structure hiérarchique, moins les coûts liés aux contrats seront élevés. A contrario, plus une entreprise fera appel au marché, plus les coûts de transaction s élèveront, notamment ceux liés à la recherche, la négociation puis la surveillance du prestataire. O. Williamson a placé les comportements opportunistes au centre de sa recherche. Pour lui, la hiérarchie permet non seulement d économiser le coût du face à face, mais également d éviter les manifestations de tels comportements. La vision williamsonnienne de l opportunisme Williamson (1985) définit l opportunisme comme «la recherche de l intérêt personnel avec ruse. Ceci inclut, sans être exhaustif, les 44 Vol. 17 N 2, 2009

5 formes les plus flagrantes telles que le mensonge, le vol et la tromperie [...]. Plus généralement, l opportunisme se réfère à la divulgation d une information tronquée ou déformée, à tout effort calculé pour induire en erreur, désinformer, déguiser, obscurcir, autrement dit rendre confus» (p. 47). Le postulat explicite est que, en général, tout être humain a si peu de scrupules («weakly moral») qu il n hésitera jamais à tromper autrui s il y trouve un intérêt immédiat ou différé, comme pour faire face à une injustice. Williamson (1985) distingue alors trois types d opportunisme : L opportunisme sous forme de sélection adverse. Il équivaut à une tricherie avant la signature du contrat, ce qui correspond à un opportunisme ex ante. Cette forme est rendue possible par la présence d asymétries informationnelles, et a été théorisée dans l article d Akerlof (1970) consacré au marché des «citrons» (véhicules d occasion) aux Etats-Unis. En effet, l un des acteurs de la relation profite de la mauvaise connaissance de l autre partie (sur l état du marché, des technologies, des fournisseurs ou des clients alternatifs, etc.) pour lui vendre un produit ou service dans des conditions dégradées. L opportunisme sous la forme du hold up. De manière simplifiée, il se définit comme un comportement différent de ce qui avait été prévu et anticipé par les partenaires. Le hold up se présente ainsi sous la forme d un opportunisme ex post comme par exemple une diminution de la qualité des prestations rendues (Klein et al., 1978). Le risque que l un des partenaires tire profit de la relation est ici plus élevé quand l autre partenaire supporte une grande spécificité des actifs, et donc des coûts irrécouvrables importants en cas de rupture de la relation. Ce risque est aggravé si le nombre d acteurs présents sur le marché est réduit, offrant de fait peu d alternatives. L opportunisme sous forme de hasard moral. Variante de l opportunisme sous forme de sélection adverse, il se présente comme une tricherie pendant la phase d exécution du contrat, tricherie rendue possible par l incomplétude des contrats (incapacité à prévoir toutes les situations pendant la durée d une relation d échange). Le hasard moral se développe quand un agent économique mène une action à caractère opportuniste ignorée par son partenaire, et qu il est impossible ou trop coûteux pour ce dernier de savoir s il en a été ainsi. Considéré comme la manifestation d un opportunisme ex post, le hasard moral tend aisément à se propager quand la transaction nécessite, pour son exécution, de nombreux coûts de contrôle et de surveillance (Koenig, 1993). Les trois formes d opportunisme reflètent la diversité des comportements auxquels les organisations peuvent être confrontées au cours d une transaction. En perspective avec les recherches sur l injustice dans le canal de distribution, nous nous interrogeons sur les antécédents de l opportunisme. L objectif est alors de comprendre si l injustice peut constituer un élément de compréhension à l opportunisme. Les antécédents de l opportunisme Pour Williamson (1975, 1985, 1996), l opportunisme des agents économiques est un penchant naturel et inéluctable visant à expliquer le choix des modes de gouvernance des transactions le plus adapté : marché, hiérarchie ou formes hybrides. Les comportements opportunistes permettent alors de comprendre les relations inter-organisationnelles. Néanmoins, il semble essentiel de s attacher aux antécédents favorisant la manifestation de l opportunisme afin d expliquer la présence de ces comportements déviants au sein des relations entre PSL et distributeurs. Dans les recherches récentes consacrées à l opportunisme dans les relations inter-organisationnelles, la contribution de Wathne et Heide (2000) occupe une place importante. Dans un premier temps, les deux auteurs synthétisent les travaux sur les comportements opportunistes, pour ensuite définir les formes de management de l opportunisme. Williamson (1985) ainsi que Wathne et Heide (2000) se sont intéressés aux «failles» qui permettent la présence de tels comportements. Les travaux de Wathne et Heide (2000) mettent également l accent sur une composante Tableau 1 : Synthèse des antécédents à la manifestation de comportements opportunistes Auteurs Wathne et Heide (2000) Williamson (1985) Antécédents à la manifestation de comportements opportunistes Asymétrie d information Gains procurés par la manifestation de comportements opportunistes Connaissances du prestataire Objectifs de l organisation Asymétrie informationnelle Nombre réduit d acteur sur le marché Spécificité des actifs Coût de surveillance Vol. 17 N 2,

6 essentielle pour l évincement de l opportunisme : la socialisation. En effet, un prestataire ne se comportera pas de façon opportuniste et ce pour pouvoir continuer à travailler avec son client, mais également pour préserver les liens sociaux et les relations interpersonnelles (Granovetter, 1985 ; Uzzi, 1997). La notion d encastrement, introduite par Granovetter (1985), permet d analyser le comportement en prenant en compte les relations sociales courantes qui exercent sur eux de très fortes contraintes. Selon l auteur, les individus sont sensibles aux opinions des autres et ils obéiraient «aux pressions» des normes et des valeurs de la société. Mais les théories économiques classiques ne considèrent pas ces relations sociales entre les acteurs. Elles ne les considèrent pas comme pouvant entraver le fonctionnement des relations entre organisations : «même les économistes qui reconnaissent l importance des relations sociales négligent systématiquement leur histoire et la manière dont elles se situent par rapport à d autres relations» (Granovetter, 1985, p. 83). Les décisions des acteurs ne sont donc pas indépendantes du contexte, et les acteurs ne prennent pas toujours les décisions les plus rationnelles, «les actions qu ils entreprennent sont encastrées dans un système concret, continu de relations sociales» (Granovetter, 1985, p. 84). La socialisation est un point à ne pas négliger dans le déroulement des activités économiques. «Le fait que les gens préfèrent en général échanger avec quelqu un dont ils connaissent la réputation montre bien que rares sont les individus qui accepteraient de s en remettre simplement au sens moral universel ou à des arrangements institutionnels pour éviter tout problème lors d une transaction», précise Granovetter (1985, p. 88). Les acteurs tentent le plus possible d échanger et d entretenir des activités commerciales avec des personnes connues, pour éviter l opportunisme. L homme a peur de l inconnu et la connaissance de l acteur joue un rôle important dans l apparition ou non de comportements opportunistes. Crozier et Friedberg (1977) soulignent que dans une organisation, l homme ne peut pas être considéré seulement comme une main, ce que supposaient les schémas d organisation de Taylor. L acteur est aussi et avant tout une «tête», en d autres termes c est «un agent autonome qui est capable de calcul et de manipulation et qui s adapte et invente en fonction des circonstances et des mouvements de ses partenaires» (Crozier et Friedberg, 1977, p. 38). L organisation est donc un lieu où se confrontent des relations de pouvoir, d influence, de marchandage et de calcul. La socialisation des acteurs permet de créer un climat de confiance et de réduire l opportunisme au cours de la relation, autant pendant la phase de négociation que pendant la phase d exécution du contrat. Les récents travaux sur l opportunisme n abordent pas la notion d injustice comme antécédent à la manifestation de l opportunisme. Toutefois, au vu de la première partie, les différents types d injustice, distributive, procédurale et interactionnelle, permettent de Tableau 2 : Identification des comportements opportunistes en fonction de l injustice Type d opportunisme Sélection adverse Hold up Hasard moral Type d injustice Distributive Comportement 1. Agir différemment de ce qui est prévu par le contrat pour rétablir «l équité» Comportement 2. Tricher en enfreignant le contrat pour rétablir la redistribution des bénéfices Procédurale Comportement 3. Cacher des informations avant la signature du contrat Comportement 4. Dévier d une ligne de conduite pré-établie par les acteurs Comportement 5. Enfreindre volontairement une procédure Interactionnelle Comportement 6. Divulguer des informations inexactes Comportement 7. Adopter un comportement inapproprié lors de l échange Comportement 8. Divulguer des informations confidentielles ( Ex ante ) ( Ex post ) 46 Vol. 17 N 2, 2009

7 s interroger sur l intérêt de mobiliser ces concepts pour expliquer certains comportements opportunistes dans le canal de distribution. L opportunisme du PSL, une réaction à l injustice du distributeur Lorsqu un fournisseur est dominé par son client, il peut chercher à «rétablir» le pouvoir en sa faveur en utilisant des manœuvres stratégiques, dans le but de capter une plus grande partie de la valeur créée dans et par l échange. Ce comportement peut alors être qualifiée de stratégique. Ainsi, l acteur dominé n aura aucun scrupule à opter pour un comportement déviant pour lutter contre l injustice. Effectivement, l opportunisme est décrit, dans le courant orthodoxe de la littérature (Fulconis et Paché, 2008), comme un comportement en quelque sorte «déviant» de la part des acteurs, autrement dit non conforme aux normes sociales et faisant l objet d une réprobation quasi-unanime 1. Nous pouvons distinguer différents comportements opportunistes en fonction des injustices auxquelles fait face l acteur dominé (PSL) dans ses relations avec les parties dominantes dans le canal de distribution (grands distributeurs). Ces comportements sont présentés dans le tableau 2. La justice distributive renvoie àlanotiond é- quité entre distributeurs et PSL, tant en terme de rétribution des bénéfices que du partage de la charge des investissements par exemple. Nombre de chercheurs avancent que l injustice perçue dans les résultats reçus aura, comme conséquence, des réactions affectives défavorables et entraînera des situations conflictuelles dans les relations entre les membres du canal de distribution (Frazier, 1983 ; Frazier et al., 1988). En effet, lorsqu un acteur ne se sent pas suffisamment rétribué pour son activité, il pourra alors mener une action opportuniste à l encontre de son partenaire. Cette réaction opportuniste peut seulement se dévoiler après la signature du contrat (ex post). Ce comportement défavorable pour le partenaire peut être mené en profitant du fait que la question n est pas explicitement évoquée dans le contrat. Le comportement 1. vise à rétablir une certaine justice dans une relation en adoptant un comportement différent de ce qui est prévu dans le contrat. Un PSL peut, par exemple pour des raisons de coûts logistiques, refuser de livrer des reliquats de commandes sachant qu il s était engagé à le faire. Etant donné que le distributeur s interdit une participation supplémentaire occasionnée par ce type de commande, le PSL adoptera ainsi un comportement opportuniste en vue de rétablir une équité dans la répartition des coûts. Le comportement 2. fait référence à la tricherie, comme travailler simultanément pour deux partenaires en opposition à une clause d exclusivité. C est le cas, par exemple, d un PSL qui développe avec un distributeur une technique particulière de préparation de commandes et en fait bénéficier indirectement un distributeur concurrent. Il peut également faire la promesse de travailler en exclusivité pour une société partenaire (par exemple, lui réserver le privilège de livrer les magasins à partir d une plate-forme dédiée) et, sans l en avertir, décider de travailler pour le compte d une entreprise concurrente à partir du même site logistique. Si la stratégie opportuniste est démasquée, un client mécontent peut rompre la relation en annulant tout simplement le contrat. L injustice distributive peut inciter des opportunismes de type hold up ou hasard moral, en référence à la typologie de Williamson (1985). Pour éviter la manifestation de telles actions, Wathne et Heide (2000) préconisent aux parties prenantes de s entendre sur des objectifs cohérents et convergents pour réduire les profits provenant d un comportement opportuniste en faisant coïncider les intérêts de chacun, notamment à travers la socialisation. Les acteurs doivent également penser à des mécanismes de motivation à travers des récompenses par exemple. La justice procédurale concerne l équité perçue des procédures établies par le distributeur pour attribuer les avantages qu il distribue (Leventhal, 1980 ; Greenberg, 1990). L injustice dans ce cas de figure peut se traduire par la dissimulation d informations (ou asymétrie d informations) avant la signature du contrat (Messeghem, 2004). Pour obtenir un contrat avec un grand distributeur, un PSL peut dissimuler des informations sur ses capacités à gérer des grandes quantités tant en termes de volume qu en nombre de références et à les approvisionner dans les délais (comportement 3.). L acteur qui se sent dominé peut, également, «prendre son temps» pour honorer ses engagements prévus dans le contrat. Le fait qu un PSL retarde la mise en œuvre d un système de réapprovisionnement automatique des points de vente du distributeur représente une illustration d un tel comportement. Le PSL s est pourtant engagé sur un délai d implantation, qu il ne peut ou ne veut respecter. Le contrat de référencement étant signé, le distributeur reste prisonnier de la relation (phénomène de lock-in), même s il peut in fine bénéficier en contrepartie de pénalités financières pour jours (ou semaines) de retard (comporte- 1 - Fulconis et Paché (2008) opposent le courant orthodoxe à un courant plus «hétérodoxe» suggérant un impact positif de l opportunisme sur les relations inter-organisationnelles, notamment en termes de réactivité des processus, d innovativité accrue des participants, etc. Vol. 17 N 2,

8 ment 4.). Enfin, dans le cas d un opportunisme de type hasard moral (comportement 5.), le PSL vise à enfreindre volontairement une procédure, comme ne plus participer à des réunions conjointes avec ses clients, et rompre ainsi la communication. L injustice procédurale engendre un opportunisme de type sélection adverse, hold-up ou encore hasard moral. Pour éviter la manifestation de telles actions, Wathne et Heide (2000) recommandent de réduire l asymétrie informationnelle et de sélectionner les partenaires a priori loyaux. C est pour cette raison que le distributeur, pour faire livrer ses magasins, préfère d abord s adresser à des prestataires logistiques avec lesquels il est déjà en relation. La justice interactionnelle est inhérente à la qualité du traitement interpersonnel perçue (tromperie, franchise, respect, convenance des comportements, justification) pendant l établissement et la mis en œuvre des procédures. Lors des négociations commerciales entre distributeurs et PSL, le personnel du prestataire s attend à ce que celui du client se comporte de façon respectueuse. Les comportements discourtois devraient ainsi être évités dans toutes les situations et surtout dans les périodes de fortes tensions, comme celles réservées à la négociation du premier contrat (comportement 6.). Il apparaît difficile de parler de comportements opportunistes ex ante dès lors que la relation entre le PSL et le distributeur s ancre dans la durée. En effet, l opportunisme pourra alors être une conséquence de comportements antérieurs du donneur d ordres. Un comportement opportuniste peut se manifester après la signature du contrat. En réaction à une attitude abusive de distributeur à son égard, un PSL peut se comporter de façon opportuniste en refusant, par exemple, de lui communiquer des informations sur les flux physiques (comportement 7.). Dans le dernier cas (comportement 8.), le prestataire peut divulguer des informations confidentielles sur son client distributeur à des concurrents de ce dernier, en faisant ainsi une entorse grave à l une des clauses contractuelles. Nous sommes ici proches de la tricherie, car l entreprise trahit sciemment une solidarité. Le PSL mesure parfaitement les conséquences de ses actes, mais souhaite profiter au maximum d une situation ou d un contexte. Cette manœuvre stratégique a des conséquences les plus dramatiques en termes d altération du climat de confiance. L injustice interactionnelle peut intervenir à chaque étape de la relation, c est pourquoi les trois types d opportunisme, sélection adverse, hasard moral et hold-up, peuvent être déclenchés par cette injustice. La socialisation et la disponibilité des informations sont les principaux éléments à mobiliser pour réduire l opportunisme dans cette situation (Wathne et Heide, 2000). Conclusion Face à la complexité des relations inter-organisationnelles entre distributeurs et PSL, ce papier vise à apporter un éclairage sur le comportement opportuniste dans le canal de distribution. Pour comprendre ce phénomène, peu abordé dans les travaux académiques, il est apparu nécessaire de nous intéresser à l un de ses antécédents, l injustice inter-organisationnelle. En effet, celle-ci permet de comprendre la relation qui existerait entre les trois dimensions de la justice (distributive, procédurale et interactionnelle) et les trois facettes de l opportunisme williamsonien (sélection adverse, hold up et hasard moral). Cette relation nous a permis de mettre en exergue huit comportements opportunistes adoptés par le PSL dans ses rapports «injustes» avec le distributeur, mais également de proposer des mécanismes visant à réduire les manifestations de tels comportements. L opportunisme, vu longtemps comme un agissement négatif et contre-productif, est considéré dans de récents travaux tels que celui de Fulconis et Paché (2008) comme un facteur explicatif de la performance des relations inter-organisationnelles. Les travaux de Lapointe et Pageau (2000) soulignent dans ce sens que l opportunisme pourrait être accepté par les différents partenaires comme un registre stratégique parmi d autres. Il est apparu que les relations d échange se poursuivaient sans problème après la manifestation d un comportement opportuniste de la part d un partenaire, chacun équilibrant son propre investissement en temps et en énergie dans la relation en fonction des actions des autres. Ce papier constitue une première étape d une recherche sur l opportunisme comme conséquence de l injustice dans le canal de distribution. L objectif est de développer un cadre théorique novateur en vue de mener par la suite des études de cas exploratoires. Ainsi, une étude qualitative sera réalisée dans une étape ultérieure afin d apporter des exemples concrets de situation d opportunisme comme conséquence d injustice et de proposer des recommandations managériales plus concrètes. Des managers de la grande distribution et leurs inter- 48 Vol. 17 N 2, 2009

9 locuteurs dans le secteur de la prestation de services logistiques seront alors interrogés sur les motivations poussant la partie dominée à se comporter de façon opportuniste. L opportunisme peut aussi être le résultat d une stratégie rationnelle, mûrement planifiée, et dont les retombées ne sont pas systématiquement négatives (Fulconis et Paché, 2008). Ceci permet de constituer de nouvelles voies d approfondissements intéressantes pour analyser les comportements des acteurs dans le canal de distribution. S intéresser donc aux performances des relations en fonction des huit comportements identifiés peut constituer une piste de recherche prometteuse. Bibliographie Abbad H., (2008), L orientation à long terme dans le canal de distribution : le cas de la relation entre la grande distribution et les PMI agro-alimentaires au Maroc, Thèse de Doctorat en Sciences de Gestion, Université de la Méditerranée, février. Abbad H., (2008), «La justice dans les relations client-fournisseur : analyse théorique et proposition de mesures», Revue de l Economie Méridionale, vol 56, n 223, pp Akerlof G., (1970), «The Market for Lemons : Quality Uncertainty and the Market Mechanism», Quarterly Journal of Economics, vol 84, n 3, pp Allix-Desfautaux E., Joffre P., (1997), «Coûts de transaction», in L encyclopédie de gestion, Economica, 2 ème édition, tome 1, pp Andrews M. C., Kacmar K. M., (2001), «Discriminating Among Organisational Politics, Justice, and Support», Journal of Organisational Behaviour, vol. 22, pp Aryee S., Budhwar P., Chen Z., (2002), «Trust as a Mediator of the Relationship between Organisational Justice and Work Outcomes: Test of a Social Exchange Model», Journal of Organisational Behaviour, vol. 23, pp Beugre C. D., Baron R. A., (2001), «Perceptions of Systemic Justice: The effects of Distributive, Procedural, and Interactional Justice», Journal of Applied Social Psychology, vol. 31, pp Bies R. J., Moag J. S., (1986), «Interactional justice: Communication Criteria of Fairness», in Lewicki, R. J., Sheppard, B. H., Bazerman, M. H., Research on negociation in organizations, Greenwich, CT : JAI Press Inc, pp Bonet D., Poirel C., (2007), «La chaîne logistique, un cadre conceptuel alternatif au canal de distribution pour étudier les relations entre clients et fournisseurs», in Paché, G., Spalanzani, A., La gestion des chaînes logistiques multi-acteurs : perspectives stratégiques, PUG, pp Crozier M., Friedberg E., (1977), L acteur et le système. Les contraintes de l action collective, Paris : Editions du Seuil. Fearne A., Duffy R., Hornibrook S., (2005), «Justice in UK Supermarket Buyer-Supplier Relationships: An Empirical Analysis», International Journal of Retail and Distribution Management, vol. 33, n 8, pp Frazier G.L. (1983), «On the Measurement of Interfirm Power in Channels of Distribution», Journal of Marketing Research, Vol. 20, May, pp Frazier G.L., Spekman R.E., O Neal C.R. (1988), «Just-In-Time Exchange Relationships in Industrial Markets», Journal of Marketing, Vol. 52, October, pp Frimousse S., Peretti J.-M., Swalhi A., (2008), «La diversité des formes de performance au travail : le rôle de la justice organisationnelle», Management et Avenir, n 18. Fulconis F., Paché G., (2008), «Et si les comportements opportunistes amélioraient la performance des relations au sein des réseaux d affaires?», Gestion 2000, juillet-août, pp Ganesan S., (1994), «Determinants of Long Term Orientation in Buyer-Seller Relationships», Journal of Marketing, vol. 58, April, pp Geyskens I., Steenkamp J.B., Kumar N., (1999), «A Meta-analysis of Satisfaction in Marketing Channel Relationships», Journal of Marketing Research, vol. 36, pp Gilliland S., (1993), «The Perceived Fairness of Selection Systems: an Organisational Justice Perspective», Academy of Management Review, vol. 18, n 4, pp Granovetter M., (1985), «Economic Action and Social Structure: the Problem of Embeddedness», American Journal of Sociology, vol. 91, n 3, pp Greenberg J., (1986), «The Distributive Justice of Organisational Performance Evaluations», in : Bierhoff H., Cohen R., Greenberg J., (Eds), Justice in social relations, New York: Plenum. Vol. 17 N 2,

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