Vulnérabilité des PME du Maghreb et accords de libre-échange : quelles stratégies de développement pour les entreprises marocaines?

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1 Liste Vulnérabilité des PME du Maghreb et accords de libre-échange : quelles stratégies de développement pour les entreprises marocaines? Hicham ABBAD ATER, Université d Avignon et des Pays de Vaucluse Chercheur Centre de Recherche sur le Transport et la Logistique (CRET-LOG) Hicham.abbad@univmed.fr RÉSUMÉ Dans le contexte de développement du libre-échange au Maroc, notre recherche exploratoire s intéresse aux enjeux ainsi qu aux domaines de coopération entre les PMI agro-alimentaires et la grande distribution. Nous proposons quelques recommandations aux PME désireuses de développer des liens durables avec la grande distribution. MOTS CLÉS PME : alliances, réseaux PME, proximités et développement local PME et marketing

2 INTRODUCTION «Il devient de plus en plus difficile d analyser le développement des PME sans s interroger sur leur capacité à s adapter aux deux phénomènes majeurs de cette fin de siècle : la mondialisation de l économie et le développement simultané de grands marchés, à l échelle de continents». C est ainsi que Julien et al. (1995) commencent leur ouvrage analysant la position des PME face à ces deux grands mouvements de changements. Ces derniers génèrent des déséquilibres sur les marchés présentant à la fois des opportunités et des menaces pour les firmes de toutes tailles. Or, si les grandes entreprises sont capables de moduler un nouvel environnement international mis en place par les accords globaux (GATT), régionaux (accord de libre-échange avec l UE [1996] 1, création de GAFTA, Greater Arab Free Trade Area [1996]) et bilatéraux (par exemple accords de libre-échange avec la Turquie [2005] et les États-Unis [2006]), les petites le subissent largement et sont généralement contraintes de s y adapter. Cet état de fait concerne une grande partie de petites et moyennes structures appartenant à des pays adhérents à la «nouvelle orthodoxie du développement» tels que le Maroc, la Tunisie, ou encore l Égypte. Dans le contexte spécifique du Maroc, force est de constater que les mesures prises pour «mettre à niveau» le tissu industriel ont conduit à un bilan mitigé (Moisseron, 2005). Perrin (2002) résume bien cette situation en avançant : «Nous pouvons légitimement estimer que ces lacunes économiques, liées, d une part, aux PAS 2 et, d autre part, au manque de volontarisme économique des autorités marocaines dépassées, sont à l origine d un certain nombre de blocages qui, en retour, influent négativement sur les potentialités d ouverture à long terme de l économie marocaine et qui, en toute logique, sont défavorables à la cause de l entrepreneuriat». De nombreux auteurs, tels que Leveau (1993) et Hibou (1996) s accordent sur le fait que la marginalisation des intérêts des «petits et moyens» entrepreneurs dans un contexte d ouverture économique est du principalement à une organisation particulière de la sphère économique dirigée par des considérations d ordre politique. Dans ce contexte, l attitude des PME marocaines n est pas nécessairement passive ou réactive. Elles disposent d un certain nombre d atouts (réactivité, flexibilité, adaptabilité, etc.) qui leur permettent de développer des stratégies compensant les désavantages liés à leur taille. Ces stratégies les conduisent notamment à coopérer avec des entreprises commerciales en plein développement. Il s agit de la grande distribution à dominante alimentaire qui connaît de profonds changements depuis son apparition au début des années La coopération permet aux PME les plus dynamiques d aménager leur environnement afin de diminuer l incertitude, de mieux gérer le long terme (Marchesnay et Julien, 1990; Messeghem, 2004; Abbad, 2008) et de «bâtir des espaces de stabilité» (Delapierre, 1991). L objectif de notre recherche est de montrer comment la grande distribution alimentaire pourrait préparer les PMEI 3 à faire face aux défis attendus de la libéralisation des échanges (concurrence des produits étrangers). Autrement dit, comment les grandes surfaces à travers les modifications 1. Cette génération d accords bilatéraux sera appelée à céder la place à des accords européens de voisinage (politique européenne de voisinage). Ces accords devraient permettre aux pays de Maghreb comme le Maroc à participer à diverses activités de l UE dans le cadre d une coopération politique, sécuritaire, économique et culturelle renforcée. 2. Programme d ajustement structurel. 3. Nous utiliserons dans cette recherche indifféremment les sigles PMEI et PMI pour désigner les petites et moyennes entreprises manufacturières ayant un effectif compris entre 10 et 200 salariés. 2

3 structurelles induites par le référencement permettraient aux PME de s adapter à la concurrence mondiale sur les deux marchés, local et international? Cette recherche nous amènera ainsi à répondre à la question : Quelles sont les opportunités que pourraient offrir les grands distributeurs alimentaires aux PMI AA (petites et moyennes industries agroalimentaires), fournisseurs actuels et potentiels? Cette recherche est structurée en trois points. Nous présenterons tout d abord le cadre théorique mobilisé pour expliquer l apparition et le développement de comportements coopératifs dans les relations entre PME et grande distribution. Nous exposerons ensuite la recherche qualitative menée auprès de cinq enseignes de la grande distribution opérant sur le marché marocain et de 10 PMEI du secteur agroalimentaire. Les résultats de l enquête terrain, obtenus par une analyse de contenu des verbatims, nous conduirons enfin à une discussion globale de notre problématique. En conclusion, nous proposerons un ensemble de préconisations permettant aux pouvoirs publics d élaborer des politiques de soutien aux entrepreneurs et aux PME du secteur agroalimentaire. 1. CADRE THÉORIQUE DE LA RECHERCHE De nombreux courants théoriques peuvent être mobilisés dans l analyse des relations interorganisationnelles. Dans notre recherche, le cadre théorique retenu pour expliquer les motivations des entreprises à coopérer réunit quatre courants. Il s agit de la théorie des coûts de transaction et de la théorie de la dépendance des ressources élargie au courant sociologique néo-institutionnel et à la théorie de la justice. Le cadre théorique choisi marque le passage des acteurs du canal d une recherche de l efficacité économique à celle de la légitimité et de l équité D une recherche de l efficacité économique La théorie des coûts de transaction et la théorie de la dépendance des ressources constituent un cadre théorique intéressant et pertinent pour analyser les relations interentreprises. Elles offrent une explication économique à l apparition et au développement de la coopération dans les relations inter-organisationnelles. Williamson (1975, 1985) propose une théorie désormais fameuse pour expliquer pourquoi une firme peut avoir intérêt à recourir au marché pour certaines activités plutôt que de les réaliser à l intérieur. L arbitrage entre l intégration (hiérarchie) et l externalisation d une transaction (marché) se fait dans une optique de minimisation des coûts de transaction. «L objectif de ce modèle théorique est d expliquer l arbitrage que pratique un agent économique entre le recours à une institution indépendante pour prendre en charge une fonction et l intégration de cette fonction» (Filser, 1989). L arbitrage entre le recours à une institution spécialisée et l intégration se fait, selon l approche transactionnelle, en fonction des caractéristiques de la transaction (fréquence des échanges, degré d incertitude, spécificité des actifs), d une part, du contexte de cette transaction (nombre d institutions, complexité de l environnement, rationalité limitée et opportunisme des agents), d autre part. Ces différents éléments se combinent pour offrir les facteurs influençant la formation du coût de transaction. Le modèle des coûts de transaction nous semble pertinent en vue d éclairer les relations coopératives entre membres du canal de distribution. Il traite de la spécificité des actifs qui fait référence dans la relation à la difficulté à remplacer un partenaire par un autre. Notons qu un actif est spécifique quand sa valeur dans des utilisations alternatives ou sa valeur d échange sur le marché est plus faible que dans son usage présent. La spécificité des actifs constitue ainsi une variable explicative clé de la pérennité des relations entre acteurs du canal de distribution. Plus un actif est spécifique, plus 3

4 la substituabilité entre coéchangistes est faible, plus la dépendance entre les parties à l échange est forte, plus la relation est orientée à long terme. Williamson fait appel aux travaux de Macneil (1978) sur les contrats relationnels pour mieux comprendre l émergence de formes «hybrides» de gouvernance entre marché et hiérarchie, et expliquer plus précisément l existence de relations coopératives qui requiert une importante implication des deux parties en présence dans la gouvernance de l échange. La théorie des coûts de transaction s avère limitée à la dimension transactionnelle des échanges. Aussi, est-il fait appel à la théorie de la dépendance des ressources afin de compléter notre analyse économique de l existence de relations coopératives entre entreprises. La littérature fondée sur l interdépendance des ressources des entreprises partenaires est importante et ancienne. Construite sur les anciens travaux d Emerson (1962) et Thibaut et Kelley (1959) en théorie de l échange social, la théorie de la dépendance des ressources traite l entreprise comme un système ouvert en relation d échange avec son environnement qu elle aménage, et dont elle tire profit pour l acquisition de ses ressources et l écoulement de sa production (Van de Ven, 1976). Ces analyses considèrent que les entreprises s efforcent en permanence de réduire leur interdépendance vis-à-vis de leur environnement (Pfeffer et Salancik, 1978). De ces échanges naissent des relations de pouvoir destinées à contraindre les décisions et les comportements d autres organisations (Bonet, 1999; Abbad, 2008). Le modèle de dépendance des ressources offre, dans notre présente recherche, un cadre d analyse au problème des relations inter-entreprises. Il conçoit la gouvernance inter-entreprises comme une réponse stratégique à des conditions d incertitude de la décision et de dépendance (Pfeffer et Salancik, 1978). Les sources d incertitude externes amènent l entreprise à négocier avec l autre partie (client ou fournisseur) en tentant de stabiliser et de pérenniser les relations. Dans les relations verticales de type client-fournisseur, la coopération permet de stabiliser ces relations avec ou sans structure sociétaire intermédiaire. La coopération est une réponse possible qui apporte à la fois stabilité et personnalisation des transactions. On peut alors la représenter comme la construction d une relation concertée modifiant les données de l environnement et coordonnant les interdépendances. Pour apprécier la dépendance, Marchesnay (1979) suggère de retenir trois indicateurs : la concentration du flux d échange, qui représente la part relative du flux d échange (la part du chiffre d affaires réalisée par une PME avec un client sur le chiffre d affaires total), la substituabilité, c'est-à-dire la possibilité pour l acheteur de trouver rapidement d autres sources d approvisionnement et l essentialité, qui exprime le lien entre la survie de l entreprise et le flux d échange. Les relations de dépendance (ou d interdépendance), et les enjeux de pouvoir qu elle implique, sont d autant plus forts que l échange sera perçu comme important (critères d essentialité) et que l existence d alternatives sera limitée (critère de substituabilité) (Messeghem, 2004; Abbad, 2008). L application des critères évoqués précédemment au cas d une PME agro-alimentaire réalisant plus de 20% de son chiffre d affaires avec un seul distributeur est pertinente. La part de flux d échange est relativement faible, la substituabilité aisée. Un déréférencement serait alors susceptible de remettre en cause sa pérennité d autant que les autres distributeurs pourraient l interpréter comme un signal négatif (Messeghem, 2004). En revanche, si une certaine dépendance des distributeurs vis-à-vis des industriels reste toujours envisageable selon Ogbonna et Wilkinson (1996), elle est moins liée au volume de ventes qu à une éventuelle fidélité des consommateurs à la marque. En effet, lorsqu un distributeur décide d exclure une marque leader de ses linéaires, suite à un conflit avec son fournisseur, l effet sur les ventes totales restera faible. En revanche, il devra prendre en compte le manque à gagner dû à la perte d un client fidèle à cette même marque, et qui changera peut-être de magasin en son absence (Emmelhainz et al., 1991). 4

5 La lecture économique de la relation client-fournisseur offerte par le modèle transactionnel et le modèle de dépendance des ressources, fondée sur une quête d efficacité, ne permet pas à elle seule d expliquer les motivations des grands distributeurs et des industriels à adopter un comportement coopératif. D où le recours à deux autres courants théoriques novateurs qui sont la théorie sociologique néo-institutionnelle et la théorie de la justice A une quête de la légitimité et de l équité La recherche de la légitimité constitue, pour le courant sociologique néo-institutionnel, une forte motivation en vue d expliquer le développement de relations coopératives entre les acteurs du canal de distribution. La légitimité est définie par Suchman (1995) comme : «une perception généralisée ou une prétention que les actions d une entité (membre du canal) sont souhaitables, appropriées ou peuvent s approprier dans un système socialement construit de normes, de valeurs, de croyances et de définitions». Au sens de DiMaggio et Powel (1983), le secteur de la grande distribution à dominante alimentaire peut être considéré comme un champ organisationnel (organizational field). Ces auteurs définissent un champ organisationnel comme un domaine reconnu de vie institutionnelle qui comprend des organisations comme «les fournisseurs clés, les consommateurs de ressources et de produits, les agences de régulation et les autres organisations qui produisent des services ou des produits similaires». DiMaggio et Powel (1983) montrent que les organisations qui font partie d un champ organisationnel ont tendance à se ressembler. Pour décrire ce processus d homogénéisation, ces auteurs utilisent un concept écologique : l isomorphisme, que Messeghem (2004) définit comme la similitude de forme de deux organisations. Pour DiMaggio et Powel (1983), l isomorphisme peu être concurrentiel ou institutionnel. Si l écologie des populations (Hannan et Freeman, 1977) s intéresse à l isomorphisme concurrentiel, cette forme reste, selon DiMaggio et Powel (1983), insuffisante pour expliquer l évolution récente des entreprises. D après eux, l isomorphisme dans un champ organisationnel n est donc pas lié exclusivement à une quête d efficacité, mais il répond également à une recherche de légitimité qui est au cœur de l isomorphisme institutionnel : «Les organisations sont en concurrence pas simplement pour des ressources et des clients, mais également pour le pouvoir politique et la légitimité institutionnelle» (DiMaggio et Powel, 1983). Selon Messeghem (2004), l isomorphisme institutionnel peut être coercitif (un grand distributeur dans ses relations avec les fournisseurs de petite dimension, peut subir les pressions exercées par l État au moyen de lois votées pour réguler les relations économiques), normatif (les acheteurs professionnels et représentants de fournisseurs en interaction dans des associations professionnelles partagent un certain nombre de références, de valeurs, de cadres théoriques du fait qu ils ont fréquenté les mêmes établissements d enseignement, écoles et universités) ou mimétique (un distributeur peut être tenté d imiter un concurrent qui semble avoir réussi ou qui bénéficie d une forte légitimité en assurant, par exemple, la promotion de produits fabriqués par des PME locales). Ces différentes formes d isomorphisme justifient et expliquent le développement des accords de coopération entre distributeurs et industriels. Il s agit précisément «de répondre aux pressions institutionnelles politiques et sociales qui visent à protéger le tissu des PME, tout en assurant leur développement efficace sur le marché» (Messeghem, 2004). Ce corpus théorique nous permet d appréhender la dynamique de l environnement des PME et son influence dans leur développement. Si de nombreux distributeurs à dominante alimentaire cherchent à développer des relations de coopération avec des PME par une recherche de légitimité, l existence de ce type de relations pourrait traduire également une recherche d équité, mais de la part des PME cette fois. Cette 5

6 dimension de la relation peut être appréhendée à l aide de la théorie de la justice. La théorie de la justice a fait, depuis des décennies, l objet de développements dans des domaines divers comme la philosophie politique, l économie et dernièrement les sciences de gestion. D une analyse de la littérature organisationnelle et inter-organisationnelle, il est apparu qu'existent trois dimensions de la justice. La première est associée au prix économique ou aux résultats réellement réalisés (justice distributive), la deuxième correspond au processus utilisé pour déterminer ces résultats (justice procédurale) (Kumar, 1996; Maxwell et al., 1999) et la troisième est inhérente aux interactions entre le personnel des deux parties de l échange, le fournisseur et son client organisationnel. Dans les relations d'échange entre organisations, la justice distributive traite de la façon dont les bénéfices sont partagés et de la façon dont les avantages et les charges sont divisés entre deux parties (Kumar, 1996; Hertel et al., 2002; Fearne et al., 2005). En analysant l'équité des résultats de négociations des prix, Maxwell et al. (1999) introduisent une distinction entre deux éléments : un prix préféré (c'est-à-dire ce que l'on veut) et un prix raisonnable (c'est-àdire ce que l'on croit être juste). Maxwell et al. (1999) affirment que la détermination, par un acheteur (client), d'un prix raisonnable se traduit par des problèmes à la fois pour lui et pour le vendeur (fournisseur). Martins et Monroe (1994) proposent une autre approche pour évaluer l'équité des rapports d'échange dans la théorie de l équité. C'est une théorie de comparaisons sociales dans laquelle les individus évaluent le rapport des investissements inhérents à un échange particulier aux bénéfices qu'ils retirent de cet échange. La théorie de l équité pose en principe que, pour qu'une relation équitable d'échange existe, les parties concernées doivent avoir des rapports égaux des bénéfices perçus, (ou des gains), aux investissements perçus, (ou des pertes). Le concept de justice procédurale, emprunté à la littérature organisationnelle, renvoie à l'équité perçue des procédures utilisées dans la prise de décision. Les chercheurs en théorie de l organisation tels que Thibaut et Walker (1975) et Gilliland (1993) affirment que des procédures sont perçues pour être «plus juste» quand les individus concernés ont une opportunité à influencer le processus de décision ou la mise en place de ces procédures. Gilliland (1993) ajoute, dans le même sens, que les perceptions de la justice procédurale sont influencées également par le fait que ces règles procédurales sont respectées ou violées. Leventhal (1980) précise que les procédures justes sont caractérisées par : (1) la cohérence de leur mise en œuvre, (2) l'impartialité, (3) la prise de décisions à partir d'informations précises, (4) les mécanismes pour modifier des décisions peu appropriées, (5) les opportunités de représentation permettant aux employés de participer à la prise de décision, et (6) la compatibilité avec les normes morales et éthiques de l'entreprise. D autres auteurs travaillant sur la justice procédurale proposent des règles complémentaires telles que l importance de la communication bi-directionnelle (Greenberg, 1986; Fearne et al., 2005). Dans le contexte des relations inter-organisationnelles, Kumar (1996) avance que la justice procédurale décrit l'équité des procédures et des politiques d'une partie dans ses relations avec ses partenaires vulnérables, et qu elle se rapporte à l'équité des moyens utilisés pour déterminer les résultats dans la relation. Partant des théories de la littérature organisationnelle, Kumar (1996) propose six principes pour déterminer si une relation est procéduralement juste. Il s'agit de la communication bilatérale, de l'impartialité, de la réfutabilité, de l'explication, de la familiarité (ou connaissance) et de la courtoisie. La justice interactionnelle s est développée suite à la recherche de Bies et Moag (1986). Elle reflète l inquiétude des individus en ce qui concerne la qualité du traitement interpersonnel perçu pendant l établissement et l application des procédures (Bies et Moag, 1986; Beugre et Baron, 2001). Bies et Moag (1986) ont distingué entre la nature des procédures formelles de l organisation et la façon avec laquelle ces 6

7 procédures sont décrétées afin de montrer comment les employés sont traités par les décideurs au sein de l'entreprise. Ces auteurs ont identifié quatre attributs de l équité interpersonnelle : (1) la véracité, (2) le respect, (3) la convenance des comportements et (4) la justification ou explication de la décision prise ou du comportement adopté. Alors que les trois premiers attributs traitent de la nature de la communication pendant les échanges (interactions) entre deux parties, le dernier (la justification) intervient suite au mécontentement d une partie vis-àvis d'une procédure perçue comme injuste. Dans les relations entre distributeurs et fournisseurs, la justice interactionnelle concerne donc généralement les comportements adoptés par les acheteurs professionnels dans leurs rapports avec les représentants de fournisseurs, chefs de PME ou commerciaux. Si les quatre éléments caractérisant le traitement juste (véracité, respect, convenance des comportements, explication) manquent durant les échanges interpersonnels, les représentants de fabricants pourront percevoir les acheteurs comme «injustes». 2. MÉTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE Pour répondre à notre problématique (opportunités de développement apportées par la grande distribution alimentaire à ses fournisseurs de petite et moyenne taille dans un contexte de libéralisation des échanges), la collecte de données repose sur des entretiens semi-directifs réalisés en trois périodes auprès de responsables de la grande distribution, d industriels et d experts des relations industrie/commerce. Les premières interviews ont été menées au premier trimestre 2005 auprès de 11 responsables des cinq enseignes opérant sur le marché de détail marocain (Marjane, Acima, Aswak Assalam, Label Vie et Franprix) et 4 experts des relations industrie/commerce. Au deuxième trimestre 2006, 6 dirigeants et 4 responsables commerciaux de 10 PME ont été rencontrés et interrogés, sur la nature des relations avec leurs clients, grands distributeurs. En avril-mai 2007, nous avons conduit une enquête auprès de 3 responsables achats et de 8 acheteurs professionnels sur les apports des GMS aux fournisseurs agro-alimentaires de petite et moyenne taille 4. Le tableau ci-après regroupe les fonctions de toutes les personnes rencontrées. Les entretiens ont été complétés par le dépouillement des principales revues professionnelles et économiques (Evrard et al., 2003). Pour ce qui est de la méthode d'analyse de données qualitatives collectées à l aide des guides d entretien, l'analyse de contenu a été utilisée comme principal instrument d'investigation pour dépouiller, classer et analyser les informations contenues dans les verbatims et les documents (Bardin, 1980) responsable achats et 5 acheteurs professionnels ont déjà été interrogés lors de la première série des entretiens menée en

8 TABLEAU 1 Composition de l échantillon de l enquête Distributeurs Président de Directoire Directeur général Directeur Logistique 2 Directeur Achats 3 responsables achats 8 acheteurs professionnels Industriels 10 PMI du secteur agro-alimentaire (6 dirigeants et 4 responsables commerciaux) Experts Un expert universitaire en relation industrie/commerce Responsable communication à la Fédération Nationale de l agro-alimentaire (FENAGRI) Président de la Fédération des PME/PMI (FPME) Expert à la Mission Economique Française de Casablanca Après avoir exposé la méthodologie adoptée dans cette recherche, nous passons à la discussion des résultats de l enquête qualitative réalisée. 3. DISCUSSION DES RÉSULTATS DE L ENQUÊTE En nous fondant sur les résultats de l enquête menée auprès des distributeurs, des industriels et des experts, nous présentons une discussion de notre problématique. Rappelons que celle-ci porte sur les opportunités et les avantages que pourraient tirer les PMI AA de leurs relations collaborative avec les grands distributeurs alimentaires. Avant de traiter de ces opportunités et avantages, il nous parait indispensable et logique d exposer les différents domaines de coopération entre les deux acteurs du canal 5 de distribution Les domaines de coopération Des entretiens réalisés dans le cadre de l enquête qualitative ainsi que de l analyse de la documentation, il ressort que cinq domaines de coopération existent entre industriels et distributeurs : merchandising; lancement de nouveaux produits; produits premiers prix; promotion; distribution physique. Alors que les quatre premiers domaines sont de nature mercatique, le cinquième est de nature logistique Merchandising Selon Dayan et al. (2007), le merchandising c est savoir quels articles référencer, à quel prix et avec quelle marge bénéficiaire, à quel endroit du magasin, à quel moment et en quelle quantité. C est dans le domaine du merchandising que distributeurs et industriels sont plus disposés à coopérer du fait qu il a de plus en plus d influence directe sur le chiffre d affaires 5. Alors que les chercheurs anglo-saxons utilisent le seul terme «channel» pour désigner indifféremment circuit et canal de distribution, la terminologie française distingue clairement entre ces deux notions (Bonet, 1999) : le circuit de distribution d un bien est constitué par l ensemble des canaux utilisés pour distribuer ce bien. Le canal de distribution se définit comme la succession d intermédiaires qui assurent diverses fonctions, nécessaires au transfert d un produit fini de son lieu de production jusqu à l acheteur final (Filser, 1985, 1989; Dubois, 1993; Bonet, 1999; Vigny, 2000; Manzano-Mannarelli, 2000; Bonet et Poirel, 2007). 8

9 de chaque produit, de chaque magasin et de chaque enseigne. Les relations dans ce type de collaboration se développent rapidement. Les distributeurs et les fabricants affirment ensemble que la mise en rayon des produits par les fabricants est avantageuse pour tout le monde. Pour les distributeurs, ce sont des économies réalisées sur le garnissage des rayons, une sorte de ristournes supplémentaires octroyées par les fournisseurs. Comme l exprime un directeur de magasin (distributeur n 1) : «le chef de rayon n a plus besoin d employés pour exposer les produits dans les rayons, c est le fabricant lui-même qui s en occupe». Ce travail est assuré soit par le chef de la PMI lui-même, soit son commercial ou l un de ses employés formés au merchandising. Pour les fournisseurs, le merchandising leur permet de disposer leurs produits dans les meilleurs endroits des linéaires et d occuper le terrain avant les concurrents (industriels n 3 et n 5). Ce champ de coopération, qui a pour principal objectif d augmenter le volume et le montant des ventes, apparaît comme un bon moyen permettant aux fournisseurs de petite et surtout de moyenne taille (qui ont les moyens de développer une démarche merchandising) d éviter le déréférencement et pérenniser par conséquent leurs relations avec les distributeurs. «Le fournisseur est un expert dans ses produits. A lui d apporter les conseils en magasins, de proposer des plans de présentation qui pourraient améliorer les ventes. ( ). Je ne veux pas d un fournisseur qui m envoie le produit et qui reste dans son bureau. Pour moi, ce n est pas un fournisseur qui est amené à évoluer avec nous», précise un acheteur professionnel de chez le distributeur n 1. Le merchandising, visant l amélioration du chiffre d affaires des distributeurs et des fabricants, constitue un domaine d échange et de coopération qui attire de plus en plus l attention des deux acteurs du canal de distribution. Outre la présentation du produit au bon endroit, au bon moment et en bonne quantité, le lancement de nouveaux produits représente également un domaine de collaboration entre les distributeurs à dominante alimentaire et leurs fournisseurs Lancement de nouveaux produits Le lancement de nouveaux produits constitue une autre zone de coopération de nature marketing entre grande distribution et industries de petite et moyenne dimensions. Il permet au distributeur de diversifier son offre de produits et de se différencier des concurrents (distributeurs n 1 et n 3) et au fournisseur d augmenter le volume de vente et de développer son chiffre d affaires (industriels n 1 et n 3). Le lancement de nouveaux produits concerne également les produits premiers prix qui s imposent dans le secteur de la distribution moderne comme un nouveau domaine de coopération Produits premiers prix Les produits premiers prix représentent un sérieux domaine de coopération entre les grands distributeurs et les PME. Le projet récent du distributeur n 1 pour la fabrication des produits premiers prix en est une bonne illustration. Il constitue une importante opportunité pour les PME industrielles de développer leurs activités d autant plus que l expérience montre que l acheteur préfère d abord s adresser à des fournisseurs avec lesquels il est déjà en relation (Amine et al., 1997). «Ce sont les PME aujourd hui et PMI agro-alimentaires en particulier qui vont nous permettre d atteindre ou de mettre en place la stratégie que nous souhaitons développer, qui est tout simplement de baisser les prix pour pouvoir recruter le plus grand nombre de Marocains en termes de clientèle. Je sais qu aujourd hui, avec les multinationales ou avec les grands industriels, cela ne serait pas possible», nous explique un acheteur professionnel du distributeur n 1. Ce projet a pour objectif de toucher les consommateurs marocains à faible pouvoir d achat. Pour sa réalisation, la direction des achats du distributeur se tourne, en priorité, vers les fournisseurs de type PME industrielle avec lesquels elle a 9

10 acquis une expérience passée commune. Les managers rencontrés affirment que la coopération engagée en vue de fabriquer les produits premiers prix (ou produits économiques) pour le compte de leur enseigne n est pas limitée à un appel d offre avec cahier des charges. Cependant, en raison du caractère stratégique de ces produits (recruter des clients à faible pouvoir d achat), les échanges sont plus approfondis et le distributeur prend une part plus grande à la conception et au lancement du produit. La coopération sur ce type de produits s explique par les intérêts stratégiques qu elle offre pour chacun des deux acteurs. Outre les avantages classiques des PME (flexibilité, réactivité, inventivité) qui sont très bien appréciés du grand commerce, faire fabriquer des produits premiers prix par des petites et moyennes structures leur permet, selon le distributeur n 1, de contrecarrer et d affaiblir le pouvoir de négociation des grands groupes alimentaires et de réguler ainsi la concurrence entre les producteurs et ce dans le cadre d une stratégie de diversification des sources d approvisionnement (Abbad, 2007). Pour les PME, travailler avec la grande distribution dans l élaboration des produits premiers prix facilite le référencement de leurs propres marques et de leurs nouveaux produits (distributeurs n 1; industriels n 2 et n 8). La fabrication des produits premiers prix est apparue comme un nouveau champ de coopération entre les grands distributeurs et leurs fournisseurs. Les promotions constituent un quatrième et dernier champ de coopération envisageable, de nature marketing Promotions Les promotions constituent également un domaine de coopération de nature marketing. Elles sont généralement organisées à l initiative des acheteurs professionnels qui demandent ponctuellement à leurs fournisseurs de baisser leurs prix (industriels n 1, n 2, n 4 et n 5). Or, la volonté des distributeurs de recruter plus de clients (consommateurs à faible pouvoir d achat) les pousse à multiplier les opérations promotionnelles : «La réflexion sur laquelle on travaille vraiment avec acharnement c est de baisser de plus en plus le prix des produits pour que ce soit accessible à tout le monde. Il y a pas mal d unités de besoins aujourd hui qui sont exposées dans les magasins et qui ne touchent pas la masse; elles touchent une certaine clientèle qui a un certain pouvoir d achat. Donc, notre souci majeur est de faire baisser les paniers moyens, le coût des paniers moyens. Et donc, toucher plus de clients. ( ) C est pour cela qu on travaille avec beaucoup d acharnement pour baisser de plus en plus les prix et pour toucher plus de client, pour augmenter les ventes et pour que le magasin soit accessible à tout le monde» (distributeur n 1). Les promotions représentent pour les distributeurs et leurs fournisseurs du secteur agro-alimentaire un grand chantier de coopération (planning des opérations, dépliants, animations, têtes de gondoles, etc.). Elles permettent ainsi de satisfaire des détaillants, soucieux d une baisse de prix même temporaire et de renforcer leurs relations avec les fabricants sollicités (distributeurs n 1, n 2, n 3 et n 4). Le caractère stratégique de la composante prix dans la politique des enseignes au Maroc fait des opérations promotionnelles un domaine de coopération d une importance grandissante. Cette volonté de baisser les prix et de recruter des clients à faible pouvoir d achat pousse les distributeurs à nouer des relations coopératives logistiques avec leurs fournisseurs Distribution physique Contrairement aux distributeurs qui ont réussi à l aide de techniques modernes à réorganiser rapidement leur activité logistique, de nombreux fournisseurs PME sont dépourvus de moyens informatiques pour gérer les flux physiques de leurs produits. Actuellement, le réapprovisionnement des points de vente des cinq distributeurs opérant dans le grand commerce de détail est organisé des deux manières illustrées par la figure 1. 10

11 FIGURE 1 Évolution des flux dans la distribution marocaine HIER Ordres de réapprovisionnement Fabricant Livraisons cadencées Magasin AUJOURD HUI Ordres de réapprovisionnement Commandes Fabricant Livraisons cadencées Plateforme PUSH Magasin Source : Élaboration personnelle. Le passage de la première partie «relation fabricant-magasin» à la deuxième «relation fabricant-plate-forme-magasin» de la figure constitue une importante étape pour une véritable coopération logistique entre distributeurs et industriels. La construction d une plate-forme propre ou le recours à un intermédiaire logistique témoignent d une réelle volonté des grands distributeurs de coopérer avec leurs fournisseurs de produits alimentaires. La mise en place des plates-formes, selon les responsables des distributeurs n 3 et n 4, a permis de réduire les coûts de transport, d accélérer les délais de livraison, de baisser les ruptures dans les magasins et de réaliser des gains de productivité. La distribution moderne sera le levier du développement des plates-formes logistiques, «car elle aura sans cesse le souci d acheter aux prix les plus bas», estime un des experts interviewés. Selon les personnes interrogées, le contrôle direct de l approvisionnement des magasins est une étape préalable avant de déléguer à l industriel les flux de l entrepôt. Or, une telle évolution nécessite une prise de conscience de l importance de la logistique et un changement des mentalités. Le président du directoire (distributeur n 1) résume bien l état actuel de la logistique dans les entreprises marocaines : «C est un problème aujourd hui de la culture logistique qui n est pas encore entrée dans les mœurs des industriels. ( ) toute la question amène à l appréhension de la logistique dans notre culture». Comme la grande distribution ne représente que 8% du commerce de détail en termes de ventes réalisées et que les rapports de force n atteignent pas encore le diktat qu imposent les grandes surfaces aux fournisseurs en Europe, le changement de mentalités des PME devrait passer par les hommes et plus précisément par une forte et durable implication de la direction, nous explique un responsable du distributeur n 1. Mais il faut noter que les choses évoluent rapidement, puisque nos interlocuteurs distributeurs précisent que la logistique progresse à grande vitesse. Contrairement aux détaillants de la distribution moderne où la commande informatisée est encore inexistante, Metro Maroc (unique enseigne de cash and carry) a initié une expérience avec Unilever Best Foods Maghreb. «Il est temps, pour la grande distribution marocaine, d informatiser les échanges de ses données», indique la direction de Metro Maroc. Certains de nos interlocuteurs impliqués dans la stratégie de leurs enseignes s accordent sur l importance de l EDI dans le développement du secteur de la distribution moderne et celui de 11

12 leurs relations avec les fournisseurs. L introduction de l EDI et sa généralisation à toutes les relations devraient assurer, dans le futur, le passage incontournable - devenu, par là même, universel (modèle logistique du distributeur américain Wal-Mart) - des flux poussés ou «push» (c'est-à-dire que le point de vente est réapprovisionné en fonction de la capacité de production du fournisseur) à des flux tirés ou «pull» (c'est-à-dire que le point de vente est réapprovisionné en fonction de ses besoins, voire ceux du consommateur final). Le rôle de l EDI dans le changement futur de l organisation logistique est illustré par la figure 2. FIGURE2 EDI et flux tirés dans la distribution marocaine DEMAIN E.D.I. Fabricant J.A.T. Plateforme PULL Magasin Source : Élaboration personnelle. Après avoir déterminé les zones existantes et potentielles de coopération dans le canal de distribution, nous déterminons, à présent, les opportunités que pourraient offrir les grands distributeurs alimentaires aux PMI dans le cadre d un processus de coopération verticale La coopération avec la grande distribution : quels apports pour les PMI AA marocaines? Au Maroc, le secteur de la grande distribution à dominante alimentaire connaît un développement considérable depuis son apparition au début de la décennie Les différentes opportunités que présente le secteur pourraient constituer une des principales conditions organisationnelles de développement des PME (Paché, 1997; Abbad, 2007). Profiter pleinement de ces opportunités requiert l adoption d un comportement coopératif de la part des deux acteurs du canal de distribution, distributeurs et industriels Développement de l apprentissage organisationnel L apprentissage concerne pratiquement tous les domaines de coopération évoqués précédemment. L expérience que procure l apprentissage dans les domaines mercatique et logistique engendre le développement des connaissances, approfondit les compétences et permet d améliorer les performances. Les exigences et attentes des grands distributeurs agissent comme un accélérateur de l apprentissage et un moyen de restructuration des systèmes de gestion, des modes de fonctionnement, voire même parfois de l organisation ellemême Accès à un marché national ou international Selon de nombreux industriels et acheteurs professionnels interrogés, la grande distribution constitue une bonne «vitrine» pour faire connaître leurs produits (recherche de notoriété pour les marques commercialisées) et asseoir une certaine crédibilité auprès du consommateur final. Ces objectifs ne peuvent être réalisés que par un accès des PMI au marché national et dans certains cas au marché international. 12

13 Accès à des moyens financiers Une collaboration directe et durable avec les firmes de distribution peut constituer, pour les PMI, une voie d accès intéressante aux ressources (capitaux, technologie, informations) qui leur font défaut. Des entretiens réalisés, il ressort que certaines structures de taille petite et moyenne profitent de leur statut de fournisseur des clients grands distributeurs pour obtenir des conditions avantageuses auprès des banques et de leurs fournisseurs de matières premières et de packaging Augmentation du chiffre d affaires et du volume de ventes Tous les interlocuteurs interviewés sont unanimes quant au rôle majeur que joue la grande distribution dans le développement du chiffre d affaires et du volume de ventes des produits des fournisseurs de petite et moyenne dimension. Ce développement s explique essentiellement par la multiplication des points de vente menée dans le cadre des stratégies de développement de la distribution moderne à dominante alimentaire Réalisation d économies de coût Étant donné que les coûts de développement et de commercialisation d un produit nouveau (recherche et développement, référencement et budget publi-promotionnel) peuvent être prohibitifs pour une PMI, surtout dans certaines catégories de produits dominés par des marques fortes, une collaboration avec la grande distribution sur le développement conjoint de produits nouveaux permet de partager et de réduire les coûts. Ainsi, les PMI AA se voient s offrir la possibilité de cumuler des économies d échelles (baisse du coût moyen du à une augmentation du volume des ventes réalisées avec les grands surfaces) et des économies d envergure ou de champ (économies de coût provenant de la fabrication dans la même usine de marques propres du fournisseur et des produits élaborés pour le compte du distributeur).les économies d échelles ne concernent pas seulement la production. Elles touchent d autres activités de la PMI telles que la logistique, la recherche et le développement. Concernant la logistique de distribution, la coopération bénéficie aux deux parties de l échange. En effet, la mise en place de plates-formes de regroupement et d éclatement permet aux distributeurs de réduire les taux de ruptures excessivement élevés dans leurs points de vente (cas des distributeurs n 3 et n 4) et aux producteurs d obtenir des économies de coûts logistiques tout au long de la chaîne d approvisionnement Gains de temps En gérant le marketing de l industriel (montage des opérations promotionnelles, dépliants, etc.) et dans une moindre mesure la distribution physique des ses produits, la grande distribution moderne permet aux petites et moyennes industries de consacrer plus de temps au développement de leurs produits pour pouvoir faire face aux défis de la libéralisation commerciale : l arrivée de produits étrangers plus élaborés et à moindre coût. En définitive, la coopération entre distributeurs et PMI peut être vue comme un accélérateur de développement et son urgence dépendra de l évaluation des conditions futures du marché. Partant des résultats de l enquête qualitative, nous avons pu mettre en exergue les principaux avantages que des PMEI pourraient retirer de leurs relations coopératives avec la grande distribution, un client de plus en plus important dans le marché de détail marocain. 13

14 CONCLUSION Cette recherche a eu pour objet de préciser les enjeux d une coopération entre PMI et grande distribution dans un contexte de libéralisation des échanges, dans le contexte du bassin méditerranéen et plus particulièrement du Maroc. Cette contribution dont nous venons de présenter les résultats des investigations empiriques a permis de mettre en exergue d une part, les différents domaines de collaboration entre les deux acteurs du canal de distribution et, d autre part, les avantages et les opportunités offerts aux PMEI de l agro-alimentaire par la distribution moderne à dominante alimentaire. Nos résultats indiquent que la coopération avec les GMS dans des zones de nature marketing (merchandising, lancement de nouveaux produits, produits économiques et opérations promotionnelles communes) et logistique (gestion des flux physiques et d informations) représente un mode de développement que les PMEI devraient adopter. Elles accèderaient ainsi à six grandes opportunités identifiées : apprentissage organisationnel, accès à des marchés nationaux et internationaux, accès à des moyens financiers, augmentation des ventes en termes de chiffre d affaires et de volume, économies de coût et gain de temps. Face aux changements rapides de l environnement concurrentiel des PMI (accroissement des importations de produits alimentaires en provenance essentiellement de l Europe), une relation durable et stable avec la grande distribution en croissance constante et accélérée constitue un objectif d une grande importance pour les chefs des petites et moyennes structures industrielles (Abbad, 2007). La coopération pourrait devenir véritablement une stratégie à la condition que les parties prenantes recherchent un engagement dans le temps, fondé sur la confiance, la communication, le partage des valeurs et l équité (Morgan et Hunt, 1994; Léger, 1995; Jap et Ganesan, 2000; Abbad, 2008). Habituées depuis longtemps à travailler sur un marché régional, de nombreuses PMI agro-alimentaires sont sollicitées par les distributeurs pour approvisionner des magasins implantés dans les quatre coins du royaume. Pour faciliter la circulation des flux physiques, les pouvoirs publics sont amenés à investir massivement dans la mise en place d infrastructures physiques (routes, zones franches d activités, entrepôts, plates-formes, etc.) et technologiques (télécommunications) nécessaires à l optimisation des flux physiques et à la circulation des flux informationnels. L action des décideurs marocains pourrait également concerner le développement des compétences des PMI en matière marketing et logistique. Elle consisterait par exemple à organiser des sessions de formations et à aider moralement et financièrement les institutions représentatives des petits et moyens entrepreneurs (Fédération Marocaine des PME-PMI, Fédération Nationale de l Agro-alimentaire) à mener de véritables politiques d accompagnement et de soutien. L ensemble des préconisations ainsi présentées devrait améliorer les relations marketing et logistiques entre la grande distribution et ses fournisseurs de petite et moyenne dimension.le choix du terrain d investigation, le secteur agro-alimentaire marocain et sa relation avec la grande distribution, n est pas neutre. Il nous permet de réaliser une véritable étude de cas à vocation d exemple pour toute petite ou moyenne entreprise industrielle souhaitant tisser des liens durables avec un partenaire commercial de première importance tel que la grande distribution alimentaire et se prémunir par conséquent contre l arrivée inévitable de concurrents étrangers sur le marché national. 14

15 BIBLIOGRAPHIE Abbad, H. (2008), L orientation à long terme dans le canal de distribution : le cas de la relation entre la grande distribution et les PMI agro-alimentaires au Maroc, Thèse de Doctorat en Sciences de Gestion, Université de la Méditerranée, France. Abbad, H. (2007), «Stratégies de référencement des PME industrielles et critères logistiques : le cas de la grande distribution au Maroc», Working Paper de l Institut d Administration des Entreprises (IAE) d Aix-en-Provence, n o 794, mai. Amine, A., A. Fady et S. Pontier (1997), «L acheteur professionnel de la distribution face aux nouveaux produits : pour une nouvelle approche», Recherche et Applications en Marketing, vol. 12, n o 2, p Bardin, R. (1980), L analyse de contenu, PUF, Paris. Beugre, C.D. et R.A. Baron (2001), «Perceptions of systemic justice: the effects of distributive, procedural, and interactional justice», Journal of Applied Social Psychology, vol. 31, p Bies, R.J. et J.S. Moag (1986), «Interactional justice: communication criteria of fairness, dans R.J. Lewicki, B.H. Sheppard et M.H. Bazerman (dir.), Research on Negociation in Organizations, Greenwich, CT., JAI Press Inc., p Bonet, D. (1999), Conflit et coopération dans le canal de distribution: l analyse du discours des acteurs comme révélateur des comportements stratégiques, Thèse de Doctorat en Sciences de Gestion, Université d Aix-Marseille II, France. Bonet, D. et C. Poirel (2007), «La chaîne logistique, un cadre conceptuel alternatif au canal de distribution pour étudier les relations entre clients et fournisseurs», dans G. Paché et A. Spalanzani (dir.), La gestion des chaînes logistiques multi-acteurs : perspectives stratégiques, PUG, p Dayan, A., A. Troadec et L. Troadec (2007), Le merchandising, PUF, Paris. Delapierre, M. (1991), «Les accords inter-entreprises, partage ou partenariat?», Revue d économie industrielle, n o 55, p DiMaggio, P.J. et W.W. Powell (1983), «The Iron Cage revisited: institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields», American Sociological Review, vol. 48, avril, p Dubois, P.L. (1993), Distribution, Encyclopoedia Universalis, septembre, Corpus 7, Paris, p Emerson, R.M. (1962), «Power-dependence relations», American Sociological Review, vol. 27, février, p Emmelhainz, M., L. Emmelhainz et J. Stock (1991), «Consumer responses to retail stockouts», Journal of Retailing, vol. 67, n o 2, p Evrard, Y., B. Pras et E. Roux (2003), Market Études et recherches en marketing, Nathan, Paris. Fearne, A., R. Duffy et S. Hornibrook (2005), «Justice in UK supermarket buyer-supplier relationships: an empirical analysis», International Journal of Retail and Distribution Management, vol. 33, n o 8, p Filser, M. (1985), La dynamique des canaux et formules de distribution : une approche méthodologique, Thèse de Doctorat d État en Sciences économiques, Université de Montpellier, France. Filser, M. (1989), Canaux de distribution : description, analyse, gestion, Vuibert, coll. Gestion, Paris. Gilliland, S. (1993), «The perceived fairness of aelection aystems: an organisational justice perspective», Academy of Management Review, vol. 18, n o 4. 15

16 Greenberg, J. (1986), «The distributive justice of organisational performance evaluations», dans H. Bierhoff, R. Cohen et J. Greenberg (dir.), Justice in social relations, Plenum, New York. Hannan, M.T. et J.H. Freeman (1977), «The population ecology of organizations, American Journal of Sociology, vol. 82, p Hertel, G., H. Aarts et M. Zeelenberg (2002), «What do you think is "Fair"? Effects of ingroup norms and outcome control on fairness judgements», European Journal of Social Psychology, vol. 32, p Hibou, B. (1996), «Les enjeux de l ouverture au Maroc. Dissidence économique et contrôle politique», Les études du CERI, n o 15, avril. Jap, S.D. et S. Ganesan (2000), «Control mechanisms and the relationship life cycle: implications for safeguarding specific investments and developing commitment», Journal of Marketing Research, vol. 37, n o 2, p Julien, P.-A., P.-Y. Léo et J. Philippe (1995), PME et grands marchés : PME québécoises et françaises face à l ALENA et au Marché unique, L Harmattan, Paris. Kumar, N. (1996), «The power of trust in manufacturer-retailer relationships» Harvard Business Review, novembre-décembre. Léger, C. (1995), «Le partenariat entre grandes entreprises et PME : expérience ou stratégie?», Économie et Sociétés, Série Sciences de Gestion, n o 21, p Leveau, R. (1993), Le sabre et le turban, François Burin, Paris. Leventhal, G. (1980), «What should be done with equity theory? New approaches to the study of fairness in social relationships», dans K.J. Gergen, M.S. Greenberg et R.H. Willis (dir.), Social Exchange: Advances in Theory and Research, Plenum, New York, p Macneil, I. (1978), «Contracts: adjustment of long-term economic relations under classical, neo-classical, and relational contract law», Northwestern University Law Review, vol. 72, p Manzano-Mannarelli, M. (2000), Le développement de la coopération entre les institutions du canal de distribution : le cas de l évolution de la relation entre les producteurs et les grands distributeurs français, Thèse de Doctorat en Sciences de Gestion, Conservatoire National des Arts et Métiers, France. Marchesnay, M. (1979), «La dépendance des firmes individuelles : un essai d analyse et d application dans leurs relations d échange avec les groupes», Économies et Société, Série SG n o 1. Marchesnay, M. et P.-A. Julien (1990), «Small business: as a transaction space», Entrepreneurship and Regional development, vol. 2, p Martins, M. et K. Monroe (1994), «Perceived price fairness: A new look at an old construct», Advances in Consumer Research, vol. 21. Maxwell, S., P. Nye et N. Maxwell (1999), «Less pain, same gain: the effects of priming fairness in price negotiations», Journal of Psychology and Marketing, vol. 16, n o 7, p Messeghem, K. (2004), «Les voies de la coopération entre PME et grande distribution», 7 e Congrès international francophone en Entrepreneuriat et PME, Montpellier, p Moisseron, J.Y. (2005), «Le bilan mitigé des accords de Barcelone», Conférence internationale sur la thématique : le partenariat euroméditerranéen, dix après Barcelone, Le Caire, avril. Morgan, R.M. et S.D. Hunt (1994), «The commitment-trust theory of relationship marketing», Journal of Marketing, vol. 58, juillet, p Ogbonna, E. et B. Wilkinson (1996), «Inter-organizational power relations in the UK grocery industry: contradictions and developments», The International Review of Retail, Distribution and Consumer Research, vol. 6, n o 4. 16

17 Paché, G. (1997), «La sélection des PME par les détaillants français: une perspective stratégique et logistique», Gestion 2000, Management et Prospective, vol. 13, n o 3, p Perrin, S. (2002), «Les entrepreneurs marocains, un nouveau rôle social et politique face au Makhzen?», Institut universitaire d Études et de Développement (IUED), Genève. Pfeffer, J. et G.R. Salancik (1978), The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective, Harper and Row, New York. Suchman, M.C. (1995), «Managing legitimacy: strategic and institutional approaches», Academy of Management Review, vol. 20, juillet, p Thibaut, J.W. et H.H. Kelley (1959), The Social Psychology of Groups, John Wiley & Sons, New York. Thibaut, J. et L. Walker (1975), Procedural Justice: a Psychological Analysis, Erlbaum, Hillsdale, NJ. Van de Ven, A. (1976), «On the nature, formation, and maintenance of relations among organizations», Academy of Management Review, n o 4, octobre, p Vigny, J. (2000), La distribution : structures et pratiques, Dalloz, Paris. Williamson, O.E. (1975), Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications, The Free Press. Williamson, O.E. (1985), The Economic Institutions of Capitalism, The Free Press, New York. 17