Mémoire présenté par le groupe Charlie 1 Solveig HERY Marie LE BIHAN Hadrien LEFEBVRE Louis MAYAUD Arthur MILLIARD

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1 Dans la mesure où une hiérarchie verticale, organisée et prédéfinie tend à cantonner chacun à un poste fixe, est-elle incompatible avec la formation d une proximité entre l ensemble des membres du groupe? Mémoire présenté par le groupe Charlie 1 Solveig HERY Marie LE BIHAN Hadrien LEFEBVRE Louis MAYAUD Arthur MILLIARD 1/35

2 1 Prologue Démarche de recherche adoptée Question de recherche Hypothèse Références théoriques Enquête envisagée Ce qui ressort de l enquête réalisée La systématisation de la hiérarchie, pour favoriser la proximité au sein de l entreprise, est fonction du contexte culturel dans lequel l entreprise se développe Au sein des grandes entreprises françaises, la conception des liens de proximité conception propre à chaque entreprise détermine la forme de la hiérarchie choisie par l entreprise et non le contraire L environnement matériel dans lequel évolue chaque membre de l entreprise en fonction de sa place dans la hiérarchie influe largement sur la création des liens de proximité Le fait de favoriser la proximité au sein de petites entités de rang N-1/N/N+1 dans la hiérarchie globale permet une meilleure identification des collaborateurs à leur entreprise 18 4 Bilan Retour sur la question de recherche, l hypothèse, les références théoriques et l enquête réalisée Perspectives, limites, interrogations, apports Bibliographie /35

3 1 Prologue Lors de notre expérience à l Ecole Spéciale Militaire de Saint-Cyr, tous les membres de notre groupe ont été marqués par le contraste entre la proximité affective que les souslieutenants de l ESM ont immédiatement entretenu avec les élèves d HEC et leur éloignement vis-à-vis de leur hiérarchie supérieure. On aurait pu, en effet, s attendre à ce que des élèves officiers, formés à une hiérarchie rigoureuse s en tiennent à cet ordre des choses dans la façon de nous encadrer, d autant plus dans un cadre militaire, et se positionnent simplement en tant qu encadrants, et pas en tant qu amis. Dès le soir de notre arrivée, nous sommes allés ensemble dans un bar en face de l école pour mieux faire connaissance. Au cours de la partie terrain du séminaire, les souslieutenants se sont montrés particulièrement accessibles, nous ont souvent raconté des anecdotes personnelles et amusantes au sujet de l armée, de leurs missions les plus difficiles, de leurs camarades, de leurs supérieurs et ils ont répondu sans réserve à nos questions parfois indiscrètes. De même, ils nous appelaient par nos prénoms (inhabituel dans le milieu militaire), nous posaient des questions sur nous, sur notre école, sur les raisons pour lesquelles nous étions venus à Saint-Cyr. Ils ont voulu mieux nous connaître et ont tout de suite cherché à mettre en place des relations amicales avec nous. Les soirées au bivouaque autour du feu furent aussi l occasion de chanter ensemble, de profiter d un apéritif et de boire une bière qu ils nous avaient eux-mêmes très gentiment offerts pour compléter, le temps d un soir, les rations de combat quotidiennes. Dans les projets à réaliser en équipe sur le terrain, ils se sont aussi montrés très présents et proches, prenant avec humour notre manque d adresse et de coordination et nous aidant quand cela devenait vraiment nécessaire. Cependant, c est justement à travers ces discussions mais aussi dans leur attitude très réservée envers leurs supérieurs que nous avons pris conscience de leur éloignement envers ceux-ci. Il s agit certes d une hiérarchie établie de fait mais les sous-lieutenants nous ont plusieurs fois fait part de leur éloignement volontaire par crainte d être jugé sur un détail de tenue et afin d éviter des réprimandes. 3/35

4 La proximité bienveillante des sous-lieutenants envers nous a aussitôt créé un respect naturel des élèves d HEC envers eux et une volonté sincère de leur obéir. Nous avons tout de suite reconnu dans leur engagement volontaire pour encadrer le stage HEC et leur attitude ouverte et sympathique des raisons pour nous de leur manifester notre gratitude en donnant le meilleur de nous-mêmes et en leur obéissant. La hiérarchie s est ainsi naturellement formée à partir de la proximité qu ils ont su établir avec nous. Toutefois il est impossible de concevoir une organisation aussi vaste que l armée sans une hiérarchie stricte, qui nous est apparue au cours du stage comme parfois sévère et n acceptant pas la remise en question des ordres (sauf cas extrême d illégalité ou de contradiction forte avec les valeurs morales de l exécutant). L armée doit être garante d une efficacité sans faille dans l accomplissement de sa mission. Ceci met ainsi en évidence la problématique sur laquelle notre groupe a choisi de fonder son mémoire de recherche. Dans un cas de proximité affective, une hiérarchie s est formée naturellement entre les élèves d HEC et les sous-lieutenants de Saint-Cyr permettant au stage de se dérouler le mieux possible. Parallèlement l armée fonctionne grâce à une hiérarchie apparemment rigide où la formation de liens affectifs dans la pyramide des grades est secondaire par rapport à l obéissance. Que faut-il choisir entre hiérarchie souple et rigide si toutes deux semblent fonctionner? Proximité et hiérarchie sont-elles alors conciliables pour le bien-être des membres du groupe considéré? On peut supposer que dans une grande entreprise, autant par la taille que par le besoin d efficacité pour satisfaire un client, le souci d une hiérarchie clairement structurée et cloisonnée est aussi important que dans une organisation comme l armée. Or les entreprises tendent de plus en plus à développer en leur sein en tous cas en Amérique du Nord et en Europe des relations conviviales et de proximité affective dans le but d optimiser leur efficacité. En effet, il est de plus en plus fréquemment admis que la créativité et la prise d initiative des collaborateurs sont stimulées dans une atmosphère plus conviviale et sans l inhibition causée par la crainte de leurs supérieurs. Il s agit finalement de mettre en tous cas dans la forme la hiérarchie de côté. S il semble s opérer un «reniement» de la hiérarchie au sein des entreprises en en particulier des grandes firmes, n est ce pas que celle-ci est contraire à la proximité entre les différentes strates hiérarchiques de l entreprise? 4/35

5 De façon spécifique notre groupe de travail a choisi de s intéresser à la formation des noyaux de proximité entre les échelons N-1, N et N+1 au sein d une hiérarchie vaste, puisque c est à partir de ces noyaux que beaucoup d entreprises actuelles cherchent à créer une proximité entre leurs membres. 2 Démarche de recherche adoptée 2.1 Question de recherche Dans la mesure où une hiérarchie verticale, organisée et prédéfinie tend à cantonner chacun à un poste fixe, est-elle incompatible avec la formation d une proximité entre l ensemble des membres du groupe? 2.2 Hypothèse Non, au contraire, une hiérarchie stricte permettrait de créer une relation de confiance «pyramidale» entre un supérieur et ses subordonnés proches, relation qui souderait alors l ensemble du groupe par effet de chaîne permettant d obtenir une efficacité maximale. 2.3 Références théoriques Le Management du Bon Sens par Christian Grellier Directeur de l Innovation chez Bouygues Immobilier (éditions Dunod mars 2003) Dans un groupe hiérarchisé, la confiance entre les membres de l'équipe est l œuvre de différentes actions menées par les managers du groupe. Premièrement, la confiance des subordonnés apparaît lorsque le supérieur donne l'impression de savoir où il va et ce qu'il fait. Il le prouve par des ordres clairs, brefs et précis ainsi que par une implication franche, en ne se cachant pas derrière des ordres qui proviendraient de ses propres supérieurs. De plus, la confiance se met en place par le dialogue permanent que l'on retrouve dans la majorité des grandes entreprises mais aussi dans l'implication personnelle (expression d'avis et d'opinions) qui est demandée à chaque membre du groupe lors des prises de décisions. Dans la mesure où l'on est impliqué dans l'action collective et que l'on sait que ses propres collaborateurs y sont impliqués de la même manière, la confiance se crée plus facilement. 5/35

6 La confiance et la proximité entre les membres du groupe, dans une hiérarchie stricte, passent aussi par un sentiment fort d'appartenance au groupe et par une certaine fierté qui en découle. Dans un grand groupe, une équipe se sait puissante et efficace. Ses membres savent aussi qu'au même titre qu'ils admirent leurs supérieurs hiérarchiques, ils sont admirés par leurs subordonnés. De cette fierté découle une volonté de suivre l'exemple qui leur est donné et de montrer l'exemple à ceux qui les suivent. Enfin, la confiance se crée plus facilement lorsque la hiérarchie est organisée de manière à faciliter la délégation des tâches. Les managers doivent donc, selon Christian Grellier, encourager le transfert d'autorité et de responsabilité vers les différents membres du groupe tout en les responsabilisant et en les poussant à donner le meilleur d'eux-mêmes pour ne pas décevoir leurs chefs. La Face Cachée du Leadership par Manfred Kets de Vries (professeur de leadership development et directeur du Global Leadership Centre de l INSEAD) Dans cet ouvrage Manfred Kets de Vries décrit ce qu il nomme une «organisation authentizotique». Une telle organisation serait apte à satisfaire certains besoins humains fondamentaux, notamment les besoins d attachement et d affiliation d une part, et les besoins d exploration et d affirmation d autre part. Or une des caractéristiques d une telle organisation est de présenter une structure «en forme d amibe» : les unités se scindent dès qu elles ont atteint une taille jugée critique. Ainsi, elles créent en leur sein des micro-entités considérées comme autant d unités responsables organisées autour de groupes de projet. L auteur fait alors l analogie plus concrète avec l organisation d une entreprise. Les salariés sont en relation directe et collaborent les uns avec les autres. Les petites entités identifiées par Kets de Vries ne répondent pas forcément à des logiques purement hiérarchiques, de type N-1/N/N+1 mais illustrent bien l efficacité que peuvent avoir de tels groupes dans la cohésion d ensemble d une entreprise. Il s agit ainsi de créer des entités «à taille humaine» afin de mieux fragmenter et répartir le pouvoir au sein de la hiérarchie. Celleci, grâce à l existence de petits groupes, perd son aspect d organisation écrasante pour l ensemble de ses membres. Elle devient même un moteur puisqu elle est la raison d être des unités créées. La hiérarchie, loin d être un carcan solide, rigide, rétrogradé, est alors conçue comme mobile, 6/35

7 souple puisqu elle est en perpétuel renouvellement dû aux groupes qui se forment puis se scindent pour toujours rester à taille humaine. Par ailleurs, la confiance que les membres du groupe semblent pouvoir accorder, grâce à l action des micro-groupes que sont les noyaux de confiances N-1/N/N+1, à l ensemble de la hiérarchie, est d abord instinctive. Elle ne saurait se suffire à elle-même, elle a besoin de voir la hiérarchie transcendée pour pouvoir s installer réellement. Elle a besoin d une confirmation dans la durée. Cette confiance est de plus quelque peu théorique, difficile à cerner et à qualifier. Elle correspond à des impressions, un ressenti, qui font partie de ce que Manfred Kets de Vries qualifie de «partie immergée de l iceberg». Il compare l entreprise à un iceberg, dont la partie cachée serait constituée des pouvoirs et schémas d influence : les dynamiques de groupe, les forces de conformité, l impulsivité, les sentiments, les relations interpersonnelles, la culture d entreprise, les besoins individuels. Le ressenti des membres du groupe par exemple la confiance et la proximité qu ils peuvent ressentir entrent dans cette catégorie, qui est, aux yeux de l auteur, le plus crucial des paramètres pour comprendre l entreprise. Cependant, ce paramètre n est pas le plus évident, le plus tangible. Preuve en est l affirmation de Manfred Kets de Vries, qui souligne que d autres auteurs se contentent souvent d une explication fondée sur la «partie visible de l iceberg». Dès lors, on peut penser qu il est légitime que les membres du groupe ressentent le besoin de s inscrire également dans cette «face visible», qui est l organisation formelle de l entreprise, les forces rationnelles : sa vision, sa mission, ses structures, la description des postes, ses objectifs, ses stratégies, notamment opérationnelles. 2.4 Enquête envisagée Nous avons mis à l épreuve notre hypothèse de deux manières différentes. Premièrement, nous avons réalisé une série d entretiens avec des dirigeants d entreprises et des cadres supérieurs provenant de grands groupes divers (grandes firmes françaises et américaines) ou de PME, afin d en savoir plus sur le type de hiérarchie qu ils mettent en place dans leur entreprise. Il s agit ici de voir quel accent est mis sur la communication entre les membres du groupe et quels sont les types de relations humaines qui s y établissent entre un supérieur et ses subordonnés. Nous avons ainsi interrogé nos interlocuteurs sur l importance qu ils accordent à l existence de relations amicales au sein de l entreprise, et ce, malgré la hiérarchie rigide qui y 7/35

8 est bien souvent établie, ainsi que sur leurs observations quant à la mise en place de ces relations. Nous avons ensuite tenté de savoir par quels moyens ils parviennent à favoriser l émergence de tels liens de proximité entre des membres de fait inégaux. Enfin, nous les avons interrogé sur les résultats d une telle politique, tant sur le plan humain que sur le plan économique (les résultats de l entreprise). Les managers ayant ainsi accepté de participer à notre enquête sont : Loïc Tassel, CEO de Procter et Gamble France Laurent D'Arjuzon, Responsable RH des stagiaires au sein du Corporate Finance de BNP Paribas Jacques Beghain, ancien directeur juridique de l Air Liquide, notaire associé chez LBMB Philippe Hery, Executive Vice President de Terre Armée Internationale. La trame de l entretien (avec toutes les questions que nous leur avons posées) se trouve en annexe du Mémoire, à l exception de l entretien avec M Beghain directement inséré dans notre analyse car n ayant pu être retranscrit au moment où il s est tenu. Nous nous sommes également appuyés sur le témoignage d Alexandre Metz, élève Polytechnicien en formation dans l Armée de Terre à Saint-Cyr Coëtquidan, qui nous a exposé le fonctionnement du travail en groupe sur le terrain. Par ailleurs, nous avons décidé de mettre en place une expérience au sein d HEC, inspirée d une remarque que nous a faite Cyril Vigneron (CEO de Cartier France) lors d une conférence donnée au musée Guimet pour HEC. M. Vigneron nous a parlé de son expérience au Japon, où il a vécu et travaillé pendant neuf ans. Il nous a entre autres expliqué qu en arrivant dans la branche japonaise de Cartier, il a dû s adapter à une nouvelle structure de hiérarchie à laquelle il n était pas habituée : une hiérarchie pyramidale et très rigide. Il a ainsi dû commencer par apprendre à être très directif afin d asseoir son autorité au sein de l entreprise. C est seulement après qu il a commencé à créer des liens avec ses collègues. En partant de cette remarque, nous nous sommes interrogés sur la mise en place des relations amicales entre collègues, en comparant un environnement très hiérarchisé et un environnement qui ne l est pas du tout. Pour cela, nous avons tenté de recréer à petite échelle (avec une vingtaine de personnes qui ne se connaissaient pas) l univers de l entreprise. Pour 8/35

9 cela, nous avons réalisé une même expérience avec deux équipes différentes. Chaque équipe s est vue confiée une mission relativement simple mais qui nécessitait la collaboration et la coordination de tous ses membres. Il s agissait pour les deux équipes de se substituer au bureau des élèves d HEC de l année prochaine et d organiser l accueil des élèves admissibles à HEC lors de leur venue sur le campus pour les oraux. C est une expérience que nous avons tous vécue, et sur laquelle chacun de nous a son propre avis. Nous savions donc que les participants auraient des idées et surtout se sentiraient concernés par cette mission. Pour cela, les deux équipes ont dû nous rendre, après 45 minutes de réflexion, un plan détaillé de leur organisation. Elles devaient ainsi constituer deux pôles : un pôle logistique (accueil des élèves en fonction de la capacité hôtelière de l école, du restaurant universitaire, organisation de bus pour ou en provenance de Paris) et un pôle événementiel (événements visant à divertir les admissibles tant pendant les journées d oral qu en soirée, une fois les épreuves du jour achevées). Les critères d évaluation de la qualité de leur plan tenaient à l innovation par rapport aux années précédentes et à la faisabilité de leur projet en fonction d un budget fixé pour les trois sessions d oral et du nombre d admissible (800). L une des équipes évoluait avec une hiérarchie réduite au minimum : uniquement un chef chargé de rendre le document. Une totale liberté de communication était laissée à l ensemble des membres du groupe (n importe quel subordonné pouvait s adresser directement au chef). L autre équipe, quant à elle, s est vue imposée une hiérarchie très rigide où la communication entre les membres devait se limiter à des relations avec leur subordonné et leur supérieur directs. Cette hiérarchie leur a été exposée dès le début de l expérience, et rappelée par la disposition de la salle (tables mises en triangle, avec le chef au sommet, et les deux pôles hiérarchisés sur les côtés dans le cas de la hiérarchie rigide/en carré dans le cas de l absence de hiérarchie rigide). Nous nous sommes alors efforcés de voir non seulement quelle équipe serait la plus efficace dans la réalisation de sa mission mais aussi de constater l apparition éventuelle de conflits entre les membres de chaque équipe et de voir quel groupe possèderait la meilleure «ambiance de travail». Pour cette évaluation, nous avons ensuite fait remplir un questionnaire aux participants, questionnaire qui figure en annexe. Par cette expérience, nous avons essayé de détailler la nature des relations entre les membres composant ces deux types d organisation hiérarchique opposés. 9/35

10 3 Ce qui ressort de l enquête réalisée 3.1 La systématisation de la hiérarchie, pour favoriser la proximité au sein de l entreprise, est fonction du contexte culturel dans lequel l entreprise se développe C est d abord en s entretenant avec M Jacques Beghain puis en rapprochant son expérience de ce que nous ont dit MM Laurent d Ajurzon, Loïc Tassel et Philippe Hery que nous en sommes arrivés à établir une disjonction de cas pour travailler notre problématique. En effet, il convient d aborder le problème en fonction des différentes cultures de l entreprise à travers le monde ainsi que la façon dont y est abordé le lien entre hiérarchie et proximité. Fort d une vaste expérience internationale, d abord comme élève du MBA de Standford University puis en tant que directeur juridique de l Air Liquide, Jacques Beghain nous a fait remarquer le caractère très français de notre interrogation. En effet, s interroger sur la hiérarchie de façon systématique suppose qu elle est artificielle or la mentalité américaine, par exemple, favorise l élaboration d une hiérarchie plus naturelle. Les salariés d une entreprise américaine cultivent, selon M Beghain, un respect naturel pour leurs supérieurs, qui est d abord lié au mérite que ceux-ci tirent de leurs accomplissements pour atteindre un tel poste. La personnalité et les réussites du chef, dans une société habitée par un sens aigu de l individualité, lui confèrent une autorité naturelle et incontestable. D autre part, les notions d opportunity et de self responsibility justifient qu un individu respecte sa hiérarchie et développe en son sein des liens affectifs puisqu il est naturel de quitter l entreprise si elle ne lui plaît pas ou de devenir son propre chef s il trouve la hiérarchie trop lourde. Ainsi la hiérarchie aux Etats-Unis semble s établir de soi et est mouvante en fonction des mérites de chacun. Sa souplesse justifie qu elle soit aussi bien acceptée. Il y a, selon lui, moins à systématiser une hiérarchie stricte dans l entreprise américaine qu ailleurs. Certes une telle hiérarchie peut exister mais elle s établit plus de fait qu on ne la construit artificiellement. Compte tenu de ce caractère naturel inhérent à la hiérarchie dans la culture américaine, la proximité entre collaborateurs est généralement forte et fait partie de l esprit général du groupe. Il n y a pas à organiser scrupuleusement la mise en place de rapports de proximité, 10/35

11 selon un plan qui limiterait la communication entre certains grades pour maintenir la hiérarchie en place dans les esprits. C est ce qu il nous semble avoir pu observer en comparant les modes de communication chez Procter & Gamble France (que nous considérons de façon simplificatrice comme représentatif de l entreprise américaine) et chez BNP Paribas (jugé ici représentatif de l entreprise française selon le même point de vue simplificateur). Selon MM Tassel et d Arjuzon, dans ces deux entreprises, une grande importance est accordée aux relations patron-subordonné. Cela passe d abord par un effort pour développer le contact direct (conversations téléphoniques, rendez-vous réguliers), alors qu en règle générale les contacts se font par entre les membres de l entreprise. Les contacts directs se font évidemment sur une base moins formelle que les contacts écrits (ceux-ci se doivent de respecter des codes de langage, les mails doivent être écrits en anglais dans le cas de P&G par exemple). Chez Procter & Gamble, les contacts se font non seulement plus avec les subordonnés qu avec les patrons (de l ordre de 98%-2%) mais en plus, ils ne se font pas uniquement avec le rang N-1. Les relations se font généralement jusqu au rang N-3 voire N-4. Un N-2 a même l obligation de faire valoir son point de vue au moment d une prise de décision par le rang N, que celui-ci soit pris en compte par la suite ou non. La réponse de Laurent d Arjuzon nous semble plus correspondre à celle de notre hypothèse qui paraît alors trop française : «Les relations sont plutôt bonnes au niveau N/N+1, mais assez formelles et souvent inexistantes au niveau N/N+2 et plus». La construction de la proximité entre employés d une entreprise américaine semble donc très liée à la culture de l entreprise et du travail aux Etats-Unis. Les liens de proximité, voire affectifs, s établissent plus naturellement et leur existence ne remet absolument pas en cause la hiérarchie qui existe au sein du groupe. L expérience professionnelle de M Beghain l a conduit à travailler à plusieurs reprises au Japon. L organisation hiérarchique des entreprises avec lesquelles il y a travaillé est à l extrême opposé du cas américain. La hiérarchie se développe cette fois-ci dans une culture historiquement consensuelle et prônant le respect de l ordre social établi. Ainsi la réflexion sur une méthode permettant d améliorer la proximité entre les différents échelons de l entreprise n a pas lieu de se poser. M Beghain a pu observer qu au sein d une équipe, l ensemble des subordonnés d un chef se doit d être avant lui sur le lieu de travail et de ne le quitter au plus tôt qu avec lui. Les directives du chef sont incontestables sur le fait. Cependant, à intervalles réguliers, le supérieur invite ses subordonnés à se retrouver autour d un verre ou 11/35

12 d un dîner après la journée de travail. C est alors l occasion consacrée pour faire connaître au chef, sur un mode généralement humoristique, via des critiques et commentaires au sujet de telle ou telle décision dans l affaire en cours et plus largement dans la vie de l entreprise, ce que chacun en pense. Le supérieur se doit alors d écouter chacun sans le juger. Il ne prend finalement en considération que ce qu il juge positif, en «oubliant» ce qui a pu être dit d excessivement négatif, ainsi que le nom du subordonné qui en est l auteur. Dans l entreprise japonaise, la nature des rapports de proximité au sein de la hiérarchie semble donc beaucoup plus codifiée, figée et donc difficile à remettre en cause, de même que la hiérarchie elle-même. Il faut y voir un héritage de l un des sommets du triangle d or, qui consacre l avancement à l ancienneté dans les keiretsu pendant la période de forte croissance à partir des années 1950 jusqu aux années Les employés des grandes firmes japonaises échangeaient leur fidélité et leur dévouement total à l entreprise et à sa structure hiérarchique contre l assurance d y rester employés et d y progresser avec l âge. Le présupposé de notre hypothèse de recherche, selon lequel on pourrait adapter la hiérarchie pour permettre la mise en place de rapport de proximité entre collaborateurs, ou réciproquement, paraît donc quasiment inconcevable au sein de la hiérarchie des entreprises japonaises. Bien que les techniques de management américaines tendent à se diffuser dans l ensemble de l économie mondiale, les codes sociaux japonais demeurent solidement ancrés même au sein des grandes multinationales de l archipel. Notre entretien avec M. Hery semble aussi plutôt confirmer notre hypothèse, en mettant l accent sur l importance de la culture d entreprise dans le pays d origine de l entreprise considérée. Il souligne en effet que chez Terre Armée Internationale, groupe français de génie civil, le contact entre N-1 et N+1 est possible, mais souvent inexistant, n ayant tout simplement pas l occasion d avoir lieu. Ainsi les mails mettant en contact N+1 et N-1 transitent toujours par l échelon N, afin de ne pas le «court-circuiter» et de laisser son rôle à chacun. En revanche, le rapport entre N et N-1 semble moins distant que dans nombre d entreprises : le tutoiement est par exemple de mise. Or M. Hery attribue cette cordialité au milieu dans lequel évoluent les membres de l entreprise ; la culture entrepreneuriale, celle d une entreprise du BTP, semble être plus encline à favoriser des rapports directs entre les cadres moyens et supérieurs, qui peuvent aisément se serrer la main lorsqu ils se rencontrent. La volonté de mettre en place des relations cordiales entre les membres de l entreprise semble ainsi fonction de la culture d entreprise, mais aussi de la culture du pays où celle-ci est 12/35

13 implantée. Or dans une entreprise comme Terre Armée Internationale, comme le souligne M Hery, les N-1 de celui-ci sont tous de nationalité différente. Il a ainsi pu noter que des pays comme l Inde avaient tendance à privilégier les rapports chaleureux entre membres d une même entreprise, rapports néanmoins teintés d un certain paternalisme. Ainsi notre interrogation parait plus appropriée dans le cadre d une étude centrée sur la France. Pour Jacques Beghain, le souci d égalité de l idéal républicain, qui rend difficile une hiérarchie aussi directive qu au Japon, combiné à la moindre admiration des individus ayant réussi, comparé à ce qui se pratique aux Etats-Unis, impose de réfléchir au mode de hiérarchie à adopter en France. Il s agirait d un modèle intermédiaire entre hiérarchie rigoureuse et cloisonnée comme dans le cas japonais où la hiérarchie est une construction artificielle propre à chaque entreprise et où la remise en cause semble difficilement concevable et hiérarchie lisse allant de soi comme dans le cas américain où la hiérarchie est généralement bien acceptée en tant que produit de la réussite de ceux qui se sont hissés aux meilleurs échelons et qui le méritent. 3.2 Au sein des grandes entreprises françaises, la conception des liens de proximité conception propre à chaque entreprise détermine la forme de la hiérarchie choisie par l entreprise et non le contraire Nos entretiens nous ont montré que plutôt que de partir de la hiérarchie comme donnée figée dont il faut s accommoder pour créer une proximité entre membres d un groupe, les dirigeants d entreprises françaises déterminent en premier la forme des liens de proximités qu ils veulent voir se tisser dans leur entreprise, pour ensuite déterminer la hiérarchie adaptée à l existence de ces liens. Il s agirait du «modèle intermédiaire de hiérarchie à la française» que nous avons évoqué dans le dernier paragraphe du Thème 1. On considèrera dès lors que Procter & Gamble France, qui est certes une filiale de l entreprise mère basée aux Etats-Unis, est aussi, dans une certaine mesure, représentative du management français de l entreprise. Ainsi Loïc Tassel considère que des relations affectives plus que simplement cordiales et minimalistes entre collègues sont très importantes car elles permettent d alimenter la motivation des employés, et donc d améliorer les résultats de l entreprise. Selon lui, elles 13/35

14 facilitent notamment l acceptation des directives par les subordonnés. Cela est d autant plus favorisé que les subordonnés doivent chaque année participer à l évaluation de leurs supérieurs. Cependant, il rappelle bien que la cordialité ne doit jamais être mise au détriment de la bonne décision. Le but n est pas d arriver à un consensus qui exprimerait l ensemble des avis de tous les grades mais de les prendre en considération lors de la décision finale. P&G accorde donc une réelle importance aux relations entre ses employés, en témoignent les structures mises en place : souder, - réunions de groupes mensuelles pour parler des résultats, des objectifs - séminaire off-site tous les 9 mois entre responables et collaborateurs proches pour les - séminaire annuel pour chaque département Loïc Tassel nous a expliqué qu il déjeunait toujours deux fois par semaine au réfectoire, car il considère qu il est nécessaire qu un dirigeant connaisse un minimum ses employés. Laurent d Arjuzon a, quant à lui, une idée différente des relations cordiales entre collaborateurs. Il estime d abord qu il ne s agit pas nécessairement d un moyen pour le chef de légitimer ses ordres et ses décisions, ce qui se fait a posteriori. Les relations cordiales entre un patron et ses employés sont certes importantes, mais sont surtout piégeuses : il faut trouver un équilibre entre le patron «prophète», être mystérieux et souvent narcissique, et le patron «copain», qui met en péril son autorité. C est cet équilibre qui permet d optimiser les résultats de l entreprise. Chez BNP-Paribas, l attachement au PDG semble surtout dû aux échos que les employés ont sur les capacités de chef de celui-ci (sang froid, qualités hors pair). L attachement au leader doit donc être dû au respect et cet attachement est indispensable. Laurent d Arjuzon nous a également expliqué qu il estime non-nécessaire d entretenir des relations personnelles avec ses collaborateurs pour accroître leur implication. Le plus important est l écoute et la transparence, mais cela ne passe pas toujours par de l amitié ou des relations personnelles. Cependant en tant que Responsable RH, il évite (comme les autres membres de sa fonction) de licencier lui-même les personnes avec lesquelles il est proche, ce qu il qualifie 14/35

15 d «horrible». Dans certains aspects de son métier, il n est pas forcément facile d avoir affaire à des personnes proches avec lesquelles on entretient des relations personnelles. Le cas des RH est particulier puisqu il s agit de la fonction chargée d organiser une grande partie la vie de l entreprise en tant qu entité humaine. On rejoint ici le point de vue de Manfred Kets de Vries, selon lequel, en dépit de la construction d un plan pour régir la proximité entre collaborateurs au sein de l entreprise, il se forme tout de même une identité sociale à laquelle participe chacun des membres de l entreprise auquel les autres membres se sentent alors liés. Il semble donc nécessaire comme l affirme Laurent d Arjuzon, d admettre la possibilité d avoir des relations autres que strictement professionnelles au sein de l entreprise. Jacques Beghain, lors de son expérience chez Air Liquide, important groupe du CAC40 que l on peut considérer comme assez caractéristique des méthodes françaises de management, confirme aussi qu en dehors d un arbre de Noël et de la participation au capital de l entreprise, les initiatives destinées, à son époque, à établir de tels liens de proximité restaient limitées, voire étaient volontairement écartées pour mieux asseoir la hiérarchie estimant que ces deux objectifs étaient contraires. En effet pour asseoir la hiérarchie prévue par les dirigeants de l entreprise, des relations amicales entre les différents échelons hiérarchiques ne paraissaient pas désirables. Tout comme Laurent d Arjuzon, Philippe Hery souligne l importance d entretenir des relations cordiales mais non pas amicales avec ses subordonnés. Il lui semble important de maintenir une certaine distance sur le plan personnel avec ses relations professionnelles, tout en restant chaleureux. Il souligne cependant que la possibilité d établir ces contacts chaleureux dépend largement de la personne concernée. Ainsi, M. Hery cherche à impliquer au maximum ses subordonnés, en privilégiant une relation directe avec eux : il lui est impossible de réunir tous ses N-1 dans un bureau, ceux-ci évoluant dans des pays différents, mais il lui semble crucial de maintenir un contact régulier avec eux, en leur rendant visite autant que possible. Selon lui, ce n est pas par une vidéoconférence que ses subordonnés se sentiront proches de lui, et pleinement impliqués dans la vie de l entreprise. Cependant, selon M. Hery, maintenir de bonnes relations au sein du groupe qu il dirige n a pas pour objectif premier d optimiser l efficacité économique, même s il reconnait que cela doit en effet avoir un effet positif sur la bonne marche de l entreprise. Et, surtout, il estime ne jamais s en servir 15/35

16 pour légitimer ses ordres, ce qu il juge dangereux et inadéquat, dans la mesure où il ne cherche pas à donner des «ordres», mais des orientations, des lignes directrices qui laissent les N-1 responsables in fine de leurs objectifs. Or cette conception même de la relation aux subordonnés est intéressante, puisqu elle est un moyen d impliquer les salariés sans chercher à avoir des relations trop amicales avec eux. Il s agit de laisser la marge de manœuvre adéquate, celle qui permettra aux salariés de se sentir concernés et impliqués, comme le souligne également Alexandre Metz lorsqu il évoque le travail en groupe sur le terrain. La section est divisée en groupes (7/8 personnes), eux-mêmes divisés en trinômes. Le chef de groupe est le seul à être en contact avec le chef de section. Les deux autres membres de chaque trinôme (grenadiers voltigeurs) n ont, pendant la mission, de contact qu avec leur hiérarchie immédiate ; ils n ont qu une connaissance sommaire des objectifs et difficultés de la mission, leur permettant de comprendre ce que l on attend d eux, et des obstacles qu ils vont éventuellement rencontrer ; leur mission : suivre le chemin que le chef de trinôme leur indique, en les orientant «à vue», c est-à-dire juste avec des indications visuelles. Or dans, ce cas extrême de hiérarchie stricte, la confiance que les différents groupes accordent à leur hiérarchie supérieure est notamment facilitée par la confiance que montre ostensiblement le chef de section envers ses chefs de groupe lors de la dévolution des missions, leur laissant parfois une petite liberté dans l organisation de la mission. La stratégie de hiérarchisation de leurs entreprises, mise en place par les managers que nous avons rencontrés, part donc de leur conception des relations entre collaborateurs et la hiérarchie devient un moyen plus qu une fin. Ce sont ces relations qui optimisent l efficacité du groupe, la hiérarchie n est là que pour les encadrer et son existence ne paraît pas exclure celle de lien de proximité entre les membres du groupe. 3.3 L environnement matériel dans lequel évolue chaque membre de l entreprise en fonction de sa place dans la hiérarchie influe largement sur la création des liens de proximité Au delà des contacts plus ou moins directs entre membres de l entreprise et d un état d esprit que le chef d entreprise choisit d insuffler dans son groupe, la hiérarchie se 16/35

17 matérialise souvent dans le bâti de l entreprise et dans son organisation matérielle. Il convient alors d étudier l impact de ces éléments physiques sur la création des liens de proximité. Jacques Beghain nous a fait observer une différence fondamentale entre son expérience de directeur juridique à l Air Liquide, groupe industriel de collaborateurs, coté au CAC40, et celle de notaire dans une étude de 35 collaborateurs et 6 notaires associés. Air Liquide présente un organigramme ultra-structurant, caractéristique des groupes de cette taille. Cet organigramme va jusqu à se matérialiser dans le bâti de l entreprise. Au siège social, Quai d Orsay à Paris, chaque étage correspond à un département mais également à une strate hiérarchique. Ainsi la comptabilité, située au premier étage, et les services internes, au deuxième, sont dépendants de la direction financière située au septième avec les directions juridique et commerciale. La hauteur d étage est alors fonction de l importance du poste occupée et de la «noblesse» des tâches. M Beghain reconnaît qu il lui était très rare de descendre aux étages inférieurs. Cet état de fait se confirme jusque dans les plus petits détails puisque la taille de la lampe de bureau de chaque collaborateur est également fonction de son statut. De même, M Beghain ayant décidé d acheter une voiture de son côté selon ses propres goûts qui le portaient plus vers une voiture discrète le directeur des ressources humaines a insisté pour qu il revienne à une berline haut de gamme, propriété de l entreprise, afin de coller à son statut hiérarchique. Au sein des véhicules présents dans la cour du siège social, sa nouvelle voiture jurait, paraissant d un standing inférieur à celles des autres directeurs. Le restaurant d entreprise est lui, certes, commun, mais les tables restent généralement composées de personnes proches au sein de la hiérarchie d un même département. M Beghain conclut parallèlement à la quasi inexistence de relation de proximité entre lui et ses subordonnés éloignés, même au sein du département juridique. L objectif de la formation de liens de proximité entre échelons hiérarchiques est jugé presque contraire au maintien de la hiérarchie, perçue comme plus efficace pour remplir l objectif premier de production d une entreprise. A l opposé, l étude LBMB est organisée strictement par département et l organigramme ne précise que les spécialités de chaque collaborateur sans indiquer de situation hiérarchique. Les inspecteurs de la norme ISO 9001, qui sont venus évaluer l étude en 2008, furent d ailleurs particulièrement surpris de cet état de fait et de la capacité de fonctionnement d une entreprise sans hiérarchie prédéfinie. Les bureaux sont de taille égale (en dehors des associés) et les parcours académiques sont mélangés par bureaux. De cette organisation résulte une 17/35

18 atmosphère de proximité affective que beaucoup des collaborateurs de LBMB apprécient particulièrement. Cette proximité n est pas uniquement liée à la taille de l entreprise, des collaborateurs ayant travaillé dans d autres études de même taille convenant que cette organisation physique est vraiment plus agréable, sans toutefois avoir d impact négatif sur le professionnalisme des relations au sein de l étude. Un certain nombre de voyages et de séminaires achèvent de créer au sein de ce projet une proximité qui ne soit pas altérée par une hiérarchie visiblement trop rigide. Toutefois Jacques Beghain nous a fait remarquer que LBMB est presque exclusivement composé de cadres juridiques, ce qui peut apparaître comme plus facile pour écarter une hiérarchie stricte qui s établit plus naturellement par autodiscipline. A cette affirmation d autres dirigeants pourraient rétorquer qu au contraire la hiérarchie au sein d une entreprise de cadres permet d autant mieux de contrôler des conflits d intérêts, exacerbés par rapport à un milieu où les différences académiques suffisent à créer une hiérarchie de fait. 3.4 Le fait de favoriser la proximité au sein de petites entités de rang N- 1/N/N+1 dans la hiérarchie globale permet une meilleure identification des collaborateurs à leur entreprise En considérant la difficulté qu il y a à créer un sentiment de proximité entre l ensemble des collaborateurs dans un groupe aussi vaste que BNP Paribas ou Air Liquide, nous avons choisi de nous intéresser aux solutions que les entreprises tentent de trouver pour créer un tel sentiment, lorsqu elles le jugent nécessaire. Il semble que ce soit en se concentrant sur la proximité à petite échelle que l on puisse obtenir de tels résultats à l échelle de l entreprise globale. Sur ce Thème, l ouvrage La Face Cachée du Leadership de Manfred Kets de Vries (cf 2.3 Références Théoriques) met en avant l efficacité des cellules N-1/N/N+1 pour former des noyaux de proximité et de confiance. Ces noyaux se réfèrent alors à l identité collective de l entreprise et leur proximité se généralise à l ensemble du groupe. Notre expérience visait à mettre à l épreuve ce principe dans la mesure de nos possibilités matérielles de même qu à étudier la nature des relations dans l ensemble du groupe. L expérience semble ainsi confirmer l efficacité des petits groupes N-1/N/N+1 dans la mise en place de liens de confiance au sein du groupe. Ce compte-rendu du cas où la hiérarchie était réduite à son minimum le souligne bien : 18/35

19 Dès l entrée en matière, une personne s est distinguée (nous l appellerons A). Elle a saisi le stylo et prit possession du tableau. Lorsque la discussion a débuté, elle a pris soin de noter les différents éléments au tableau (procédure bien commencée mais qu elle a abandonnée par la suite). A est apparue dès les cinq premières minutes comme le leader du groupe. On remarque que les cinq autres personnes du groupe ont eu du mal à faire aboutir leurs idées, ou même à en commencer l explication, ce qui semble dû à la tournure anarchique de la discussion, chacun voulant faire connaître son avis. Il est apparu que lorsque A prenait la parole, les autres semblaient automatiquement la laisser parler. En outre, un nouveau participant est entré en retard dans le projet (il est noté B), et à peine lui a-t-on expliqué la mission qu il demande si A est le chef. Hadrien Lefebvre (membre du groupe de travail) s est alors immiscé dans la conversation en interpelant A comme étant le chef naturel. Sur ce, la hiérarchie n ayant pas été définie au préalable, les autres éléments du groupe ont changé de comportement, prenant conscience du fait que A n avait en rien un statut initial de chef. Ils ont cherché à ce qu on leur reconnaisse à eux aussi un certain rôle de chef. Un choc d arguments a ensuite transformé la discussion en désordre peu constructif, quelque peu en dialogue de sourd. Ainsi, si l expérience avait bien débuté avec la mise en place spontanée d un leader naturel par sa pertinence et sa prise en main du projet celle-ci a commencé à vaciller dès lors que la légitimité de ce leader a été mise à mal par un/des éléments perturbateurs (la réflexion de B, l intervention d Hadrien Lefebvre). L expérience tend à confirmer l hypothèse selon laquelle la mise en place d une hiérarchie stricte favorise l efficacité du groupe. D autre part, après l expérience, lors du moment détente (nous avons organisé un apéritif pour les participants en remerciement de leur implication), il nous est apparu évident que le groupe ayant vécu l expérience avec une hiérarchie établie au préalable (groupe 1) avait noué des relations d un autre ordre : ils échangeaient plus sur ce qui s était passé, ils formaient un groupe plus soudé/cohérent. On pourrait ainsi penser que la mise en place de la hiérarchie stricte n a pas du tout mis de distance entre les membres, bien au contraire: les egos et la prise de parole étant gérés par la position du chef, ils s en sont trouvés moins frustrés. La chaîne de commandement formée par les relations N-1/N/N+1 que nous avions imposée a bien fonctionné. Les idées de chacun des membres d une strate hiérarchique sont parvenues 19/35

20 jusqu au chef, synthétisées par les strates supérieures mais pas négligées. Des relations de proximité dans la mesure de relations qui peuvent se tisser en 45 minutes se sont tissées au sein des noyaux N-1/N/N+1 comme nous l ont rapporté les participants après l expérience. De plus, dans l autre groupe, A n ayant plus le rôle de chef, celui-ci ne prenait pas son rôle d écoute au sérieux, diminuant ainsi encore l entente et l efficacité du groupe. Au contraire dans le groupe 1, on a pu mesurer une véritable écoute de la part du chef. Les bases d une bonne entente, et donc d une meilleure efficacité étaient posées non pas dans le groupe sans hiérarchie, mais bien dans le groupe où une hiérarchie stricte avait été établie au préalable par nous-même, tendant à infirmer l idée selon laquelle l établissement d une hiérarchie stricte empêcherait la mise en place de relations cordiales, et à confirmer ainsi notre hypothèse. Les cellules de proximité N-1/N/N+1 ont favorisé cette bonne entente au sein du groupe 1. Il s agit donc de repenser la hiérarchie, comme n étant non pas un obstacle à la convivialité et à la confiance au sein de l entreprise, mais comme étant, au contraire, un vecteur de celle-ci : la hiérarchie, aux multiples entités en perpétuelle interaction, est le symbole de la dimension humaine et sociale de l entreprise. Le témoignage d Alexandre Metz, élève de l école Polytechnique en formation dans l armée de Terre à l ESM Saint Cyr, invite à nuancer une stratégie qui serait exclusivement portée sur la formation de ces sous-entités hiérarchiques. Les petits groupes de confiance qui se sont créés au sein du groupe peuvent parvenir à le souder momentanément, disons pour une action ou une mission donnée, mais pour que cette cohésion et cette confiance s installent véritablement dans le groupe pour un temps plus long, il est nécessaire, comme il le souligne très clairement, d établir un contact occasionnel, souvent visuel et auditif, avec les plus hauts échelons de la hiérarchie. Cela nous rappelle ce que M Tassel (P&G) nous avait expliqué : il s impose de déjeuner deux fois par semaine dans le restaurant de son entreprise car il estime nécessaire, en tant que dirigeant, qu il connaisse ses employés Pour le «grand chef» comme pour les subordonnés, ce contact est l occasion de mettre une réalité, une matérialité, sur la confiance qu ils avaient pu accorder au reste du groupe. 20/35

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