Une démarche sommaire d'auto-évaluation de la maturité organisationnelle en gestion de projet au moyen d'un modèle de maturité

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1 GP*007 Michel Beaulieu Guy Bélanger Christiane Bouillé Pierre Gervais Ivan Gingras Estelle Leblanc ÊTES - VOUS MÛRS POUR GÉRER VOS PROJETS? Une démarche sommaire d'auto-évaluation de la maturité organisationnelle en gestion de projet au moyen d'un modèle de maturité GRILLE SOMMAIRE D'APRÈS LE MODÈLE DE CRAWFORD présenté à Mm Jean-Yves Lajoie et Bruno Urli dans le cadre du Séminaire d'application MGP 7180 UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À RIMOUSKI CAMPUS DE LÉVIS 6 JUIN 2003

2 ÊTES-VOUS MÛRS POUR GÉRER VOS PROJETS? DÉMARCHE SOMMAIRE D'AUTO-ÉVALUATION ORGANISATIONNELLE EN GESTION DE PROJET AU MOYEN D'UN MODÈLE DE MATURITÉ Introduction Dans le marché mondial d aujourd hui, les entreprises qui se distinguent sont celles qui valorisent leur compétence dans la gestion de leurs projets. En effet, dans la plupart des secteurs de l'industrie, lorsque les projets abondent, la gestion de projets permet de les mener à terme de façon plus rationnelle, plus efficace et plus économique (Ibbs et Reginato, 2002) 1. Sa nécessité est indépendante de la taille, de la complexité et même de la nature des projets. On peut donc considérer la gestion de projet comme une compétence distinctive et à ce titre, il y a tout intérêt à la mesurer et à l évaluer. Le niveau de compétence en gestion de projet que possède une organisation peut en effet être évalué selon ce qu on appelle des modèles de maturité. Ces modèles sont appuyés par des méthodes d'évaluation permettant à une entreprise de se situer dans un ou l autre des niveaux de maturité. Ils permettent de mieux connaître son entreprise et puis, partant de cette connaissance, de reconnaître ce qui peut être changé pour évoluer. Niveaux de maturité Qui n'a jamais entendu les mots "Qualité totale"? Si la majorité des organisations reconnaît l'importance des "plans qualité" en ce qui a trait à la production des biens ou services de l entreprise, ne faudrait-il pas accorder la même attention à la gestion des projets? Il y a donc lieu de définir une démarche permettant d évaluer si le niveau de maturité est plutôt faible ou plutôt élevé. À cet égard, un référentiel tel que celui fourni par le Project Management Institute (PMI), avec ses neuf (9) domaines de connaissance 2, soit la planification des projets, la définition des besoins d'affaires et de l'envergure des projets, la gestion de l'échéancier, des coûts, de la qualité, des ressources humaines, des 1 Ibbs, W. & Reginato, J., Quantifying the Value of Project Management - Best Practices for Improving Project Management Processes, Systems, and Competencies, Project Management Institute, Duncan, William R., PMI Standards Committee, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Project Management Institute,

3 communications, des risques et de l approvisionnement, constitue un élément normatif fort pertinent. On retrouve plusieurs modèles de maturité qui ont, pour la plupart, utilisé une échelle à cinq (5) niveaux. Pour être considérée à un certain niveau de maturité, une organisation doit satisfaire à la majorité des objectifs associés à chacun des secteurs clé des niveaux 2 à 5, le niveau 1 étant quant à lui, généralement sans aucun "pré-requis". Quel est l'intérêt de progresser vers un niveau de maturité plus élevé? Le fait de passer à un niveau supérieur de maturité en gestion de projet contribue à améliorer l efficacité de la gestion des projets et par le fait même leur succès. En effet, d après l étude de Ibbs et Reginato (2002), les entreprises plus matures sont à la fois plus rentables, ont plus de succès dans leur projet et ont des coûts unitaires en gestion de projet plus faibles. De même, lorsqu'elle progresse vers une maturité plus élevée, une organisation voit ses risques s'amenuiser dans la même mesure qu augmente le contrôle des processus de la qualité de ses produits et la satisfaction de sa clientèle. Les principaux changements qui s'opèrent sont résumés dans le tableau suivant. De niveaux faibles en maturité À des niveaux élevés en maturité Processus improvisé et chaotique Processus défini, documenté, mesuré, contrôlé et utilisé Coûts, échéances, qualité : résultats imprévisibles Gestion par crise Succès reposant sur efforts héroïques individuels, en dépit du processus en place Technologie et outils de gestion mal utilisés, mal adaptés Coûts, échéances, qualité : résultats prévisibles Gestion proactive Succès reproductibles et dépendant d'une force collective, grâce au processus en place Utilisation judicieuse de la technologie et des outils de gestion Voici en résumé ce qui est généralement admis dans la communauté en pratiques de gestion de projet pour définir les cinq (5) niveaux de maturité. À partir du niveau 2, un niveau englobe généralement les attributs des niveaux inférieurs. Niveau 1 : informel L'organisation reconnaît l'importance de la gestion de projet et le besoin de bien comprendre ses bases, son langage et sa terminologie. Même si l'intérêt y est, la mise en place de processus est quasi inexistante. 3

4 Niveau 2 : sommaire L'organisation reconnaît que des processus standard communs doivent être définis et développés de manière à ce que les outils utilisés dans un projet puissent être reproductibles dans les autres. Ce niveau décrit également la volonté de l'entreprise d'appliquer des principes de la gestion de projet dans ses méthodes de travail. Niveau 3 : systématique L'organisation reconnaît un effet de synergie à combiner les différentes méthodes de travail en une seule, singulière, standard. Cette méthodologie constitue la gestion de projet. Cette approche synergique rend le processus de contrôle du projet plus facile que celui qui utilise de multiples méthodes de gestion. Niveau 4 : intégré L'organisation intègre les procédures à l ensemble des projets et portefeuille de projet et à l'entreprise toute entière. Elle mise sur la formation spécialisée de ses équipes de projet. L'organisation reconnaît que l'amélioration du processus est nécessaire au maintien de son avantage compétitif. Niveau 5 : optimisé L'organisation installe un processus d'amélioration continue de ses processus. Elle recueille les données historiques des projets et met systématiquement à profit l expérience acquise. Il est possible pour une organisation de progresser dans l échelle de la maturité en gestion de projet en se dotant de pratiques et d'outils de gestion appropriés. L'examen des outils de gestion utilisés par une entreprise peut également devenir un outil d'auto-évaluation organisationnelle. En effet, à un niveau de maturité est généralement associé l'utilisation d'outils connus en gestion de projet. Outils de gestion Pour qu'une organisation progresse en maturité dans le succès de ses projets, les outils et techniques de gestion doivent être d'abord connus, utilisés, intégrés à toute l'entreprise, maîtrisés et améliorés. 4

5 Le tableau suivant, Niveaux de maturité et les outils de gestion de projet, permet aux organisations, d'une part, de se situer dans les niveaux de maturité en fonction des outils de gestion qu'ils utilisent et d'autre part, de faire connaître les techniques disponibles pour progresser à un niveau supérieur. NIVEAUX DE MATURITÉ ET LES OUTILS DE GESTION DE PROJET Description générale des niveaux de maturité Outils utilisés en gestion de projet Niveau 1 : Informel Gestion informelle, non standard et selon le responsable du projet Information limitée aux grandes lignes Peu de processus répétitif Liste des principaux extrants de projets Analyse de critères financiers Période de récupération (payback) Feuilles de temps Niveau 2 : Sommaire Processus, consolidation, suivi et contrôle sommaire Équipe de gestion de projet supportée par la direction pour les projets importants seulement Utilisation des outils de gestion, selon la décision personnelle du gestionnaire de projet Politique de base adoptée par l entreprise Décomposition de projet: Structure de fractionnement de travail (SFT), avec peu de sous divisions Analyse de critères financiers Valeur actualisée nette (VAN) Taux de rendement interne (TRI) Table de contraintes Diagramme de Gantt de base Techniques et outils de planifications sommaires Grille d'analyse et d'évaluation du projet Diagramme à barre avec points jalon Méthode du cheminement critique (CPM) Cadre logique Mémoire d'identification de projet (MIP) sommaire Études de faisabilité De marché Technique Des ressources humaines Financière sommaire Mémoire d'avant-projet (MAP) sommaire Analyse " Go / No Go " Rapports d'avancement des travaux 5

6 Niveau 3 : Systématique Processus de gestion bien développé, documenté et supporté par la direction, particulièrement pour les grands projets et systèmes de l entreprise Institutionnalisation des procédures et standards Effort coordonné dans toute l organisation pour un système commun d information à toutes les équipes et bureau de projet Analyses et actions correctives requises sur les outils de gestion Mise en place d un bureau de projet Décomposition de projet: Structure détaillée du projet décomposée en lots de travail tel "Structure de Fractionnement de Travail" (SFT) ou souvent appelé "Work Breakdown Structure" (WBS) Réseau d'activité (durée, coût et responsable de chaque livrable) selon 2 représentations possibles ADM (Arrow Diagram Method) PDM (Precedence Diagram Method) Méthode PERT (Program Evaluation and Review Technique) Nivellement des ressources Analyse avantages-coûts Gestion des imprévus Analyse de risque au niveau global Plan de contingence Outils de suivi de l'avancement du projet Rapports de suivi contrôle : Coût réel versus planifié Durée réelle versus planifiée Techniques de suivi et relance de projet par établissement de normes et procédures de communication des informations telle la rétroaction (feedback) : plan de communication Matrice de correspondance entre l'organigramme technique et fonctionnel du projet : tableau linéaire des responsabilités Matrice - type de la qualité, format "maison" Outils d'analyse des écarts Plan de contrôle Études de faisabilité Sociale et environnementale Financière détaillée 6

7 Niveau 4 : Intégré Intégration du bureau de projet à un niveau stratégique et implication du bureau de projet dans le processus de décision de l'organisation Processus de gestion intégrée, documentée et utilisée par tous les projets Intégration entre bureau de projet, département des finances, planification stratégique et gestion du risque Vue organisationnelle des projets par les gestionnaires Rétroaction sur les projets passés et analyse d impact sur les projets futurs Gestion avec indicateurs d efficacité et d efficience durant l exécution du projet et utilisation pour décisions futures Organisation impliquée dans le processus de gestion Gestion de portefeuille de projet Mise en place d'outils pour liens stratégiques entre le bureau de projet et l'entreprise Optimisation des ressources Cercles de qualité Outils pour choix de mesures correctives Outils de gestion du conflit Outils de gestion du changement Outils de gestion par portefeuille de projet Processus ISO Tableau de bord intégré de l ensemble des projets Niveau 5 : Optimisé Procédures d'amélioration en place, utilisées et révisées périodiquement Acquis examinés et utilisés pour l amélioration des processus Compréhension de la valeur des projets pour l'organisation Évaluation des changements et résultats selon l'efficacité et l'efficience actuelles et projetées et prise de décisions selon le portefeuille de projet Processus d amélioration continue Méthodes statistiques en contrôle de la qualité Gestion intégrale de la qualité Fermeture de projet : procédures et outils d'évaluation Systèmes d informations de gestion Méthode de suivi des performances Bases de données historiques : utilisation des acquis et des données de projets antérieurs 7

8 Compétence en gestion de projet De la même manière que les outils de gestion se précisent et se développent dans le passage d un niveau de maturité inférieur à un niveau supérieur, la démarche structurante et établie d'évolution en maturité se reflète automatiquement dans le profil des compétences de l équipe de projet. Aux premiers niveaux de maturité, une équipe incluant un spécialiste en finance ou comptabilité accompagné d une personne possédant les connaissances techniques pertinentes en planification pourraient constituer une équipe efficace de gestion de projet. Cependant, plus l entreprise évolue dans son niveau de maturité, plus les qualités dévolues à un gestionnaire prennent de l'importance. Pour passer à des niveaux supérieurs, une organisation moderne ne peut se permettre de développer au hasard, de manière informelle, un personnel apte à lui assurer un meilleur succès dans les projets qui auront un impact stratégique sur son avenir. Elle doit plutôt se doter de professionnels ayant le niveau de compétence requis, surtout pour les projets les plus complexes. Le passage vers un niveau supérieur de maturité est en lui-même un projet et nécessite d être piloté par une personne compétente ayant à la fois des connaissances plus avancées en gestion des ressources humaines, dans le domaine de la finance et de la comptabilité, dans les modèles de décision et en général, dans le management des entreprises. Un lien peut donc être établi entre les compétences des gestionnaires de projet, le choix et l'utilisation des outils de gestion et le niveau de maturité où se situe une entreprise. Voyons maintenant une façon d évaluer le niveau de maturité en relation avec les neufs (9) volets du PMBOK? Grille sommaire des niveaux de maturité selon Crawford Parmi l ensemble des modèles de maturité, nous avons retenu celui inspiré des travaux de J.Kent Crawford (2002) 3. Ce modèle contient toutes les questions que couvrent le PMBOK et ses principes fondamentaux en gestion de projet. Il s appuie sur les neuf volets de compétence de la gestion de projet, à savoir : la planification des projets, la définition des besoins d'affaires et de l'envergure des projets, la gestion de l'échéancier, des coûts, de la qualité, des ressources humaines, des communications, des risques et de l approvisionnement. 3 Crawford, J. Kent, Project Management Maturity Model - Providing a Proven Path to Project Management Excellence, PM practices book series - Center for Business Practice, Marcel Dekker Inc. New- York 2002, 210 pages. 8

9 La majorité des modèles utilisent des références autres que le PMI. Mais quelques autres modèles de maturité, dont le Berkeley's Project Management Process Maturity Model 4 s'appuie également sur les neuf (9) volets du PMI, PMBOK. À l'instar du modèle de Crawford, le modèle de Berkeley est applicable à tout type d'organisations, petites ou grandes, peu importe leur domaine. Ces deux modèles sont élaborés à un niveau de détail comparable. Mais si la grille de Berkeley présente sous forme de tableaux le contenu des 5 niveaux, ce n'est pas le cas pour le modèle de Crawford, qui bien qu'étant concis est néanmoins de style littéraire. Nous avons donc décidé de choisir ce modèle et d'effectuer un travail pour le schématiser et le vulgariser sous forme de grille qui est présentée en annexe. Ce travail de vulgarisation du modèle de Crawford offre aux entreprises francophones, une grille sommaire dans leur langue usuelle de travail. Les éléments essentiels à la gestion de projet ont été extraits et vulgarisés. Tout en conservant les idées maîtresses, les redondances et ambiguïtés de langage ont été éliminées. Finalement, un format en liste à puces, plutôt que littéraire, est mieux adapté à l'exercice, plus convivial à utiliser, oblige la concision et la clarté des idées et contribue à rendre l'information plus digeste. Voilà en quoi consiste la contribution du groupe. Vers une démarche détaillée d'auto-évaluation La concision du modèle de Crawford offre l'avantage de faciliter l'élaboration d'une grille sommaire d'auto-évaluation destiné à des gestionnaires dont le temps est limité. Toutefois, à l'origine, le modèle est élaboré de façon suffisamment détaillée pour documenter les cinq (5) niveaux de maturité selon l'ensemble des neuf (9) volets du PMBOK. De cette façon, l'examen dans tous ses aspects et tous ses détails du modèle de maturité de Crawford, ou d'un autre modèle s il y a lieu, peut être utile en ce qu il offre un portrait éclairant de la gestion de projet d une organisation ainsi que des possibilités d'évolution qui s'offrent à elle. En effet, une organisation doit d abord évaluer sa manière de gérer ses projets - son niveau actuel de maturité - puis déterminer de quelle façon elle aimerait gérer ses projets dans le futur - vers quel niveau de maturité elle souhaite migrer. Il est devenu urgent pour les organisations qui développent des projets, de mettre en œuvre des actions d'amélioration de la maturité de leurs processus si elles veulent augmenter leur productivité et le taux de succès de leurs projets. Non seulement cela les amène à réaliser 4 Kwak, Young Hoon, and Ibbs, C. Williams, The Berkeley Project Management Process Maturity Model: Measuring the Value of Project Management, 2000, 5 pages, diffusion internet.sur le site de Institute of Electrical and Electronics Engineers (IEEE). 9

10 de meilleurs projets, en plus grand nombre, à un moindre coût et dans un temps réduit, mais c est également le gage pour l ensemble de l entreprise d un plus grand succès commercial et d une plus grande célérité à s adapter aux nouvelles conditions du marché. Des outils de gestion existent ainsi que du personnel hautement spécialisé pour les implanter, les utiliser et en inventer d'autres, adaptés aux besoins précis de l'entreprise. N.B. Ce travail a été préparé dans le cadre de la Maîtrise en Gestion de Projet de l UQAR Campus de Lévis. Un document plus détaillé intitulé «Une démarche d'auto-évaluation de la maturité organisationnelle en gestion de projet au moyen d'un modèle de maturité- Grille détaillée d'après le modèle de Crawford» sera disponible bientôt au département d économie et gestion de l UQAR. 10

11 BIBLIOGRAPHIE Références sur les modèles de maturité et la gestion de projet Crawford, J. Kent, Project Management Maturity Model - Providing a Proven Path to Project Management Excellence, PM practices book series - Center for Business Practice, Marcel Dekker Inc. New-York 2002, 210 pages. Kwak, Young Hoon, and Ibbs, C. Williams, The Berkeley Project Management Process Maturity Model: Measuring the Value of Project Management, 2000, 5 pages, diffusion internet.sur le site de Institute of Electrical and Electronics Engineers (IEEE). Knapp & Moore Pty Limited, Project Management Maturity - Assessment Model, 12 pages, diffusion internet. Ibbs, W. & Reginato, J., Quantifying the Value of Project Management - Best Practices for Improving Project Management Processes, Systems, and Competencies, Project Management Institute, Capstone Planning and Control Inc, Capstone's Project Management Maturity Advancement Process, Déc. 2002, 5 pages, diffusion internet. Robertson, Ken, Project Management Maturity Model, KLR Consulting Inc., Burnaby BC, 3 pages, diffusion internet. Center for Business Practices, Project Managemen t Maturity Benchmark, mise à jour sept. 2002, 3 pages, Organizing for Project Maturity, PMI Today, nov. 2000, 2 pages, diffusion internet. Johnson, René Yarborough, Project Management Maturity and the Life Cycle of the Project Office, Northern Kentucky University, 9 juillet 2001, 21 pages, diffusion internet. Thomas, Janice, Delisle, Connie L., Jugdev, Kam, Buckle, Pamela, Selling project management to senior executives : The case for avoiding crisis sales, Project Management Journal, juin 2002, 16 pages, diffusion internet. White, Donald E. et Patton, John R., Metrics and Critical Success Factors for Managing Organizations by Projects, Cadence Management Corporation, 5 pages, diffusion internet. Capability Maturity Models Integration, Software Engineering Institute (SEI) 2003, diffusion internet. Duncan, William R., PMI Standards Committee, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Project Management Institute,

12 Meredith, Jack R., Mantel, Samuel J. JR., Project Management - A Managerial Approach, John Wiley & Sons, Management de projet - Un référentiel de connaissances, PMI. AFNOR, 1998 Kerzner, Harold, Project Management, A System Approach to Planning, Scheduling and Controlling, John Wiley & Sons, O'Shaughnessy, Wilson, La faisabilité de projet - Une démarche vers l'efficience et l'efficacité, Les éditions SMG, Wideman, Max R., Editor, Project & Program Risk Management - A Guide to Managing Project Risks and Opportunities, Project Management Institute,

13 ANNEXE GRILLE SOMMAIRE DES NIVEAUX DE MATURITÉ SELON CRAWFORD 1. Planification des projets Caractéristiques principales des niveaux de maturité Niveau 1 : Informel Niveau 2 : Sommaire Niveau 3 : Systématique Niveau 4 : Intégré Niveau 5 : Optimisé Processus de gestion informelle : pas de pratique standard, gestion informelle Outils de gestion selon le gestionnaire de projet Équipe de gestion de projet : formée selon l intérêt et la compétence du personnel en place Processus de gestion sommaire structuré et documenté mais non considéré comme un standard de toute l organisation Responsabilité d utilisation des outils de gestion, selon la décision personnelle des gestionnaires de projet Consolidation sommaire de l information Suivi et contrôle sommaire sur qualité, coût, temps : interactions entre les 3 aspects non informatisés Équipe de gestion de projet : supportée par la direction oui, mais pour les grands projets seulement Processus de gestion de projet systématique, bien développé, documenté et supporté par la direction : institutionnalisation des procédures et standards Actions correctives requises sur les outils de gestion Effort coordonné dans toute l organisation pour un système commun d information à toutes les équipes de projet et avec bureau de projet Processus de gestion intégrée, documentée et utilisée par tous les projets Évaluation estimée des projets et des changements intégrés, avec des outils : indicateurs de performance d un projet durant son exécution et servant aux décisions futures Gestion avec indicateurs d efficacité et d efficience Intégration entre bureau de projet, département des finances, planification stratégique et gestion du risque Rétroaction sur les projets passés et implications analysées sur les projets futurs Processus de gestion optimisée Procédures d'amélioration en place et utilisées Acquis régulièrement examinés et utilisés pour amélioration des processus 13

14 2. Définition des besoins d'affaires et de l'envergure des projets Caractéristiques principales des niveaux de maturité Niveau 1 : Informel Niveau 2 : Sommaire Niveau 3 : Systématique Niveau 4 : Intégré Niveau 5 : Optimisé Aucun processus standardisé : limité aux définitions des grandes lignes Documentation et gestion des besoins de manière informelle Processus minimal en place : utilisation pour les grands projets Support de l'organisation Processus rigoureux, documenté et standardisé pour tous les projets Appui du niveau stratégique de l'organisation dans le processus de décision Processus pour toute l organisation et pour tous les projets: activement utilisé de façon normale et régulière Organisation impliquée dans le processus de gestion Processus révisé périodiquement : amélioration de la gestion des futurs projets Indicateurs déterminés pour mesure de l'envergure d'un projet: efficacité et efficience régulièrement vérifiés 14

15 3. Gestion du temps / échéancier des projets Caractéristiques principales des niveaux de maturité Niveau 1 : Informel Niveau 2 : Sommaire Niveau 3 : Systématique Niveau 4 : Intégré Niveau 5 : Optimisé Pas de pratique standard Échéancier informel Conscience de l importance de la gestion des échéanciers Processus de base et documenté pour identification des activités, séquences et liens de dépendances Échéancier sommaire avec rapports et suivi de base Non reconnu comme un standard de l entreprise Processus utilisé pour projet important et visible Documentation de tous les processus répétitifs Support de l entreprise pour les projets importants seulement Mise en place et documentation de tous les processus Standard reconnu par l entreprise et utilisation pour la plupart des projets Utilisation de gabarits pour certaines activités et liens de dépendances Procédures et standards établis et supportés par les gestionnaires Développement d'échéancier, de contrôle des coûts et risques selon la planification stratégique et la gestion des autres systèmes et procédés de l entreprise Gestion de la performance du projet pour des prévisions futures Utilisation d une gestion efficiente et efficace pour prise de décision Évaluation de tous les projets, les changements, les résultats selon le volume, l échéancier, l importance et l efficience Gestion de portefeuille de projet Utilisation et amélioration des processus en place Examen régulier des expériences vécues pour l amélioration des processus Utilisation des expériences passées pour l amélioration des performances futures 15

16 4. Gestion des coûts des projets Caractéristiques principales des niveaux de maturité Niveau 1 : Informel Niveau 2 : Sommaire Niveau 3 : Systématique Niveau 4 : Intégré Niveau 5 : Optimisé Aucun standard ou pratique établis Processus informel Difficulté d avoir des processus répétitifs Conscience de l importance de la gestion des coûts Processus identifiés pour des ressources clés Production d estimé de coûts selon volume de production Processus non reconnu comme standard Support par l entreprise pour les projets importants et très visibles Gabarits de base pour les estimés Cueillette et corrélation manuelle d information sur les coûts de base Processus documentés et répétitifs Mise en place et documentation de tous les processus Utilisation de standards reconnus par l entreprise pour tous les projets Processus de mesure de performance au-delà de l analyse des écarts Implantation d un système des changements de coûts Conciliation comptable du projet avec les systèmes existants de l entreprise Support des gestionnaires de l entreprise pour les procédures et standards de coûts Intégration des processus et standards aux autres systèmes de l entreprise incluant : la planification des ressources, l équipe de projet et la gestion des ressources humaines Intégration des systèmes comptables, de la planification stratégique, de la gestion des risques à ceux existants soit : coûts de base, coûts estimés, valeur acquise, contrôle des coûts Gestion par les systèmes comptables de l entreprise et analyse par l équipe de projet Vision d ensemble du portefeuille de projet par les gestionnaires de l entreprise Amélioration des procédures en place Examen régulier des expériences pour l amélioration des processus Utilisation des expériences pour l amélioration des performances futures Gestion de l efficacité et de l efficience pour prise de décision selon les projets Évaluation de tous les projets, changements et résultats selon les estimés, coûts de base et valeur acquise Compréhension de la performance d un projet durant sa réalisation pour amélioration future de la gestion 16

17 5. Gestion de la qualité Caractéristiques principales des niveaux de maturité Niveau 1 : Informel Niveau 2 : Sommaire Niveau 3 : Systématique Niveau 4 : Intégré Niveau 5 : Optimisé Processus informel : pas de pratique standard Processus tributaire du gestionnaire de projet Politique de qualité sommaire Support et développement d un département de qualité avec une ou deux personnes Processus de qualité bien documenté et devenu un standard organisationnel Processus de planification de la qualité pour tous les projets, appuyé par la direction Qualité vue selon une perspective organisationnelle Inclusion de techniques, méthodes et directives pour réintroduire les améliorations dans le processus qualité Utilisation marquée de mesures quantitatives : o pour comparaison coûts versus bénéfices o pour les décisions d efficacité et d'efficience o pour décisions finales sur la qualité 17

18 6. Gestion des ressources humaines (RH) Caractéristiques principales des niveaux de maturité Niveau 1 : Informel Niveau 2 : Sommaire Niveau 3 : Systématique Niveau 4 : Intégré Niveau 5 : Optimisé Reconnaissance de la nécessité d'une gestion des RH pour les projets Processus limité à la détermination du nombre de personnes requises Équipes de projet informelles Processus documenté et reproductible de la gestion des RH en mode projet Montage d'équipes formelles Exigence d'un plan de gestion RH Évaluation du personnel en fin de projet Planification des ressources humaines institutionnalisée et obligation de la suivre pour tout projet Parties prenantes externes et clients partie intégrante de l équipe de projet Obligation de suivre le plan de RH pour tout projet Collaboration des gestionnaires de projet exigée de la direction pour le partage et la priorisation des ressources Collaboration des équipes de projet avec les autres processus et systèmes de l organisation Amélioration continue de la gestion de la planification appuyée par les équipes de projet Acquis de l'expérience incorporés au processus et à la documentation Implication active de la direction dans ce processus Implication et collaboration des gestionnaires fonctionnels à la gestion et à la priorisation des RH pour les projets Évaluation de performance des équipes de projet à l'appui de l efficacité générale du projet Optimisation des RH et des plans de carrières 18

19 7. Gestion de la communication Caractéristiques principales des niveaux de maturité Niveau 1 : Informel Niveau 2 : Sommaire Niveau 3 : Systématique Niveau 4 : Intégré Niveau 5 : Optimisé Processus inexistant Processus de communication informel Communication informelle de l état du projet à la direction sur demande Processus et normes structurées Reconnaissance par la direction de l'importance d'une communication régulière en cours de projet pour la prise de décisions éclairées Accent mis sur les rapports d avancement en fonction de la triple contrainte (coût, échéancier, qualité) Processus obligatoire pour les projets d'envergure seulement Normes organisationnelles Institutionnalisation du processus de gestion des communications Exigence d'un plan de communications pour les projets. Ce dernier inclut l analyse informelle des variances et des tendances Implication de la direction : action basée sur les rapports de communication des projets Revue de la performance des projets Analyse et approbation des changements liés à la triple contrainte Intégration projets et organisation Exigence d'un plan de communication pour tous les projets. Ce dernier inclut l analyse des variances et des tendances Documentation et intégration des plans de communications à la structure de communication de l organisation Processus d amélioration continue Processus d amélioration continue des plans de communication de projet Documentation des acquis de l expérience Implication active de la direction dans l amélioration des processus Utilisation de l information pour l'analyse des impacts des projets sur les opérations Utilisation d indicateurs vérifiables de l efficacité et de l efficience des projets pour améliorer la communication et l avancement du projet 19

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