Année : 2007 Volume : 5 Numéro : 2 Pages : 1-39 ISSN : Sujets : GRH, performance, entreprise, approche configurationnelle

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1 Gestion stratégique des ressources humaines : Une analyse longitudinale< Revue internationale sur le travail et la société, Juillet Abdelwahab Aït Razouk 1 et Mohamed Bayad 2 Année : 2007 Volume : 5 Numéro : 2 Pages : 1-39 ISSN : Sujets : GRH, performance, entreprise, approche configurationnelle Résumé Cette étude examine la durabilité de la relation entre la gestion des ressources humaines et la performance des entreprises. L approche des ressources humaines qui a été adoptée pour vérifier l effet prédictif des pratiques de GRH sur la performance est l approche configurationnelle des ressources humaines. La notion de complémentarité (interne et externe) est mobilisée pour tester le maintien de l avantage compétitif créé par les systèmes de GRH. Les résultats émanant d une analyse longitudinale sur un panel de 962 établissements français soutiennent la durabilité des associations simultanées identifiées entre la GRH et les performances de ces établissements en termes de rentabilité, d innovation et de productivité. Abstract This study examines the sustainability of the relation between the human resources management and the performance of the firms. This sustainability is tested by the configurational approach of human resources. The concept of complementarity (internal and external) is mobilized to test predictive effect of the systems of GRH on the performance. The results of the longitudinal analysis on a panel of 962 French establishments support the durability of simultaneous associations between the GRH and the several levels of performance of these establishments in terms of profitability, innovation and productivity. 1 Doctorant en sciences de la gestion, Laboratoire GREFIGE-CEREMO, Université de Nancy 2 2 Professeur des universités, Directeur de l Institut de l administration des entreprises, Université de Nancy 2

2 Introduction L intégration de la ressource humaine comme ressource centrale dans la prise de décisions stratégiques semble raisonnablement indiscutable (Dyer, 1985 ; Devanna et al, 1981 ; Peretti, 2006 ; Tichy et al, 1982). Les chercheurs en gestion stratégique des ressources humaines (GSRH) ont consacré un effort considérable pour démontrer que la manière dont les ressources humaines sont gérées, en particulier par des pratiques de Gestion des Ressources Humaines (GRH), a des apports empiriques forts en termes d'efficacité des organisations (Delery et Doty, 1996; Huselid, 1995; MacDuffie, 1995). Des chercheurs comme Snell et al. (1998) et Ulrich et al. (1990) ont lié cet apport à la contribution de la gestion des ressources humaines à l'avantage compétitif. Pour illustrer, Ferris et al. (1999) ont argué que peu de ressources traditionnelles offrent l'avantage concurrentiel, tandis que les ressources humaines possèdent la valeur requise pour aider l'organisation à obtenir un avantage concurrentiel durable. Dans leur tentative d'explorer empiriquement le rapport GRH-performance, les chercheurs ont identifié différentes pratiques de gestion des ressources humaines considérées comme cruciales à l'avantage concurrentiel (Pfeffer et Veiga, 1999 ; Ferris et al., 1999). Cependant, aucun consensus n'existe par rapport aux pratiques à utiliser (Ferris et al., 1999; Boxal et Steeneveld, 1999). De plus, la méthodologie utilisée dans l'évaluation de l'effet de ces pratiques sur la performance diffère entre l'utilisation de pratiques individuelles (Pfeffer, 1998) et de «bundles» ou «systèmes» de pratiques cohérentes (Becker et Huselid, 1998; MacDuffie, 1995; Ichniowski et Shaw et Prennushi, 1997). Si la première méthodologie est largement vérifiée dans la recherche malgré ses résultats contestés, les études relatives à la deuxième sont plutôt rares. La raison de cette carence des contributions dans la recherche d'un lien entre les systèmes de GRH et les résultats organisationnels est simplement la complexité de l'approche. Néanmoins, un certain nombre d'études utilisant les systèmes de pratiques de GRH a montré les effets positifs de ces systèmes sur la performance organisationnelle (Baron et Kreps, 1999, Delery et Doty, 1996; Lepak et Snell, 1999, 2002), jugeant que ces effets peuvent être beaucoup plus grands que lorsqu'une pratique est utilisée individuellement. Le même contexte de recherche est observé en France. Les études dans la perspective stratégique des ressources humaines se sont développées depuis une décennie, mais la majorité de ces recherches ont adopté une approche «universaliste» des ressources humaines 2

3 pour évaluer la performance des ressources humaines. On peut citer les études de Sire et Henninger-Vacher sur les politiques de rémunération, celles de Laroche sur les négociations syndicales et celles de D'Arcimoles sur le diagnostic financier des pratiques de GRH. Seule exception, les travaux de Bayad et Liouville (2001) et Bayad et al (2004) soutiennent l'hypothèse d'une approche «configurationnelle» des ressources humaines. Ces chercheurs ont trouvé des liens significatifs entre les systèmes de GRH «administratif» et «stratégique» et la performance des organisations. Toutefois, malgré l'intérêt des résultats avancés par les études, la durabilité de l association entre les résultats organisationnels et les systèmes de GRH reste malheureusement absente dans les écrits en gestion stratégique des ressources humaines. La majorité des recherches dans ce domaine reste dans des logiques «cross-sectionnelles» ou simultanées (Becker et Huselid, 1996; Rogers et Wright, 1998) et peu ont introduit la dimension temporelle pour tester la robustesse des hypothèses liant la GRH à la performance (Guest et al, 2003 ; Wright et al, 2005 ; sont l exception). Trois questions majeures sont liées à la problématique de durabilité : Quel est le pouvoir prédictif des stratégies de GRH adoptées par les entreprises? Quel est le délais nécessaire à la mise en œuvre d une stratégie de GRH? Enfin, quels sont les signes d une éventuelle causalité entre la GRH et la performance des organisations? Le but de ce papier est de vérifier à travers une étude longitudinale la durabilité de la contribution des pratiques de GRH à l'amélioration des performances des entreprises. L'approche théorique qui sera retenue pour cette fin est l'approche configurationnelle (Miller, 1987; Meyer et al, 1993). Cette étude concernera un panel de 962 établissements français obtenu à partir de l'enquête REPONSE 3 dans ces deux versions et RElations PrOfessionnelles et NégociationS d Entreprise : description détaillée dans la méthodologie 3

4 1. Cadre conceptuel 1.1. Revue de littérature L'importance stratégique des ressources humaines a été largement identifiée (Swiercz et Spencer, 1992 ; Huselid, 1995 ; Pfeffer et Veiga, 1999). Plus spécifiquement, la GRH a été liée à l'augmentation de la productivité (MacDuffie, 1995 ; Ichniowski et Shaw et Prennushi, 1997 ; Fox et al., 1999), au meilleur service à la clientèle (Fox et al., 1999), à l'amélioration de l'efficacité (Becker et Gerhart, 1996), à l'accroissement de la valeur de la firme (Huselid, 1995), à une plus grande rentabilité ou des retours financiers (Delery et Doty, 1996 ; Becker et al. 1996; Fox et al. 1999) et à la survie d'organisation (Welbourne et Andrews 1995). Snell, Youndt, et Wright (1996) ont défini la gestion stratégique des RH comme «des systèmes organisationnels conçus pour réaliser l'avantage concurrentiel par les individus». En effet, l'avantage concurrentiel est perçu comme un ensemble de capacités ou de ressources donnant à une organisation la possibilité de se distinguer par rapport à ces concurrents (Wiggins et Ruefli, 2002 ; Porter, 1980, 1985). À cet égard, l'intérêt de la gestion stratégique des RH semble être centré sur des combinaisons en matière de pratiques de GRH, par lesquelles les organisations devraient créer l'avantage concurrentiel plutôt que de s'adapter simplement au contexte (Snell, Youndt et Wright, 1996). Un examen de la littérature indique trois approches soutenant la création de l'avantage compétitif par le développement des ressources humaines. Les ressources humaines et l'avantage compétitif Premièrement, l'approche par les ressources «Resource-Based View» (Amit and Schoemaker, 1993; Barney, 1986, 1991; Rumelt, 1984; Wernerfelt, 1984) focalise sur la relation entre les ressources internes des organisations, leur rentabilité et leur capacité à fournir un avantage compétitif durable (Delery, 1998; Ferris et al., 1999; Koch et McGrath,1996; Gannon et al., 1999). Selon cette théorie, une ressource est considérée comme force interne seulement si elle répond aux cinq critères de l'avantage concurrentiel initialement définis par Barney (1991). Spécifiquement, une ressource doit (1) être immobile ; difficile à imiter (2) ; (3) difficile à remplacer ; (4) rare ; et (5) créer de la valeur (Barney et al, 2005). 4

5 Une deuxième approche pose quelques questions quant à l'efficacité de la théorie des ressources dans un environnement dynamique (Lepak et Snell, 1999; Snell et al, 1996; Barney, 2001). Cette approche est basée sur le fait que l'innovation et le changement organisationnel deviennent des sources plus critiques d'avantage concurrentiel que des ressources proposées par la RBV. Selon cette deuxième approche, la capacité des firmes à apprendre plus rapidement que ses concurrents peut être le seul avantage concurrentiel durable, parce que l'apprentissage organisationnel augmente la base des connaissances et sa capacité d'adaptation. Les processus de l'apprentissage organisationnel qui mènent à l'avantage concurrentiel durable sont la création, le transfert et la capitalisation de la connaissance (Snell et autres. 1996). Enfin, Lado et Wilson (1994) ont proposé l'approche basée sur les compétences «competency-based model» pour soutenir l'avantage compétitif à travers la gestion des ressources humaines. S'inspirant de la théorie des ressources, le modèle des compétences cherche à comprendre la contribution des systèmes de GRH à faciliter ou à entraver le développement des compétences organisationnels. Ces dernières sont identifiées en tant que compétences managériales (capacité unique du gestionnaire à articuler une vision stratégique, la communiquer dans toute l'organisation, autoriser sa réalisation), compétences basées sur les entrées «inputs» (ressources physiques, connaissances, qualifications, ressources humaines et capacités qui permettent aux processus transformationnels d'une entreprise de créer et livrer des produits et des services qui sont évalués par des clients), compétences de transformation (innovation, esprit d'entreprise, culture et apprentissage organisationnels) et compétences basées sur les réalisations «output» (connaissances, capitaux stratégiques invisibles, comme la réputation ou l'image de corporation, produit ou qualité de service, et fidélité de client). Sur la base des trois approches ci-dessus, les chercheurs ont proposé un certain nombre de pratiques ressources humaines, si elles sont stratégiquement utilisées, qui mènerait à l'avantage concurrentiel durable (Delaney et al., 1989; Delery et Doty, 1996; Huselid, 1995; Koch et McGrath, 1996; Pfeffer, 1994). Cependant, aucune des trois approches ci-dessus ne s'est avérée mieux que les autres en identifiant les pratiques de GRH qui sont les plus étroitement liées à la compétitivité des organisations. Comme le notent Ferris et al (1999), toutes les approches sont sujettes à plusieurs et mêmes limites et offrent peu de consensus notamment sur quelles pratiques 5

6 choisir. En outre, des questions sont soulevées dans la littérature à savoir si ces pratiques sont universelles ou doivent répondre au contexte, et si celles-ci sont appropriées pour réaliser l'ajustement aux divers contextes étudiés (Ferris et al, 1999; Boxal et Steeneveld, 1999). L'avantage compétitif et l'approche configurationnelle des ressources humaines Pour répondre à certaines de ces limites, les auteurs de gestion stratégique des ressources humaines ont déployé l'approche configurationnelle des RH (Miller, 1987; Meyer et al, 1993). Le choix de cette approche se justifie par le souci d' «intégration» des ressources, pratiques et possibilités organisationnelles qui peuvent mener à l'avantage concurrentiel durable. Pour comprendre cette intégration, les chercheurs ont employé les notions de complémentarité interne ou horizontale et de complémentarité externe ou verticale (Baird et Meshoulam, 1988; Delery 1998 ; Ferris et al, 1999). Selon les adeptes de cette approche, la gestion des ressources humaines doit être suffisamment cohérente pour faciliter l'apprentissage et l'adaptation des organisations. En outre, une GRH cohérente en interne permet également d'obtenir les comportements nécessaires à l'accomplissement de la stratégie globale des organisations (Schuler et Jackson, 1987). La complémentarité interne est décrite comme une nécessité de réaliser des synergies entre les pratiques de GRH seules susceptibles de brouiller les pistes aux concurrents. En effet, cette cohérence offre un meilleur atout de distinction nécessaire à l'amélioration des performances. Ichniowski et al. (1997) expliquent que lorsque des pratiques de GRH sont combinées dans différentes formes, les effets sur la performance sont beaucoup plus grands que lorsqu'elles sont utilisées individuellement. Dans le même sens, Marchington et Grugulis (2000) soutiennent que les pratiques en matière de GRH ne peuvent pas être mis en oeuvre efficacement en isolation et que c'est la combinaison de ces pratiques dans un paquet logique qui importe. En outre, Perry-Smith et Blum (2000) ajoutent parce que les comportements des employés sont inclus dans la routine, les systèmes ou configurations de GRH régis par des interactions complexes et des synergies peuvent offrir les capacités organisationnelles qui créent la valeur, sont difficilement imitables, rares et immobiles. D autre part, si le principe de complémentarité interne s avère une condition nécessaire à la construction de l'hypothèse configurationnelle des RH, il n en constitue toutefois pas une condition suffisante (Dyer, Boudreau et Milkovich, 1999). A l'instar de la théorie de contingence (Burns et Stalker, 1961; Chandler, 1962 ; Lawrence et Lorsch, 1967; Pettigrew, 6

7 1985), la théorie configurationnelle postule que l'organisation n'agit pas toute seule, mais elle opère dans un environnement de plus en plus instable auquel elle doit s'adapter. Par le biais de la complémentarité externe, les partisans de l'approche configurationnelle appellent à aligner les systèmes de GRH avec des facteurs de contingence qui peuvent être d ordre organisationnel (taille, structure, etc.), humain (caractéristiques de la main-d'œuvre c est-àdire âge, diversité, compétences, etc.) et opérationnel (cycle de vie des produits et services, systèmes d information et contrôle, etc.). Selon Labelle (1983), ces contingentes guident le choix des objectifs et pratiques de GRH. Ces principes de complémentarité interne et externe sont d'ailleurs au coeur de plusieurs importants modèles stratégiques. Parmi les modèles les plus cités par la littérature en GSRH, notons ceux élaborés par Porter (1980, 1985) et par Miles et Snow (1978, 1984). Pour le premier, trois positionnements stratégiques peuvent constituer un avantage compétitif. Il s'agit, selon Porter, des stratégies de «différenciation», «coûts» et «focus». Porter pense qu'une entreprise qui poursuit une stratégie de «minimisation des coûts» proposera des produits et des services de qualité en misant surtout sur l'innovation technologique, les économies d'échelles et le contrôle des coûts de production. Le système de GRH à adopter par définition doit reposer, par exemple comme l'avaient précisés Bayad et al, (2004), sur une description précise des tâches, une politique de formation orientée à augmenter la productivité, une évaluation centrée sur le rendement, une rémunération portée sur l'équité interne, etc. Inversement, une entreprise qui opte pour la «différenciation» sera amenée à proposer des nouveaux produits et services par l'intensification de l'innovation dans ce domaine. Pour cet objectif, la GRH se verra plus proactive et flexible. Elle peut reposer sur une large autonomie, une gestion des compétences, une rémunération liée aux objectifs individuels, etc. Enfin, l'entreprise qui poursuit une stratégie de «focus» adoptera une formule intermédiaire qui mélange les atouts des deux stratégies précédentes. Ce type d'entreprise optera, comme l'avait proposé Walton (1985) pour un système de GRH plutôt «hybride», qui puise à la fois dans les deux systèmes de GRH portés par les entreprises à stratégies de différenciation et de coûts. De leur côté Miles et Snow (1984) croient aussi aux avantages d'une complémentarité entre les pratiques de GRH et les options stratégiques des entreprises. Selon ces auteurs, la stratégie de GRH dépend de sa propension à suivre des stratégies de «prospecteur», de «défenseur» et d'«analyste». Les prospecteurs sont orientés vers l'innovation et le développement de 7

8 nouveaux produits pour exploiter les opportunités du marché et réaliser la croissance souhaitée. La gestion des ressources humaines est amenée à être plus souple, basée sur une organisation de travail informelle, qui met l'accent sur la décentralisation des prises de décisions et la communication latérale (Carroll, 1987). Les défenseurs, quant à eux, sont des entreprises qui tablent sur le contrôle des coûts pour se différencier de leurs concurrents. Ces derniers sont généralement moins agressifs que dans le cas des prospecteurs, puisque l'entreprise type défenseur opère dans des environnements plutôt calmes. En effet, ce type d'entreprise a besoin d'une organisation formelle et stable. Les enjeux de changement étant faibles incitent ces entreprises à choisir des pratiques de GRH plutôt techniques (Youndt et al, 1996). Enfin, le type analyste forme un mixte entre les prospecteurs et les défenseurs (Miles et Snow, 1984). Par ailleurs, quelques chercheurs ont mené des analyses sur la pertinence de l'approche configurationnelle des ressources humaines. Ils en ont testé les hypothèses principales, qui ont fourni des résultats statistiquement significatifs. Par exemple, les études menées par Arthur (1992, 1994) auprès de 29 petites aciéries américaines ont trouvé des liens significatifs entre les systèmes de GRH de «contrôle» et d' «engagement» et les performances des organisations en termes de productivité et d'efficience. Dans le même registre, MacDuffie (1995) a réalisé une recherche à partir d'un échantillon international de 62 usines d'assemblage dans le secteur d'automobile. Les résultats de cette étude soutiennent l'effet positif d'une «grappe» de GRH d'engagement, que l'auteur a constitué en créant un indice additif (alpha de Cronbach = 0.70), sur la productivité et la qualité. S'inspirant de ces travaux, Bayad et al (2004) ont trouvé des résultats significatifs sur un échantillon de 46 coopératives financières canadiennes. La littérature académique comporte aussi certaines études qui tentent de valider la relation entre la présence de certaines combinaisons de pratiques de GRH et la performance de la firme. Bien que ces études n aient pas explicitement validé l hypothèse voulant qu il existe une complémentarité entre les pratiques de GRH, elles présentent tout de même des résultats qui s apparentent à ceux retrouvés dans les recherches énumérées précédemment. Que ce soit la recherche de Kelley (1996) menée dans 973 entreprises du secteur américain de fabrication de produits métalliques, celle de Dunlop et Weil (1996) réalisée auprès de 42 entreprises américaines du secteur américain du vêtement ou celle effectuée par Youndt, Snell, Dean et Lepak (1996) dans 97 entreprises du secteur manufacturier américain, toutes trois indiquent 8

9 que la performance organisationnelle semble maximisée lorsqu un regroupement de pratiques mobilisatrices de GRH (les autres types de regroupements n ayant peu ou pas d effets sur le niveau de performance organisationnelle) correspond à d importants éléments contingents comme la structure de production ou la stratégie d affaires de la firme. Le temps et l approche configurationnelle des ressources humaines Malgré l importance des résultats de l approche configurationnelle des ressources humaines, la validation de ses hypothèses s est limitée au court-terme. Les recherches effectuées jusqu à présent sur cette approche, et généralement sur le lien entre la gestion des RH et la performance organisationnelle, sont restées muettes sur la durabilité de ce lien dans le temps (Becker et Huselid, 2006). Néanmoins, la dimension temporelle a été considérée de manière indirecte par les théories de la GSRH. Par exemple, la théorie basée sur les ressources nous a apprit que l avantage concurrentiel provenant des ressources humaines est plutôt de longterme. Des auteurs comme Rogers et Wright (1998) et Guest et al (2003) se demandent, toutefois, sur la capacité des pratiques de GRH à offrir des performances à long-terme au regard de la dynamique de l environnement et du raccourcissement des durées de vie des produits et tant d autres défis auxquels les organisations doivent faire face. En outre, comme le prétendent Wright et al (2005), si un système de GRH, qui a comme conséquence l avantage concurrentiel, évolue avec le temps, il semble important d indiquer le temps et les processus par lesquels cette évolution se produit, si l on veut comprendre profondément comment ces systèmes ont comme conséquence le succès économique. Dans ce domaine, certains chercheurs ont apporté des arguments empiriques relatifs à l importance du temps dans la validation du rôle des ressources humaines dans les performances des organisations. Dans une étude internationale menée auprès de 70 directeurs de GRH, Dyer et al (1999) se sont interrogés sur le laps de temps qu il faut pour mettre en oeuvre une politique de GRH. Ils ont demandé à ces directeurs de supposer qu un changement stratégique a eu lieu, et d estimer (a) le temps nécessaire pour la conception d une nouvelle stratégie de GRH et (b) le temps nécessaire à la mise en application de cette stratégie RH. Ces cadres ont fourni une évaluation moyenne de 9 à 10 mois pour la conception, et de 10 à 12 mois supplémentaires pour la mise en oeuvre de la stratégie de GRH. 9

10 L aspect temporel est également au cœur de la recherche de Wright et al (2005) dans un questionnement sur la causalité, qu on peut lier à la durabilité. Ces auteurs ont listé 67 études empiriques qui se sont intéressées à l étude du lien GRH-performance. Ils les ont réparti en quatre catégories d études distinctes : post-prédictives, rétrospectives, contemporaines et prédictives. En lien avec la dimension temporelle, Wright et al ont remarqué qu il y a seulement 9 études parmi les 67 études qui avaient une caractéristique prédictive. Sur la base de ce faible bilan, ils ont mené une étude sur un échantillon de 45 unités d affaires d'une grande société de service de traiteur représentée aux Etats-Unis et au Canada. Les données ont été rassemblées sur deux exercices fiscaux ( ). Ils ont testé la pertinence de chacune des situations (post-prédictives, rétrospectives, contemporaines et prédictives) à consolider le lien causal entre les pratiques de GRH et la performance. Leurs résultats soutiennent que les pratiques de GRH sélectionnées sont liées à la performance financière actuelle et future. Ce résultat leur a permis de conclure que les études prédictives peuvent être un éventuel déterminant de la causalité. Se référant à ces deux études, on peut dire que la chaîne causale utilisée par la majorité des chercheurs est interpellée. Parce que, si la première partie de la chaîne, qui lie la stratégie à la GRH, prend presque deux ans, il n est pas improbable de s attendre à un délai total de 3 à 4 ans avant qu on observe l effet sur la performance (Dyer et al, 1999). Clairement, les modèles théoriques courants n expliquent pas une telle longueur de temps. Cela nous incite à être prudent dans l interprétation des résultats des études instantanées quand elles soutiennent l effet positif de la GRH sur la performance. D autant plus, ces études peuvent contenir un biais de simultanéité qui fausse radicalement la fiabilité et la validité des résultats (Becker et Huselid, 2006). Notre étude répond au besoin d approfondir la compréhension de la relation GRHperformance prenant en compte la dimension temporelle Modèle et hypothèses de recherche Systèmes de GRH théoriques La première étape dans la validation des hypothèses de l'approche configurationnelle des 10

11 ressources humaines, consiste à construire des systèmes de GRH théoriques. Cette méthode est inspirée des travaux de Doty et al (1994) et de Bayad et al (2004). Celle-ci consiste à identifier des modèles de GRH théoriquement validés pour guider le choix des systèmes de GRH sur lesquels se fondera notre étude. Dans une large revue de la littérature en gestion stratégique des ressources humaines, nous avons pu relevé trois systèmes qui sont largement validés par les chercheurs (Arthur, 1994; Delery et doty, 1996; Walton, 1985; Youndt et al, 1996) avec quelques différences dans les appellations, mais aussi représentatifs des pratiques de GRH retrouvés dans les entreprises françaises de l'enquête REPONSE. Le premier système de GRH sera nommé «GRH stratégique». Ce système de GRH est essentiellement composé d'activités de gestion des ressources humaines que la littérature qualifie de «mobilisatrices». Le deuxième système de GRH sera appelé «GRH administrative». Comme son nom l indique, ce système regroupe un ensemble d'activités RH qualifiées de traditionnelles par les théoriciens des sciences de gestion. Le troisième système de GRH, que l on nomme «GRH hybride», représentera, quant à lui, un système «mixte» puisant à la fois dans les deux autres systèmes. Le tableau suivant (cf. tableau 1) démontre les caractéristiques et l importance relative des activités de GRH présentés dans chacun des deux principaux systèmes RH antagonistes. Tableau 1 Regroupement de pratiques de GRH associées à la configuration stratégique et à la configuration administrative Organisation de travail GRH administrative GRH stratégique Autonomie Accessoire important Description des tâches Accessoire important Contrôle Accessoire important Gestion des compétences Formation Accessoire important Entretien annuels Accessoire important Liens avec la formation Accessoire important Lien avec promotion Accessoire important Rémunération Augmentations collectives Important accessoire Augmentations individuelles Accessoire important 11

12 Incitatifs Accessoire important Animation Participation Accessoire important Communication Accessoire important Orientations stratégiques Après avoir définit les systèmes de GRH pour répondre au premier principe de complémentarité interne, la prochaine étape consiste à déterminer les stratégies sur lesquelles nos systèmes de GRH doivent s'aligner pour prétendre à la complémentarité externe. Le profil des stratégies retrouvé dans les établissements de l'enquête REPONSE, nous a encouragé à faire le choix des orientations stratégiques fixées par la typologie de Porter (1980, 1985). Utilisant la même appellation que Porter, il s'agit en premier de la stratégie d'innovation et de qualité des produits et des services nommée «stratégie de différenciation», de la stratégie prix que l'on nomme «stratégie de coût» et enfin de la stratégie de «focus». Comme nous l'avons vu précédemment, il devrait avoir une complémentarité entre une stratégie de différenciation et un système de GRH basé sur l'engagement et la mobilisation des salariés, en d'autres termes notre système de GRH stratégique. Nous devrions également retrouver une complémentarité entre un système de GRH administrative et une stratégie axée sur la baisse des coûts. Finalement, une complémentarité entre un système de GRH hybride et une stratégie de focus devrait avoir lieu. Par ailleurs, si les notions de complémentarité interne et externe sont des maillons fort de la chaîne causale de notre modèle de recherche, la variable dépendante à mesurer, n'en ai pas la moindre, doit également être explicitée. Notre variable dépendante étant la performance nécessite un intérêt et un éclairage théorique avant de la mettre dans notre modèle. Conceptualisation de la performance Nombreuse est la littérature qui soutient le principe que la gestion des ressources humaines conduit à l'amélioration des résultats des organisations, notamment des résultats financiers 12

13 (Rogers et Wright, 1998). Cette préférence pour les mesures financières de la performance est mentionnée par Wright (1998) et Rogers et Wright (1998) à partir de leur revue de la littérature. Ils indiquent que parmi les 80 variables dépendantes utilisées par les études en gestion stratégique des ressources humaines, les indicateurs financiers, tels que les retours sur l'actif, les retours sur les capitaux propres, mesure des profits, prix des actions et Tobin s Q ont été employées dans plus de la moitié de la recherche. Bien que le lien dans la majorité des études est fait entre les pratiques de GRH et les résultats en termes de performances financières, le concept de performance reste dans l'ensemble ambigu et implicite (Becker et Gerhart, 1996; Cook et Ferris, 1986; Devanna et al, 1984; Rogers et Wright, 1998; Tichy et al, 1982). Selon Becker et Gerhart (1996), la variable dépendante peut changer selon le niveau d'analyse. La mesure de la productivité du personnel de la recherche et développement (R&D) ou du taux de turnover est très importante pour des entreprises qui poursuivent une stratégie de différenciation, tandis que la mesure de la productivité du personnel de l'unité de production est beaucoup plus critique pour les entreprises qui sont accès sur la baisse des coûts. En plus, le focalisation devrait être sur les variables qui ont la signification inhérente pour un contexte particulier (Becker et Gerhart, 1996). Par exemple, les mesures financières telles que le rendement de l'actif ou le retour sur des capitaux propres peuvent être plus appropriées pour des firmes poursuivant des stratégies de réduction de coût dans la plupart de leurs unités d'affaires tandis que la croissance de ventes (ratio) ou la croissance de revenu (ratio) peut être plus appropriée pour des firmes poursuivant des stratégies de différentiation de produit pour la majorité de leurs unités d'affaires. Ainsi, il peut être plus approprié que la recherche en GSRH inclue des indicateurs multiples de performance. D'autre part, si la performance est différente selon le contexte d'analyse, elle peut l'être aussi selon le nombre et le type d'acteurs. Il est en effet possible, en prolongeant la théorie des Stakeholders (Freeman, 1984), d interpréter la performance selon les enjeux des différents acteurs qui composent l organisation ou qui y détiennent un intérêt. Pour les uns, la dimension financière ou comptable sera prédominante tandis que pour d autres, la dimension consommateur-produit, socio-politique ou encore celle de l emploi sera prégnante (Le Louarn et Wils, 2001). L'originalité de l'approche des stakeholders est qu'elle s'appuie sur les notions de pouvoir et d'intérêts, nécessaires d'une part pour comprendre les rapports de force entre les différents donneurs d'ordres, d'autre part permettent, contrairement à l'approche de 13

14 Shareholder (actionnaires), de limiter la portée de cette dernière, qui est fondée sur une logique purement financière veillant à satisfaire uniquement les attentes des seules actionnaires. Plusieurs chercheurs en stratégie ont réclamé d'inclure le concept d'intérêts et d'expliquer les multiples attentes des dépositaires d'ordres (Cowherd & Levine, 1992; MacDuffie, 1995; Venkatraman & Ramanujam, 1986). Récemment, Paauwe (2004) attire l'attention sur les notions de légitimité et d'équité comme principes de mesure de la performance liée aux stakeholders. Selon l'auteur, la survie d'une organisation dépend non seulement de la compétitivité financière, mais également de sa capacité de légitimer son existence envers les dépositaires d'ordres de l'organisation (E.g., employés, clients, syndicats, gouvernement). La légitimité est un concept important pour la pérennité organisationnelle, mais également le rôle de l'organisation vers l'employé et ses valeurs morales est important : le concept de l'équité. Si le rapport entre l'employeur et l'employé n'est pas équilibré - par exemple, dans le cas des pressions accrues de performance sans salaire juste - les employés pourraient se sentir exploités, ce qui implique des niveaux faibles en terme d'engagement vers l'organisation. Dans la même veine, la performance devient multidimensionnelle plutôt qu'unidimensionnelle. L'emploi de l'approche des stakeholders implique que certains auteurs tels que Truss (2001) et Guest et Peccei(1994) sont partisans d'une mesure multiple de la performance afin d'équilibrer le processus qui mènent à celle-ci sans créer des conflits entre les différents acteurs internes et externes de l'organisation. Ainsi, d'une part il y a l'aspect plus stratégique de la performance (basée sur la rationalité économique), ce qui souligne des résultats tels que la productivité de travail, innovation, qualité, gains d'efficacité et flexibilité (Boselie et autres, 2005) et d'autre part l'aspect plus social de la performance soulignant la légitimité et l'équité (Paauwe, 2004). L'aspect social peut être évalué par des indicateurs comme l'engagement, la confiance, la sécurité d'emploi et l'équité perçue. Dans la même perspective, Dyer et Reeves (1995) ont noté différents types de mesures de la performance qui sont les plus appropriés pour la recherche en GSRH. Ils ont proposé quatre indicateurs : 1) les résultats ressource humaine tels que l'absentéisme, le turnover, la satisfaction au travail et la performance de l'individu et du groupe ; 2) les résultats organisationnels tels que la productivité et la qualité des produits et des 14

15 services; 3) les résultats financiers tels que le rendement de l'actif (RAO) et les retours sur investissement ; 4) l'efficacité du marché (prix des actions ou Tobin s Q). A partir de cette revue de la littérature sur le concept de performance, nous penchons pour la mesure multidimensionnelle de la performance. Ainsi, nous avons choisi d'évaluer la performance organisationnelle à travers la productivité et l'innovation et la performance économique à travers la rentabilité des entreprises (Bayad et al, 2001). Après avoir détaillé les constituantes de notre modèle de recherche et les différents liens qui peuvent les associer, la figure 1 ci-dessous en résume la proposition. Figure 1. Proposition d'un modèle de recherche Stratégies d affaires Coûts Différenciation Focus Systèmes de GRH GRH stratégique GRH administrative GRH hybride Performances Productivité Innovation Rentabilité Complémentarité et hypothèses de recherche La perspective configurationnelle reconnaît que la GRH n a de réelle capacité stratégique que dans la mesure où elle parvient à constituer un regroupement cohérent de pratiques RH capables de s harmoniser aux principales caractéristiques de l organisation. Bien que la pertinence de la notion de complémentarité (interne et externe) à produire des résultats simultanés est suffisamment reconnue par les chercheurs, celle-ci pourrait être remise en question dans la durée. La résistance des associations entre des pratiques de GRH cohérentes en interne entre elles et en externe avec la stratégie d affaires et la performance des 15

16 organisations après introduction d un décalage temporel pourrait être une étape fondamentale dans la validation du pouvoir prédictif de la GRH configurationnelle. En lien avec cette nouvelle définition de la complémentarité, nous proposons deux hypothèses pour valider cette approche théorique (Doty et Glick, 1994). La première hypothèse tentera de valider la logique associée à la complémentarité interne des pratiques de GRH. Si les systèmes de GRH que nous avons dérivés de la littérature constituent réellement des regroupements cohérents de pratiques RH capables d'accroître la performance des organisations, alors: Hypothèse 1. Plus grande sera la similarité dans le temps entre le système de GRH retrouvé dans l organisation et le système de GRH théorique, meilleure sera la performance. La deuxième hypothèse propose, quant à elle, de compléter la précédente hypothèse en considérant, cette fois-ci, la logique associée à la complémentarité externe. Si nos regroupements théoriques sont vraisemblables, alors: Hypothèse 2. Plus grande sera la similarité dans le temps entre le système de GRH retrouvé dans l organisation et le système de GRH théorique, et plus cette dernière sera liée à une stratégie d affaires correspondante, meilleure sera la performance. 2. Méthodologie 2.1. Description de l'échantillon Pour la vérification de nos hypothèses, notre stratégie de recherche se base sur un échantillon longitudinal. Cet échantillon résulte de l'enquête REPONSE (RElations PrOfessionnelles et NégociationS d Entreprise) conduite par la DARES (Direction d'animation de la Recherche, des études et des statistiques) et l institut BVA pour les années 1998 et Cette enquête a été menée sur un échantillon représentatif de 2978 établissements français en 1998 et de 2930 établissements en 2005 de plus de 20 salariés. Les enquêtes ont été menées sous formes d'entretiens en face à face avec les responsables des établissements, une partie des salariés et les représentants des salariés. 16

17 L interrogation en face à face a permis d obtenir une grande quantité d informations, essentiellement de nature qualitative, sur la main-d œuvre (sexe, qualifications, CDD, intérim, temps partiel ), les relations professionnelles (syndicats, Comités d Entreprise, négociations, conflits ), la situation économique (demande, marchés, concurrence, compétitivité ), l organisation et les technologies (autonomie et contrôle, innovations organisationnelles et technologiques, ), la gestion des ressources humaines (embauches et licenciements, gestion des carrières et des salaires ). Ces enquêtes disposent de plusieurs volets de déclarations. Un volet concernant les déclarations des employeurs, un volet représentants du personnel consacré à l implantation et aux activités des instances de représentation collective et un volet salarié. Nous avons utilisé uniquement le volet employeur des deux enquêtes car nous pensons qu il assure une meilleure vision d ensemble de l organisation de l entreprise et contient la majorité de nos variables. Le volet salarié aurait pu en effet être pris en compte dans notre étude afin d enrichir notre compréhension des modes de gestion des ressources humaines à travers la perception des salariés. Cependant, il ne fournit que le point de vue d un petit nombre de salariés sélectionné de manière aléatoire, ce qui pourrait alors introduire des problèmes d'interprétation. Ainsi, pour éviter ces biais d'interprétation, nous avons opté uniquement pour l utilisation du volet employeur. L échantillon représente un panel de 962 établissements, tous ayant répondu aux deux Enquêtes REPONSE 98 et REPONSE 05, bien représentatif des populations mères (voir tableau 2). Ces établissements appartiennent à des entreprises de plus de 50 salariés. Tableau 2 Représentativité de l'échantillon par rapport à la population mère Réponse 1998 Panel (%) Population mère (%) Moins de 50 salariés 21 24,24 De 50 à 99 salariés 17,26 18,60 De 100 à 199 salariés 20,69 19,58 De 200 à 499 salariés 24,12 23,81 De 500 à 999 salariés 11,64 9, et plus 5,3 4,20 17

18 Réponse 2005 Panel (%) Population mère (%) Moins de 50 salariés 17,98 22,56 De 50 à 99 salariés 18,50 15,09 De 100 à 199 salariés 20,58 18,23 De 200 à 499 salariés 24,64 18,50 De 500 à 999 salariés 11,33 16, et plus 6,96 8,84 Les statistiques descriptives de cet échantillon (cf. annexe 3) montrent que les répondants aux enquêtes REPONSE 98 et REPONSE 05 appartiennent à plus de 50 % à des établissements de moyenne et grande taille. La majorité de ces établissements dépendent des entreprises multi-établissements. L'échantillon regroupe une majorité des établissements qui opèrent dans des marchés de niveaux national et international (plus de la moitié des établissements du panel). Les répondants aux deux enquêtes sont également engagés en bourse (près de 30 % pour les deux enquêtes). 2.2 Mesure des variables sélectionnées Variables indépendantes : Systèmes de GRH et stratégies d'affaires Comme nous l'avons mentionné plus haut lors de la présentation de notre modèle de recherche, la constitution des systèmes théoriques relatifs à la fois à la GRH et à la stratégie de l'entreprise est une condition incontournable. Ces systèmes théoriques représentent les trois systèmes stratégiques théoriques ainsi que les trois regroupements théoriques de GRH discutés lors de la présentation du modèle. Rappelons que ces construits théoriques ne sont pas uniquement des catégories d'entreprises, mais des idéals types. Pour les défendre, les chercheurs insistent sur les effets dynamiques qui existent à l'intérieur des systèmes, qui dépassent les simples effets additifs impliqués par l'interaction (Van de Ven et Drazin, 1984). Afin de construire nos systèmes de GRH et de stratégie d'affaires, nous avons, en premier, sélectionné les variables de GRH et de stratégie (cf. annexe 1) les plus citées par les chercheurs. Ensuite, en raison de la densité des informations contenue par les variables 18

19 initiales, une analyse factorielle a été réalisée à partir de ces variables pour extraire des axes factoriels. Nous avons pu identifier, d une part huit axes factoriels de GRH (cf. encadré 1) représentant les activités d'organisation de travail, de gestion des compétences 2, de rémunération et d'animation. D autre part, deux axes factoriels semblent représentés les orientations stratégiques : un premier axe oppose les stratégies de prix et de qualité et un deuxième axe rapporte l'information sur la stratégie d'innovation. Encadré 1 : Variables actives ou axes factoriels A partir du volet «employeur» des deux Enquêtes 1998 et 2005, nous avons retenu un nombre important de variables de GRH dites actives. Pour agréger l'information fournie par ces variables, une analyse factorielle par correspondances multiples (ACM) a été effectuée sur chacune des activités de GRH suivante : organisation de travail, gestion des compétences, rémunération et animation. Le résultat de ces ACM nous donne les huit axes factoriels ci- dessous : Organisation de travail Organisation de travail (Axe1) : fixation des tâches, nature du contrôle, en cas d'incident mineur Gestion des compétences Entretiens (Axe2) : entretien avec les salariés non cadres et cadres Liens (Axe3) : liens avec la formation et la promotion ; Rémunération Salaire (Axe4) : augmentations générales (cadres et non cadres) Incitatifs (Axe5) : augmentations individuelles, primes (cadres et non cadres) Animation Participation (Axe6) : action qualité, groupe de qualité Information (Axe7) : Diffusion informations sur la situation économique, sur l'évolution de l'emploi, sur la formation, sur la stratégie Communication (Axe8) Discussion collective, discussion d'information Enfin, nous nous sommes appuyés sur ces axes factoriels pour effectuer une classification 2 En conformité avec notre problématique et en cohérence avec les travaux déjà effectués dans ce domaine (Colin et Grasser, 2003; Defelix, 2004), nous avons considéré la gestion des compétences sous sa forme la plus classique. C'est-à-dire comme une démarche instrumentale (Defelix, 2004) basée sur des pratiques d'évaluation annuelle et sur des pratiques de développement des compétences (dépenses de formation). Par rapport à l'évaluation, les entretiens entre le salarié et son supérieur hiérarchique semble être le point d'ajustement entre les compétences acquises (qualifications) et les compétences requises par l'entreprise. Ce rapprochement entre les deux niveaux de compétences constitue l'élément fondateur de la démarche compétence et son succès compte dans la réussite de la dynamique compétence. Le développement des compétences, source d'avantage compétitif, est également cruciale. Pour rendre les compétences plus accessibles et plus disponibles, les entreprises sont contraintes à créer et développer les savoirs et connaissances de leurs salariés à travers des programmes de formation. En plus, des liens doivent exister entre les entretiens effectués et la formation ainsi que la promotion en guise de reconnaissance d'un niveau de compétence supérieur (Brochier, 2002 ; Colin et Grasser, 2003). A l'instar des chercheurs précités, nous avons retenue pour la dimension gestion des compétences les variables suivantes (voir annexe 1) : entretiens réalisés par la hiérarchie pour l ensemble des salariés, existence d une véritable politique de formation (niveau des dépenses de formation significatif), lien entre le résultat de l évaluation périodique du salarié et, sa formation d une part, sa promotion d autre part. 19

20 hiérarchique (CAH) à l aide de la méthode Ward. Le choix de la classification est justifié par un ensemble d études ayant fait appel à des méthodes typologiques, notamment les études d Arthur (1992 ; 1994). Delery (1998) décrit l analyse typologique comme «une procédure statistique multivariée qui analyse une base de données contenant des informations sur des entités et tente de les réorganiser dans des groupes homogènes» (traduction libre). Variable dépendante Pour mesurer la performance des organisations, trois variables ont été sélectionnées : la productivité, l'innovation et la rentabilité (cf. annexe 1). La productivité des employés a été mesurée par l'indicateur suivant : productivité = variation du volume d'activité variation des effectifs. Cet indice prend des valeurs comprises entre -2 et 2. Lorsque la variation des effectifs est supérieure à celle de l'activité, l'indicateur de productivité doit afficher une valeur négative. L'inverse se produit lorsque la variation de l'activité dépasse celle des effectifs. Enfin, la productivité est stable lorsque les deux variations sont identiques. L'innovation est évaluée par un ensemble de variables qui sont inspirées des travaux de Coutrot (2004). Ces variables ont été soumises à une analyse factorielle des correspondances multiples (ACM) pour agréger les informations relatives à celles-ci. L'analyse factorielle a permis d'identifier un seul axe appelé «innovation». Enfin, pour mesurer la rentabilité, les répondants devaient indiquer sur une échelle de Likert à 5 points le niveau de leur rentabilité par rapport à leurs concurrents (1 : très inférieur ; 5 : très supérieur). Variables de contrôle Dans un effort d exactitude statistique de nos procédures analytiques, nous avons contrôlé l effet des caractéristiques organisationnelles et environnementales. Nos variables organisationnelles concernent la taille et la structure des établissements : la taille est approchée par le nombre des salariés des établissements ; la structure est décrite par l appartenance de l établissement à une entreprise mono ou multi-établissements. Les autres variables environnementales concernent l envergure du marché de l établissement (régional, national ou international) et la structure de propriété illustrée par la cotation de l établissement en bourse. 20

21 2.3. Méthode d analyse Afin de vérifier nos hypothèses respectives, les analyses choisies portent sur la mesure de la déviation par rapport aux systèmes théoriquement construits. Par conséquent, il ne s agit pas seulement de classifier les entreprises de l échantillon dans des catégories, mais d évaluer la déviation entre les entreprises de l échantillon et les idéals types (Doty et al. 1994). D autres approches d analyse sont utilisées par les chercheurs, notamment la méthode des experts. Dans notre étude, la méthode du continuum (Delery et Doty, 1996 ; Doty et al, 1993) est la plus privilégiée (cf. annexe 2). D autre part, la problématique de la durabilité nous impose un protocole statistique rigoureux. Nous le divisons en deux parties : analyse de la simultanéité et analyse prédictive. La première partie va nous permettre de déterminer les associations synchrones entre la complémentarité (interne et externe) et la performance de l année 1998 ; avant de vérifier la durabilité de ces associations par une analyse longitudinale en deuxième partie. L analyse longitudinale la plus rigoureuse consiste à arrêter les données de GRH et de stratégie à une date t, pour repérer ensuite les associations avec les performances en termes de productivité, d innovation et de rentabilité des années (t+1) à (t+n). Conformément à cette règle, on identifie les associations significatives entre les données de GRH et de stratégie de 1998 et les données de performance de Le graphique suivant résume ces deux parties d analyse : Données GRH et stratégie 1998 Données performances 1998 Données performances 2005 Analyse cross-sectionnelle 1998 Analyse longitudinale Nous avons validé l hypothèse de complémentarité des pratiques de GRH (hypothèse 1) en mesurant, pour chacun des 962 établissements, la somme des écarts entre les valeurs RH théoriques et les valeurs RH effectivement retrouvées dans les établissements étudiés. Par hypothèse, moins grand sera l écart entre les valeurs RH théoriques et les valeurs RH 21

22 organisationnelles, plus grand sera le niveau de la performance des organisations. La technique utilisée pour mesurer cette similarité est la distance du poids euclidien (cf. annexe 2). L hypothèse 2 se veut une simple extension de la première hypothèse. En plus de tenir compte de la somme des écarts entre les valeurs RH théoriques et les valeurs RH organisationnelles, nous tenons également compte de la somme des écarts entre les valeurs stratégiques théoriques et les valeurs stratégiques retrouvées dans les 962 établissements étudiés. Pour mesurer les effets de la complémentarité (interne et externe) sur les performances des organisations, nous avons choisi des analyses explicatives basées sur la méthode des régressions linéaires. 3. Résultats Performance et complémentarité : analyse simultanée Cette partie est consacrée à l identification des associations synchrones entre les complémentarités (interne et externe) et les performances en termes de rentabilité, d innovation et de productivité. Les résultats de cette analyse semblent soutenir les prémisses de l'approche configurationnelle. En ce qui concerne la première hypothèse (cf. tableau 3), l'analyse en transversale montrent que les établissements qui minimisent l'écart entre leurs systèmes de GRH et les systèmes de GRH théoriques (idéals types) sont capables de maximiser leurs performances. L'amélioration de la performance économique (rentabilité des établissements) semble soutenue (β1998=0.37, p<0.01). Le même constat peut être fait par rapport à l'innovation, qui semble être significativement liée à une complémentarité interne des pratiques de GRH (β1998= 0.17, p<0.01). Cependant, il n y a aucune association spontanée entre la productivité des employés et la cohérence des pratiques de GRH. L effet de la déviation des établissements par rapport à leurs idéals types n est pas significatif. Tableau 3 Effet de la complémentarité sur la performance des établissements Synthèse de l'association simultanée Productivité Innovation Rentabilité 22