Université de Liège Faculté de Philosophie et Lettres Département des Arts et Sciences de la Communication

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1 Université de Liège Faculté de Philosophie et Lettres Département des Arts et Sciences de la Communication «PISSER BLEU» Les pratiques de communication managériale chez Décathlon, une source d adhésion des travailleurs à l organisation. Mémoire présenté par Pirard Alexandra en vue de l obtention du grade de Master en Information et Communication Année Académique 2011/ 2012

2 Remerciements Ce mémoire, concernant un sujet qui m affecte particulièrement, a représenté une réelle aventure personnelle. Sa préparation et sa rédaction ont nécessité un cheminement comportant des moments de difficulté tant intellectuelle qu émotionnelle. Sans l aide de quelques personnes, il m aurait été difficile d en venir à bout. Je voudrais ainsi remercier mes parents qui m'ont toujours soutenue, tant lors de l arrêt partiel de ma scolarité que lors de mon départ chaque matin pendant un an pour Décathlon et, enfin, lors de la reprise de mes études. Merci à ma promotrice, Madame Christine Servais, pour l'attention qu'elle a portée à mon travail, ses bons conseils et ses encouragements. Enfin, je voudrais remercier chaleureusement mes anciens collègues du Décathlon Alleur, pour le temps précieux qu ils m ont consacré et pour la confiance qu ils m ont accordée. Si je suis parvenue à achever ce travail, c est grâce à eux. 2

3 INTRODUCTION Le 24 décembre 2010 peu avant 18 h00, dans le magasin Décathlon d Alleur en périphérie liégeoise, une cliente se retrouve perplexe face à un rayon croulant sous de nombreux modèles de bottines de randonnée. Mission délicate : elle cherche une paire de chaussures à poser sous le sapin pour son mari. Quelques minutes et conseils plus tard, cette dame remercie chaleureusement la vendeuse qui l a aidée à faire son choix. En s éloignant vers l allée des caisses, elle ajoute : «Vous avez de la chance d être là un soir comme aujourd hui, avec les autres jeunes vendeurs. Vous semblez être une grande famille, c est sympa.» La vendeuse lui souhaite un bon réveillon et s en retourne lacer les chaussures sur le présentoir. Quelque peu interloquée : «comment quelqu un pouvait-il penser que l endroit idéal pour passer le début de soirée de réveillon de Noël se trouvait là, au boulot, à ranger des chaussures de randonnée?» Ceci relève du registre de l anecdote, et elle n est qu une parmi de nombreuses autres qui piqua le questionnement de cette vendeuse, notre questionnement. Qu est-ce qui avait pu donner à cette cliente particulière, à la clientèle en général et, principalement, à certains collègues vendeurs avec qui nous discutions, ce sentiment d appartenance à une communauté et même plus, à une famille? Cette anecdote nous donna l envie de comprendre et donc de réaliser cette recherche. Une intuition fondée sur une période assez longue d observation nous soufflait à l oreille que cette impression d appartenance pouvait être suscitée par une puissante culture d entreprise et donc par la communication interne de l enseigne. L objet de ce mémoire porte donc sur la communication interne dans la multinationale d articles de sport, Décathlon. Cependant ce concept de communication interne, souvent usité, pose en lui-même quelques problèmes. Comme l a souligné Bernard Floris, ce terme suppose une nette séparation entre une communication interne destinée aux salariés d une entreprise et une communication externe destinée aux personnes extérieures à l entreprise, soit dans le cas qui nous concerne : les consommateurs. Or dans les faits, la distinction s avère plus complexe. Ce concept sépare artificiellement deux types de personnes qui peuvent être liées. Un même individu peut à la fois être interne et externe : le salarié peut effectivement aussi être un 3

4 consommateur. D autres ne sont ni dehors ni dedans, c est le cas des actionnaires, des fournisseurs ou encore des sous-traitants, qui possèdent pourtant des intérêts communs concernant la bonne santé économique de l entreprise. En outre, les fondements idéologiques employés doivent être cohérents et être donc sensiblement les mêmes, tant en interne qu en externe 1. Effectivement la communication interne, comme nous le décrirons, ainsi que la communication externe, à travers notamment la publicité, ont pour objectif de donner une image jeune, dynamique et sportive de Décathlon. Le travailleur représente en quelque sorte une vitrine pour l extérieur. Ainsi, selon une citation de Philippe Schwebig, «la qualité de la communication interne représente la condition première de la qualité de la communication externe.» 2 Sans poursuivre plus longuement ce débat terminologique, nous admettons que ce terme usuel de communication interne ne nous satisfait pas. Nous lui préférons celui de «communication managériale». Nous nommons communication managériale l ensemble des techniques de communication élaborées par la gestion des ressources humaines et les chargés de communication destinées aux salariés d une entreprise. «L'adhésion volontaire active des travailleurs vaut plus pour l'organisation que la soumission docile.» 3 Partant de cette citation de la sociologue française Hélène Weber, qui analysait la culture d entreprise au sein de la multinationale américaine de restauration rapide, McDonald's, nous tenterons de découvrir si cette réflexion vaut également pour Décathlon. Nous essayerons de savoir si l entreprise tente consciemment de faire adhérer les travailleurs à son système organisationnel. Notre hypothèse de départ étant que la communication managériale chez Décathlon n a pas pour unique vocation d organiser la vente, mais qu elle joue un rôle primordial dans l engagement subjectif des travailleurs. Par cette étude, nous chercherons donc à déterminer si cette hypothèse peut être considérée comme correcte. Pour ce faire, la première partie de ce mémoire sera consacrée à la contextualisation de notre problématique. Nous relaterons brièvement l histoire de l entreprise Décathlon. Nous 1 Bernard Floris, La communication managériale : la modernisation symbolique des entreprises, Grenoble, PUG, 1996, pp Philippe Schwebig, Les communications de l entreprise, Paris, Mac Graw-Hill, Hélène Weber, Du Ketchup dans les veines : pratiques managériales et illusions. Le cas Mc Donald s, Toulouse, érès, 2011, p

5 exposerons la chronologie des rapports que nous, chercheur, avons entretenus avec elle. Et nous conclurons cette première partie par l évolution historique du management afin de bien cerner en quoi celui pratiqué chez Décathlon relève du management participatif. La seconde partie de ce travail s attachera à expliquer et justifier la méthodologie utilisée lors de nos recherches. Cette méthode mêle, nous le verrons, entretiens qualitatifs et analyse de documents internes à l entreprise. Enfin, la troisième et majeure partie de ce mémoire exposera et analysera par quelles stratégies et outils communicationnels, les responsables de la gestion des ressources humaines tentent de susciter cette adhésion active auprès des travailleurs. Comment s efforcent-ils de créer un individu conforme à l'idéologie de l'entreprise, le «Décathlonien»? Enfin, quelles sont les forces d une telle organisation? Précisons-le d'emblée, l'adhésion effective des travailleurs ne sera pas étudiée. Le salarié peut, en effet, se sentir plus ou moins en adéquation avec les normes et les valeurs d un groupe, ici de l entreprise. Il peut y adhérer totalement ou partiellement, ou, au contraire, se trouver totalement en désaccord par rapport au cadre de référence de l organisation. Quel que soit leur degré d implication organisationnelle, certains travailleurs jouent le jeu qu'ils pensent que l'organisation désire les voir jouer. Cela étant précisé, il ne sera ainsi pas question de savoir si oui ou non, les travailleurs de Décathlon adhèrent à l entreprise qui les emploie, de déterminer leur degré d implication organisationnelle réel, mais d'étudier ce qui est mis en place pour susciter leur engagement. Dès les prémices de cette recherche et à la lecture de notre hypothèse de départ concernant l adhésion des travailleurs à l entreprise, certains pourraient objecter qu une telle position relève d un parti pris idéologique du chercheur. Pour leur répondre, nous citerons le sociologue Max Weber : «Sans la ressource d un point de vue engageant des valeurs, comment serait-il seulement possible de sélectionner, dans le flux embrouillé de ce qui advient, ce qui mérite d être relevé, analysé, décrit.» 4 Ainsi, bien qu elle naisse d un point de vue, d un questionnement, certes, idéologiquement engagé, la recherche, elle, est fondée sur 4 Max Weber reformulé par Luc Boltanski et Eve Chiapello, Le Nouvel esprit du capitalisme, Paris, Éditions Gallimard, 1999, p

6 une méthode rigoureuse basée sur une forte implication de terrain que nous expliquerons ciaprès. 6

7 PREMIERE PARTIE : Contextualisation 7

8 1.1 Présentation de l entreprise Décathlon Si l enseigne bleue et, peut-être plus encore, le slogan «A fond la forme» sont généralement bien connus du public, sportif ou non, l histoire de Décathlon en tant qu entreprise l est légitimement beaucoup moins. En guise de préambule, un petit retour sur la création de l organisation, sur quelques dates importantes et sur le haut de son organigramme pourrait donc s avérer nécessaire. Ensuite, nous ferons rapidement de même pour le magasin Décathlon situé à Alleur, puisque nous avons basé notre recherche au sein de ce site particulier. A l'origine, Décathlon est une entreprise française vendant des articles de sport. Le premier magasin Décathlon a été créé en 1976 près de Lille par Michel Leclercq 5. Un nom qui n échappera pas au féru d économie, puisqu il est le cousin germain de Gérard Mulliez, le fondateur du groupe de supermarchés Auchan. La famille Mulliez, famille très catholique, originaire du nord de la France, a fait fortune début du XX e siècle dans l industrie du textile 6. Dans les années 50, une association familiale est créée regroupant 525 cousins, dont Michel Leclercq. Cette association familiale Mulliez (AFM) est actionnaire majoritaire, entre autres de Flunch, Leroy Merlin, Midas, Auto5, Pimkie et 3suisses. Parmi les particularités de l AFM, signalons que les membres sont liés par un pacte dont un des articles interdit de vendre ses parts à un tiers ne descendant pas en ligne directe de Louis Mulliez-Lestienne 7. Avec un chiffre d affaires de plus de 70 milliards, l association représente le numéro 12 mondial de la distribution. A lui seul, Gérard Mulliez se classe actuellement 2 ème plus grande fortune de France, juste derrière Bernard Arnault. Le succès de l enseigne Décathlon fut rapidement au rendez-vous, si bien qu en quelques années, plusieurs structures se sont ouvertes ci et là dans l hexagone. En 1986, plusieurs magasins voient le jour dans différents pays européens. Cette même année, l entreprise Décathlon ne s occupe plus uniquement de la distribution. Elle prend également 5 Les informations historiques et chiffrées que nous présentons ici proviennent du site internet du groupe 6 Olivier Devillard et Dominique Rey, Culture d'entreprise : un actif stratégique, Efficacité et performance collective, Paris, Dunod, 2008, p Ibid. 8

9 en charge la production des produits qu elle met en vente, de la conceptualisation à la réalisation. Créant ainsi depuis l Asie ses marques maison, les «marques passions»* 8, qui cohabitent dans les magasins de l enseigne au côté des grandes marques internationales. Aujourd hui une vingtaine de ces «marques passions» ont vu le jour: Quechua pour la randonnée, Tribord pour les sports d eau et Domyos pour le fitness étant les plus connues. En 2008, le nom du groupe Décathlon est abandonné pour Oxylane. Une contraction entre les mots oxygène et lane, sentier en anglais. Cette nouvelle dénomination est choisie d abord pour favoriser une ouverture dans les marchés des pays anglo-saxons, ensuite parce que le groupe, s étant lancé dans d autres activités, ne se résume plus uniquement aux magasins Décathlon. Le groupe Oxylane comprend également, en effet, parmi les plus connus : Ataos, pour la vente de matériel sportif d occasion, Koodza, pour la distribution des marques passions à prix réduits et Décapro pour la vente de matériel aux professionnels. Cette même année, Yves Claude devient le directeur général du groupe. Michel Leclercq conserve, lui, sa position de président jusqu en 2009, date à laquelle son fils, Olivier Leclercq, lui succède. Le 22 juin 2012, Mathieu Leclercq remplace son frère à la tête de la société. Sur la page d accueil de son site internet destiné aux collaborateurs et aux entreprises partenaires, le groupe Oxylane se présente comme suit. «Dans les entreprises du réseau Oxylane, nous avons placé délibérément l'homme au cœur, que ce soit : - Le collaborateur, première richesse de nos entreprises - L'utilisateur de nos produits ou le client de nos formes de vente - Le partenaire externe, fournisseur, collectivité... - L'actionnaire Notre promesse : que chacun soit satisfait et gagnant sur le long terme.» Outre les différents points de vente et de conception d articles de sport que nous venons de passer en revue, depuis 2005, Décathlon a également créé sa propre fondation, qui porte son nom. Sa finalité, «éduquer et intégrer par le sport, dans différents pays où vivent et travaillent les collaborateurs de l entreprise». Aujourd hui, Oxylane emploie plus de collaborateurs dans le monde, pour la conception, la production et la vente confondues de leurs produits. Pour 2011, avec une totalité de 700 magasins, son chiffre d affaires s élevait à milliards d euros. Le capital 8 Tout au long de ce mémoire, les termes suivis d un astérisque seront définis dans le glossaire figurant en fin d ouvrage. 9

10 du groupe est détenu à 43% par la famille Leclercq et à 45% par la famille Mulliez. Depuis 1985, le capital de Décathlon, comme celui des autres grandes entreprises appartenant à l association familiale Mulliez, est aussi ouvert aux salariés de l entreprise. Cette participation à l actionnariat par les travailleurs de Décathlon se fait via le fond Oxyval. Selon les comptes publiés par l entreprise en 2011, les salariés sont actionnaires de 12% de l entreprise. Dans ce marché de la distribution d articles de sport, deux groupes peuvent être considérés comme les principaux concurrents de Décathlon : Intersport et Gosport. Cependant, en Europe, Décathlon demeure sur la plus haute marche du podium. En terme de stratégie marketing, Décathlon se différencie de ses concurrents en misant sur des produits bon marché et innovants 9. Il détient ainsi différents centres de recherche pour développer ses propres marques de composantes. A elles seules, les marques maison du groupe représentent 80% du chiffre d affaires. 1.2 Le site d Alleur Pour cette étude, nous nous sommes particulièrement intéressée à l un des 14 magasins présents en Belgique : celui d Alleur. Ce magasin situé dans la périphérie liégeoise, dans un zoning industriel et commercial comme la plupart des magasins de l enseigne, est le plus important de Wallonie tant en terme de superficie que de chiffre d affaires. Ouvert en 1997, il compte aujourd hui 120 travailleurs engagés sous contrat à durée indéterminée (CDI). Cependant, l'effectif complet se compose généralement de 170 à 280 personnes, selon les périodes de l année. Depuis 2010, le directeur du magasin est Raphaël Mathonet. 9 Cette stratégie marketing est donnée dans le documentaire de Jean-Christophe Portes, Magasin de sport à fond la concurrence!, Dreamway Production,

11 1.3 Décathlon et moi Comme cela a été évoqué dans l introduction, nous avons eu l occasion de fréquenter l entreprise Décathlon de très près. De l intérieur. Avant d esquisser cette expérience, prenons quelques accords syntaxiques préalables : afin de différencier plus aisément le «Moi chercheur» qui réalise cette recherche et le «Moi décathlonien», ayant travaillé pour l entreprise durant une année, le passage concernant le second sera écrit à la première personne du singulier. L usage du «Nous de modestie» sera réemployé par la suite, lorsque nous reprendrons la position de chercheur. L histoire commence en octobre Après quelques semaines passées sur les bancs de l université, en première année de master, je décide de mettre fin à mon parcours scolaire, avec pour objectif de me lancer définitivement dans la vie active. Dans ce but, les journées suivantes sont consacrées à la mise en conformité administrative : remplir des documents pour l Université, le Forem ou encore la Maison de l emploi. Sur ma lancée administrative, je décide de m inscrire dans une agence intérim, Lem. Dès le lendemain, l agence me contacte pour une «mission», selon l expression consacrée au sein de l agence. Il s agit de distribuer aux clients des coupons de réduction durant 9 heures à l entrée de la grande surface Carrefour. Comme la mission se déroule sans encombre, je suis reprise pour cette même tâche le lendemain. Cela ne représente évidemment pas le boulot rêvé : hôtesse, debout toute la journée, entre deux portes, dans les courants d air froid d octobre. Cette mission signifie ainsi une entrée plutôt difficile dans le monde du travail. Le soir, en revenant de cette journée somme toute assez pénible, je reçois le coup de fil d une opératrice de chez Lem. Elle m apprend que l agence intérim coopère régulièrement avec le magasin Décathlon. Elle m explique qu à condition de lui envoyer assez rapidement mon CV, elle peut leur proposer ma candidature pour un poste de vendeur. Enfin, si je suis intéressée, bien entendu. Comment aurais-je pu ne pas l être? En tant que cliente, je côtoyais régulièrement l enseigne. J avais déjà eu l occasion d être conseillée par des vendeurs sur l un ou l autre produit et j avais pu constater qu en plus d être sportifs, les travailleurs semblaient relativement jeunes. Afin de mettre toutes les chances de mon côté, le soir même mon CV fraîchement mis à jour est envoyé. L opératrice me rappelle dès le lendemain : je commence ma mission de deux jours chez Décathlon, à Alleur, le lundi matin. 11

12 Nous sommes deux intérimaires envoyées par l agence pour cette mission : il s agit de remplacer les racks* de chaque rayon. D un métal gris clair, ils doivent passer à un gris foncé. Pas de gilet gris et bleu pour nous, puisque le client ne doit pas nous confondre avec l équipe de vendeurs sportifs. Durant deux journées entières, nous enlevons donc la marchandise présente en rayon, décrochons et empilons les anciens racks afin d accrocher les nouveaux aux grilles prévues à cet effet. Une tâche qui peut sembler pénible, puisque répétitive et très physique, mais elle ne l est pas pour nous. Depuis deux ans, l autre intérimaire, ma collègue, peinait à trouver un boulot même en intérim. Quant à moi, ma courte expérience professionnelle décrite plus haut n était pas des plus réjouissantes. Apparemment notre motivation est remarquée. Avant notre départ «définitif», après les deux jours de mission, le responsable d un rayon, l univers* chaussures de randonnée, vient nous parler. Il manque de personnel pour l hiver, la grosse saison du rayon. Une place est à pourvoir. Une seule. Nous devons le rencontrer en face à face le lendemain dans l après-midi. Je suis déterminée à obtenir ce poste, ma collègue aussi. Malgré les liens qui commencent à s établir entre deux personnes travaillant deux journées complètes côte à côte, et qui, n étant pas intégrées avec les «travailleurs en gilet», ont tendance à rester ensemble pendant l heure de table ou les pauses, nos parcours respectifs persistent dans un coin de nos têtes. Lors de l entretien d embauche, lorsque le responsable univers (RU*) me demande pourquoi moi plutôt que l autre je mets en avant mon dynamisme et ma passion pour le sport. A l issue de l entretien, je suis sélectionnée et engagée, toujours en tant qu intérimaire, au sein de l équipe de chaussures de randonnée. Ma tâche se résume principalement à conserver un rayon bien rangé, «un facing* irréprochable», remettre des attaches aux paires de chaussures qui en sont dépourvues et décharger le camion de marchandises. Les conseils clients sont réservés à mes collègues, n ayant, vu mon statut d intérimaire, reçu aucune formation concernant les produits dispensés. Enthousiaste malgré tout, je m attelle à cette tâche durant 3 mois et demi à temps plein (36 heures par semaine), jusqu à la fin des soldes de janvier. A partir de cette période, le rayon n étant plus considéré en grosse saison, plus aucun avenant concernant un supplément d'heures de travail ne peut être accordé. Les employés à contrat à durée indéterminée (CDI) et à durée déterminée (CDD) redescendent à la base minimale pour laquelle ils ont été engagés 12

13 contractuellement, principalement 9 ou 18 heures. Et forcément, il ne persiste aucune place disponible pour les intérimaires. Je quitte donc Alleur, un peu déçue, pour prendre un boulot de remplaçante technicienne de surface dans une maison de repos. Deux semaines plus tard, je reçois un appel téléphonique d une autre responsable de chez Décathlon, celle de l univers bain. Elle recherche un candidat pour un CDD de 36 heures par semaine pour effectuer la grosse saison au sein de son équipe. Après un nouvel entretien, je suis donc réembauchée fin février pour un contrat de 4 mois qui sera renouvelé par la suite. Je vis avec beaucoup de fierté mon retour chez Décathlon. Dès le dépôt de mes effets personnels dans le vestiaire, je saisis que je fais à présent bel et bien partie de la communauté des Décathloniens. J ai droit à un casier avec mon nom/prénom et fonction. A cet égard, une collègue me conseille d acheter un cadenas dans le rayon pêche, «certains intérimaires profitant des pauses pour voler dans les vestiaires». Je n en fais rien, mais souris : je suis enfin introduite. Le rayon bain proposant des articles distincts de celui par lequel j étais passée précédemment, les tâches sont également différentes, bien qu aussi répétitives. Il s agit de déballer la marchandise et de cintrer les maillots et les bikinis. Cependant, je m épanouis dans cette tâche. Principalement parce qu ayant reçu une formation sur les produits, je peux à présent enfin conseiller les clients potentiels. Les nombreuses intérimaires, présentes dans le rayon pour les semaines de grande affluence, me posent des questions, ce qui est, il faut l avouer, assez valorisant. Par ces quelques lignes, le lecteur aura pu se rendre compte que, dans mon entrée au sein de l'entreprise Décathlon, il n y avait aucune démarche méthodologique liée à une étude. Aucune volonté d observer mes semblables comme l a fait Renaud de Sainsaulieu 10 en se faisant engager comme OS, ouvrier spécialisé, dans une usine, ou comme Robert Linhart 11 qui travailla à la chaîne chez Citroën. Malgré tout le respect et l admiration que j ai à l égard de leur travail, mon intention n était pas d en faire autant, toutes proportions gardées. Il ne faut y voir aucune démarche autre que celle d une jeune personne qui tente de gagner sa vie. Jusqu en juillet, en tout cas. A partir de ce moment, le renouvellement de mon contrat 10 Renaud de Sainsaulieu, L identité au travail, Paris, Références Académiques, Presse de Sciences po, Robert Linhart, L établi, Paris, Minuit,

14 approchant, je dois prendre une décision : soit rester au moins 4 mois de plus, soit reprendre mes études là où je les avais laissées? Après mûre réflexion et en dépit des conseils de mes collègues et responsables qui me soufflent qu après mon troisième CDD suivra plus que certainement le Graal, le CDI, je choisis de reprendre mes études dès l année académique suivante. A partir de ce moment, je décide de mettre à profit ma position particulière, à la fois de Décathlonienne et d étudiante en communication, pour m intéresser à la culture de l entreprise. J ouvre les yeux sur les diverses pratiques quotidiennes, sur ce qui y est dit, montré, suggéré. Mais également, et mon intérêt principal est là, j observe directement l effet que tous ces discours peuvent avoir sur mes collègues. A partir de ce moment, j adopte une position d observation participante et ce durant mes 3 derniers mois de travail au sein de l'entreprise, jusqu à la reprise des cours en octobre Cette méthode immanquablement riche sera décrite dans la deuxième partie de ce mémoire concernant la méthodologie. Mais précisons d emblée que cette approche radicalement différente ne s'est pas produite du jour au lendemain. J'ai connu, en effet, un parcours de maturation qui m'a amenée à adopter cette démarche de chercheur. Durant ce parcours de maturation, un épisode particulier mérite d être souligné. Bien qu anecdotique, il suscite en moi pas mal d interrogations et constituera, par la suite, une des principales motivations de ma recherche. Dans le courant du mois de mai, j apprends, de la bouche de la principale intéressée, que la déléguée syndicale FGTB du site se prépare à quitter le groupe. Elle ne supporte plus l attitude de la direction à son égard qui la dénigre par des mails envoyés à l ensemble du personnel, ou encore, qui met en cause la délégation du syndicat socialiste 12 par un affichage aux valves. Cette attitude négative envers la déléguée a des conséquences directes sur son quotidien dans l entreprise. Certains vendeurs sportifs regrettent qu elle «empoisonne le système» alors qu eux-mêmes ne lui demandent rien. Cette déléguée m interroge sur mon envie de reprendre le flambeau (lorsque le délégué syndical 12 Je pense ici à un cas précis où la FGTB a revendiqué que les travailleurs soient rémunérés à 200%, et non plus à 150%, lors des déménagements des rayons effectués durant la nuit. La direction refuse cette hausse de salaire. Dans la foulée, elle impose aux travailleurs de reprendre leur jour de récupération dans la semaine suivant le déménagement. Alors qu auparavant, ce jour pouvait être repris par le travailleur au moment de l année qui lui convenait. La direction justifie cette décision par l intervention hargneuse du syndicat. 14

15 d une entreprise quitte son emploi, on n attend pas les élections sociales suivantes sans délégué. Celui ou celle qui le désire peut reprendre cette place, en tant «qu intérimaire»). Ayant une réelle foi dans la pertinence du syndicat au sein d une entreprise, cette proposition me plaît. Néanmoins comme expliqué plus haut, je quitte l entreprise quelques mois plus tard. Comme personne ne souhaite reprendre cette fonction, on fait appel en renfort à la déléguée syndicale CGSLB du magasin de Liège centre-ville, qui depuis passe un jour par semaine sur le site d Alleur 13. On voudrait spontanément se mettre au-dessus de la mêlée. Se persuader au regard d une situation quelconque de la vie, professionnelle ou non, que dans pareil cas, on aurait réagi d'une autre manière. On se convainc que notre personne n est pas catégorisable, ne pourrait entrer dans un moule. C est en renonçant à cette volonté spontanée que j ai abordé les travailleurs de Décathlon lors des entretiens. Cette position de vendeur sportif, je l ai occupée : la personne qui cherchait un emploi, qui a tenté de démontrer qu elle était meilleure qu une autre travailleuse pour être reprise. J ai été satisfaite et reconnaissante envers l entreprise d avoir été choisie, fière d avoir un boulot dans une multinationale dynamique comme Décathlon. Mais également, fière de moi tenant des discours teintés de «bien sûr, il y a du chômage, mais quand on le veut vraiment» Je me suis surpassée dans les tâches qui m étaient demandées, pour tenter d obtenir le contrat à durée indéterminée, au détriment d autres collègues. Ai-je adhéré et eu foi dans le système Décathlon? Oui, dans une certaine mesure. Je l ai évoqué précédemment, j ai connu un parcours de maturation ponctué d épisodes qui m ont permis de prendre un certain recul sur mon «moi Décathlonien», sur les valeurs auxquelles j ai cru et sur l attitude que j ai adoptée pendant près d un an. Boltanski, Ehrenberg et de Gaulejac, mes premières lectures théoriques concernant la préparation de ce mémoire, ont constitué, plus que quelques pas en arrière, l enlèvement définitif de mon gilet symbolique. Ils m ont permis de comprendre l organisation, et par la suite, de déculpabiliser : j avais été exactement celle que l organisation souhaitait que je sois. 13 Malgré les élections sociales de mai 2012, faute de candidat, cette situation est restée inchangée. 15

16 1.4 Bref historique du management Dans ce dernier chapitre de notre première partie consacrée, rappelons-le, à la contextualisation de la problématique, nous reviendrons rapidement sur les origines et l évolution du management, concernant particulièrement la place attribuée à l homme au sein de l organisation, pour en arriver au management participatif. Puisque le management pratiqué au sein de Décathlon relève de ce courant. D après la définition de Raymond-Alain Thiétart, «le management, c est l action ou l art ou la manière de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement, de la contrôler.» 14 Dans toute entreprise, qu importe sa taille, son âge ou sa nationalité, pour parvenir aux objectifs, trois types de ressources sont mobilisés : les ressources financières, les ressources techniques et enfin les ressources humaines. Une simple recherche sur internet nous permet d apercevoir la nébulosité qui entoure le terme de management, parfois utilisé indifféremment de celui de gestion. Généralement, cependant, lorsque le terme de management est usité, il concerne la troisième ressource dont dispose l entreprise, les ressources humaines. Soulignons-le, c est dans ce sens que nous utiliserons le terme tout au long de ce mémoire. Le management n est pas une discipline qui observe et décrit ce qu elle voit au sein des organisations. Elle dicte des comportements pour tenter de parvenir à des résultats prédéfinis. Il s agit donc bel et bien d une discipline normative et prescriptive, et non d une discipline constatative 15. Par conséquent, il existe une relation claire entre le discours présent dans la littérature managériale et la pratique du management dans les organisations. De cette constatation résulte la difficulté de réaliser une recherche sur une question concernant la communication managériale, sans retracer brièvement l histoire même de la discipline et les courants qui l ont traversée, afin de déduire de quels courants a pu s inspirer Décathlon, l organisation qui nous occupe. Nous nous inspirons, ici, de l historique que réalise Thiétart 16 dans le QSJ concernant le management. Communément, dans toute histoire du management, on s accorde à dire que la 14 Raymond-Alain Thiétart, Le Management, Paris, PUF, coll. «Que sais-je?», 2003, p Luc Boltanski et Eve Chiapello, Le nouvel esprit du capitalisme, Paris, Gallimard, 1999, pp Raymond-Alain Thiétart, Le Management, Paris, PUF, coll. «Que sais-je?», 2003, pp

17 discipline trouve ses racines au début du XX e, avec Henri Fayol en France, Frederik Taylor et Henri Ford aux États-Unis. Selon Fayol, les tâches doivent être spécialisées afin qu une expertise se développe dans leur exécution. Les opérations doivent être standardisées et demeurer sous la direction d un seul, unique responsable de la prise de décision. Un acronyme résume sa conception du management : «PODC» (Planifier-Organiser-Diriger-Contrôler). Pour Taylor, et cela fut mis en pratique dans les usines Ford, la décomposition et l optimisation des tâches entraînent un gain de temps non négligeable. Le Fordisme introduit, lui, le travail à la chaîne et l automatisation du travail ouvrier. L ouvrier devient une machine dont on attend rapidité et rendement grâce à des gestes très répétitifs. Dans ces trois conceptions du management, on laisse peu de place à l ouvrier en tant qu humain, sa subjectivité étant renvoyée à la sphère privée. La principale motivation du travailleur vient du salaire puisque, dans le cas du Fordisme et du Taylorisme, la rétribution dépend du rendement de l individu. La hiérarchie est fortement marquée, chaque position dans l entreprise a un rôle défini qui lui est associé : la direction conçoit et planifie des stratégies, les ouvriers les exécutent. Quelques théoriciens, dans les années 40, remettent en question cette façon de reléguer l humain au second plan dans l organisation. Il s agit de l école des relations humaines, portée à ses débuts principalement par Elton Mayo. A la suite d une série d expériences, il démontre que le facteur humain doit être prépondérant dans la recherche de productivité de l entreprise. Durant les décennies 60-70, Henri Mintzberg mise, lui, sur une culture organisationnelle forte, «sur un ensemble de valeurs, de représentations partagées par les membres, ou, du moins, acceptables pour chacun d eux.» 17 Ces valeurs doivent déterminer un certain nombre d attitudes et de comportements des membres de l organisation. Au final, cette culture organisationnelle lie les membres de l organisation entre eux puisque ceux-ci partagent le même socle de valeurs. Une implication personnelle des travailleurs est attendue, la subjectivité de la ressource humaine fait donc irruption dans le monde de l entreprise. Dans les années 90, pour impliquer encore un peu plus le personnel dans son entreprise, il faut tenter de le motiver. Pour y parvenir, on va lui démontrer que concernant son 17 Henri Mintzberg, The effective organization. Force and Form, pp Cité par Annie Cornet, Analyse économique et sociale de l entreprise, Les Éditions de l Université de Liège, 2011, p

18 travail, il a voix au chapitre. C est la vocation du management participatif. Dans ce courant, le management se veut clairement antihiérarchique afin de mettre en avant l égalité et les libertés individuelles. Il ne s agit plus de faire travailler l ouvrier en le menaçant de sanction mais de mettre en place des éléments qui lui inculqueront l envie de réaliser son travail. Les anciens chefs sont désormais des animateurs qui essayent de faire adhérer leurs équipes aux objectifs des leaders. Afin de responsabiliser, on se concentre sur les résultats individuels de chaque travailleur. Dans cette optique, être engagé dans l entreprise possède une dimension très séduisante. D une part, pour le développement personnel, puisque de l autonomie est accordée au salarié, il n est plus un simple exécutant. D autre part, parce que, grâce à son emploi, le travailleur s investit pour une ambition plus large : le projet de son entreprise. Ce qui peut constituer une réelle motivation. Les maîtres mots des responsables d une entreprise se revendiquant du management participatif sont «AMRD» : animer et gérer son groupe, le motiver, responsabiliser son personnel, tout en déléguant les responsabilités 18. Si aujourd hui, en 2012, la littérature concernant la pratique quotidienne du management participatif est abondante, à ses débuts, deux livres ont particulièrement favorisé ce nouveau courant managérial : L entreprise du troisième type et Le Prix de l excellence. Le second, rédigé par deux anciens collaborateurs de chez Mc Kinsey, Tom Peeters et Robert Waterman, fut un best-seller et est toujours considéré comme une bible du management participatif. Dans ce livre, les auteurs font part de leurs observations au sein de 64 entreprises : «les entreprises qui marchent ont recours aux mêmes trucs pour s assurer que tous leurs employés adhèrent à leur système de valeurs, leur culture ou s en vont.» 19 Ils dégagent différentes techniques pour obtenir un service de qualité en exigeant «une performance de l homme moyen, une productivité par le personnel.» 20 Il nous faut constater, consécutivement à ce bref historique du management, que la conception de la place à accorder à l homme au sein de l entreprise, a radicalement changé. 18 Gérard Ouimet et Yves Dufour, Vivre et gérer le changement ensemble?, Revue Française de gestion n 113, Thomas Peters et Robert Waterman, Le prix de l excellence : les secrets des meilleures entreprises, Paris, Inter Éditions, 1983, p Ibid. 18

19 D un ouvrier dont son patron attendait autrefois qu il exécute les décisions stratégiques émanant de ses supérieurs, avec pour seule motivation le salaire de fin de mois, on attend à présent qu il s engage pleinement dans son travail, et cela passe, notamment, par sa participation à la prise de décision. On attend de lui qu il adhère à la culture de l entreprise dans laquelle il va être intégré. Ce changement de conception porte également des conséquences sur le type de rémunération : d un salaire fixe calculé sur base de barèmes liés au statut, à l âge et l ancienneté, on passe à une rémunération plus individualisée en fonction des résultats, avec une forte tendance à la distribution de primes individualisées 21. Ainsi, on passe à un système plus individualisant où seuls les meilleurs seront récompensés. Un extrait tiré de l introduction du Prix de l excellence nous semblait bien illustrer cette nouvelle conception de l humain. «Pour comprendre comment les meilleures entreprises réussissent si bien à susciter l envie de s engager et d innover régulièrement chez des dizaines, même des centaines d individus, il est indispensable de tenir compte de leur manière de traiter ces contradictions inhérentes à la nature humaine. - Nous sommes tous des égocentriques à l affût du moindre compliment et nous aimons généralement nous considérer comme des gagnants. - Nous sommes ce que l environnement fait de nous, nous sommes sensibles aux récompenses et aux punitions extérieures - Nous sommes aussi menés par l intérieur, auto-motivé. - Nous avons besoin de donner un sens à notre vie et nous sommes prêts à faire beaucoup de sacrifices pour les institutions qui nous y aident. En même temps nous avons besoin d indépendance, besoin d avoir l impression que nous sommes maîtres de notre destinée et de pouvoir nous distinguer.» 22 A bien des égards, tant dans les trucs et astuces que les auteurs donnent pour motiver et impliquer les salariés, que dans la conception générale qu ils ont de l homme, et donc du travailleur, il semble que Décathlon se soit particulièrement inspiré du Prix de l excellence et relève du courant qu il a initié, le management participatif. Nous y reviendrons longuement par la suite dans la troisième partie de ce travail consacrée à l analyse des pratiques de communication managériale dans l enseigne. 21 Annie Cornet, Analyse économique et sociale de l entreprise, Les Éditions de l Université de Liège, 2011, p Thomas Peters et Robert Waterman, Le prix de l excellence : les secrets des meilleures entreprises, Paris, Inter Éditions, 1983, p

20 DEUXIEME PARTIE : Méthodologie 20