Stratégies pour attirer et maintenir les meilleurs talents dans la fonction publique en Afrique : défis et stratégies

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1 Renforcement de la professionnalisation de la gestion des ressources humaines dans le secteur public en Afrique Atelier à l intention du Personnel chargé des ressources humaines en Afrique sur le Renforcement des capacités des ressources humaines pour la réalisation des objectifs du Millénaire pour le développement (OMD) et le développement de l Afrique Cotonou, République du Bénin, du 12 au 16 avril 2010 Presentation Stratégies pour attirer et maintenir les meilleurs talents dans la fonction publique en Afrique : défis et stratégies Par Dr. John-Mary Kauzya (PhD) Chief of Governance and Public Administration Branch United Nations Department of Economic and Social Affairs (UNDESA) Two UN Plaza, Room DC New York, NY 10017, USA Kauzya@un.org

2 Stratégies pour attirer et maintenir les meilleurs talents dans la fonction publique en Afrique: défis et stratégies Introduction Dans le présent document, l auteur s inspire d une observation selon laquelle l Afrique est toujours à la traîne, non seulement dans la réalisation des Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD), mais également en matière de développement en général. La présentation pose comme préalable de base que cette situation exige le recrutement des meilleurs talents dans la fonction publique en Afrique. L auteur engage ensuite une discussion relative à la problématique de l insuffisance des capacités institutionnelles essentiellement liée à la dégradation de l image de la fonction publique dans plusieurs pays africains. Commençant par une analyse succincte de l origine contextuelle comprenant particulièrement les réformes de la fonction publique, la présentation pose et discute des questions cruciales relatives au défi lié à la manière d attirer et de retenir les meilleurs talents dans la fonction publique en Afrique. Le document adopte un aspect stratégique et aborde les questions relatives à la manière d augmenter le vivier de talents en Afrique, la manière dont la fonction publique peut remporter la victoire sur le secteur privé pour le recrutement des meilleurs talents et les raisons pour lesquelles le secteur public doit attirer et retenir les meilleurs talents, l influence de la gouvernance sur la capacité du secteur public à attirer et retenir le meilleur personnel, le genre de talent nécessaire à la fonction publique en Afrique, la nécessité de fournir l appui institutionnel et systémique aux efforts de développement des capacités humaines, et ce qu il est nécessaire de faire, beaucoup plus que ce qui est déjà fait pour renforcer les capacités des ressources humaines dans le secteur public en Afrique. 1 : Fondement contextuel : Les défis au développement en Afrique qui ont besoin des meilleurs talents dans la fonction publique En avril 2007, le Fonds monétaire international a noté que les performances de l Afrique subsaharienne en matière de croissance au cours des trois dernières années ont été les meilleures sur une durée de plus de trois décennies 1. Mais un an après, la réunion d Addis Abeba en Ethiopie, les institutions financières mondiales, y compris la Banque africaine de développement (BAD), la Banque mondiale et le Fonds monétaire international (FMI), ont exprimé leur inquiétude selon laquelle l Afrique sera affectée par une crise financière mondiale, et que la croissance du continent subirait une baisse de 50% 2. L OCDE a confirmé cette prévision en juillet 2009 et a indiqué qu à la suite d une moitié de décennie de plus de 5 pour cent de croissance économique, le continent ne pourrait s attendre qu à 2,8 pour cent de croissance en 2009, moins de la moitié du taux estimatif de 5,7 pour cent avant la crise 3. Dans son rapport sur 1 International Monetary Fund: World Economic and Financial Surveys: Regional Economic Outlook:: Sub-Saharan Africa (IMF Publications Services, Washington DC, USA April 2007) African Economic Outlook (AEO) 2008/( 2

3 la situation économique de juin 2009, the Africa Progress Panel (APP) 4, a noté que l Afrique est actuellement confrontée à une tâche extraordinaire, à un moment de crise économique, de maintien de la stabilité et du progrès, y compris la croissance, la réduction de la pauvreté et l atteinte des Objectifs du Millénaire pour le Développement. Le Panel a lancé un appel pour un leadership africain clairvoyant et a déclaré que la responsabilité fondamentale du progrès en Afrique incombe aux responsables politiques. La position du présent document est que, en dehors des leaders politiques, l Afrique devrait pouvoir compter sur le leadership managérial, administratif et technique pour renforcer et soutenir le développement. Cette présentation lance un appel aux responsables des ressources humaines du secteur public en Afrique pour qu ils assument leur rôle de leaders en tant que garants des ressources les plus importantes sur lesquelles l Afrique devra compter pour son développement, à savoir les ressources humaines. Sur l ensemble des Objectifs du Millénaire pour le Développement, les pays africains sont largement laissés à la traîne et plusieurs de ces pays ne pourront même pas atteindre ces objectifs en l an Ce retard signifie qu une grande partie de la population survit encore sur un malheureux dollar par jour, demeure le ventre vide une longue partie de la journée, beaucoup de femmes meurent en couche, beaucoup d enfants meurent avant d atteindre l âge de cinq ans, beaucoup de femmes dans les pays africains ne prennent pas une part active au processus de prise de décision, l environnement est en constante destruction et le partenariat public/privé productif n est pas initié efficacement et n apporte pas sa contribution à l appui au processus de développement. En dehors des OMD, il existe d autres programmes de développement international concerté, y compris des programmes régionaux tels que le Nouveau Partenariat de développement en Afrique (NEPAD) qui devront être traduits en résultats tangibles pour sortir les populations africaines de la pauvreté. La plupart des pays africains se trouvent dans une situation tout à la fois d espoir et de désespoir par laquelle l on assiste d une part à une croissance et une amélioration avérées à bien des égards, y compris en matière de gouvernance, alors que de l autre se posent bon nombre de défis qui nécessitent d être relevés en vue de sortir l Afrique des franges d une pauvreté abjecte. Il existe une tendance à se focaliser sur la gestion des finances pour la mise en œuvre des projets et des programmes visant à atteindre les OMD et en réalité cela a de l importance. Toutefois, dans le présent contexte, la gestion des ressources humaines n est pas d une moindre importance. De toutes les ressources qui accompagnent l exécution de tout projet, aucune n est plus importante que les ressources humaines. Même un tracteur ne peut pas se conduire tout seul! Les défis auxquels l Afrique se trouve confrontée dans sa quête pour l atteinte des OMD et le développement en général ne peuvent être relevés de manière appropriée que par des personnes compétentes, engagées et pleines de talents. En conséquence, l Afrique devra se doter de personnes sérieuses, compétentes et engagées pour être à l avant-garde des efforts visant à relever le défi du développement. Les engagements tels que ceux des OMD, des objectifs du NEPAD, ainsi que ceux exprimés dans de nombreux documents de stratégie de développement 4 The Africa Progress Panel (APP) a été créé en tant que canal pour maintenir la concentration sur les engagements pris vis-à-vis de l Afrique par la communauté internationale suite au rapport de la réunion du G8 à Gleneagles et de la Commission des Nations Unies pour l Afrique en Sous la direction de Kofi Annan, il veille également à l exécution des engagements de l Afrique tels que définis dans l Acte Constitutif de l Union Africaine et des accords internationaux de référence. Voir 3

4 national et dans beaucoup d autres documents qui doivent intervenir en Afrique à l avenir au moment où l Afrique se bat pour trouver une porte de sortie du joug de la pauvreté et les efforts déployés ne seront pas couronnés de succès s ils ne sont pas appuyés et soutenus par des capacités appropriées, y compris celles du secteur public. Le renforcement des capacités dans le secteur public en termes d institutions et de ressources humaines constitue un préalable incontournable et important pour le développement. La connaissance, l expertise et les compétences, les réseaux et les attitudes du personnel de la fonction publique se situent au cœur des performances des Etats parce que c est par leur intermédiaire et par eux que les services sont planifiés et rendus, que les innovations sensibles sont conçues et réalisées et que les réformes nécessaires sont entreprises. Pour cette raison, il est nécessaire d attirer et de retenir les meilleurs talents dans le secteur public en Afrique pour lui permettre d être le fer de lance de l initiation, de la planification, de l exécution du suivi et de l évaluation des politiques, stratégies, programmes et projets de développement, de la réactivité, de l efficacité, l efficience, l économie, l intégrité, l éthique, le professionnalisme, la transparence et la responsabilité. Comment alors le secteur public peut-il surmonter les nombreux défis qui se posent en Afrique pour se doter des capacités humaines nécessaires afin de lui permettre de remplir ses obligations du développement de ses populations? Le secteur public doit recruter et retenir la part qui lui revient parmi les meilleurs talents. 5 Ce défi crucial pour le secteur public pose un certain nombre de questions importantes dont les suivantes : 3: Questions cruciales relatives au recrutement du personnel du secteur public Quelle est la situation actuelle du personnel en termes de nombre, de connaissance, de compétences, d attitude, etc. dans le secteur public des pays africains? Dans le but de répondre à cette question, il serait nécessaire d entreprendre un inventaire et une analyse exhaustive des employés du secteur public de chaque pays. Le présent document ne peut pas se vanter d avoir entrepris un exercice aussi détaillé et laborieux. A l examen de documents de réforme de la fonction publique d un certain nombre de pays africains, il apparaît de toute évidence que le secteur public rencontre depuis bien longtemps des difficultés en matière de recrutement et de maintien des cadres compétents et encore moins des cadres talentueux. Cette situation peut varier d un pays à l autre, mais il est de notoriété publique que le recrutement et le maintien d un personnel professionnellement bien formé, compétent, engagé, talentueux, et motivé dans le secteur public constitue un défi gigantesque dans les pays africains. La préoccupation essentielle est que le niveau habituel des talents dans le secteur public de plusieurs pays africains ne peut pas supporter et soutenir la réalisation des aspirations de développement du continent, encore moins les Objectifs du Millénaire pour le Développement. Une autre préoccupation peut être exprimée en termes d une question : La fonction publique en Afrique vise t-elle réellement l attrait des meilleurs talents? Si oui, par quelles approches et méthodologies cette démarche est-elle entreprise et avec quels résultats? Si l inventaire et l analyse du personnel de la fonction publique parvient à la conclusion que le niveau actuel des talents au sein de la fonction publique dans plusieurs pays africains n est pas en mesure de supporter et de soutenir la réalisation des aspirations au développement du 5 Voir Comité des Experts sur l administration publique (22-26 July 2002) : Rapports officiels 2002 du Conseil économique et social, Supplément numéro 24 4

5 continent, encore moins les OMD, alors il subsiste une question subséquente cruciale qui est relative à la première. Où la fonction publique a-t-elle fait un faux-pas dans le maintien de son attrait et quand sa capacité s est-elle effritée et que peut-elle faire pour renverser la tendance et redresser cette situation? Où s est opéré le début de ce déclin? Où va-t-il s achever? Comment peut-on parvenir à son terme? Si la fonction publique doit recruter et maintenir les meilleurs talents, quels sont les talents qui doivent être ciblés? Quels sont les talents (compétences, connaissances et attitudes) qui sont cruciales aux performances de la fonction publique et par quelles approches, méthodologies et pratiques ces talents peuvent-ils être identifiés, attirés, recrutés, entretenus, développés, déployés et utilisés? Dans le contexte africain où les questions de mauvaise gouvernance occupent une place de choix, nous devons également nous poser la question de savoir dans quelle mesure les meilleurs talents peuvent-ils être utilisés pour des performances optimales dans le contexte d un environnement de mauvaise gouvernance? Est-il réaliste de s attendre à ce que la fonction publique attire le meilleur personnel dans un contexte de mauvaise gouvernance? Quelles sont les questions de gouvernance qui doivent être réglées aux fins de fournir un cadre propice pour que la fonction publique soit attrayante afin de pouvoir recruter et retenir les meilleurs talents? 4: De la nécessité de réviser la situation du personnel de la fonction publique et de renverser la tendance de sa capacité humaine et de la dégradation de l image Les Objectifs du Millénaire pour le Développement ou tous autres objectifs de développement par extension, ne peuvent pas être atteints dans le contexte d une fonction publique inefficace. Dans plusieurs pays africains il s est produit depuis un certain temps déjà, en fait depuis les années 1980 au début de la mise en œuvre des programmes d ajustement structurel (PAS), différents efforts pour entreprendre des réformes de la fonction publique. Ces réformes ont eu à traverser les trois phases suivantes : La première vague des réformes s est déroulée depuis environ le milieu des années 1980 jusqu au milieu des années 1990, avec comme centre d intérêt la restructuration de la fonction publique. La seconde vague s est produite essentiellement à la fin des années 1990 et a mis l accent sur le renforcement des capacités ; et La troisième vague a démarré autour de l année 2000, avec pour objectif principal l amélioration des performances en matière de prestation de services. Nous ne pouvons pas présenter dans ce document un bilan détaillé de l incidence positive et négative que ces réformes ont eu sur la nature et les performances de la fonction publique en Afrique ou même son caractère attrayant. Les chercheurs et les érudits de l administration de la fonction publique rendraient un grand service à la fonction publique en Afrique s ils pouvaient déployer des efforts pour étudier et compiler ces réformes en termes de leurs motivations, les procédures, et leur incidence. En réalité cette recherché devrait être l une des tâches des responsables des ressources humaines de la fonction publique, visant à entreprendre ces études 5

6 parce que les résultats constitueraient une contribution précieuse au processus de planification pour l attrait, le maintien et le développement des meilleurs talents dans la fonction publique. Toutefois, nous voudrions faire les observations suivantes sur l incidence de certaines de ces réformes. Dans la plupart des cas les réformes de première génération (les réformes structurelles) avaient mis l accent sur la réduction de l effectif des fonctionnaires et sur la masse salariale ; elles ont été évaluées en termes du nombre d agents de la fonction publique qui ont été redéployés et par quel pourcentage la masse salariale a été réduite. Prenons les exemples ciaprès : Au Ghana : Le Programme de relance économique et d ajustement structurel de 1983 a procédé à la réduction du nombre d employés du gouvernement central de 301,000 en 1986 à 260,000 en En Ouganda : Entre 1990 et 1997, le nombre d employés inscrits au registre des salaires de l Etat s est réduit de plus de la moitié, passant d environ 320,000 à 147,000. Le nombre de ministères a été également réduit de 39 à 17. En Tanzanie : Entre 1992 et 1997 l effectif des fonctionnaires de l Etat a été réduit d environ 30 pour cent passant d environ 355,000 à 270,000 approximativement. En Zambie : De 1997 lorsque la restructuration a démarré avec ardeur, jusqu au début de l année 2000, le nombre total des fonctionnaires de l Etat est passé de 139,000 à 102,000. Toute ces mesures étaient bien étant donné qu elles faisaient partie des objectifs des réformes. Toutefois, il nous faut observer l incidence à long terme qu elles ont eu sur la fonction publique. Elles ont été bien associées à des pertes d emplois, et des licenciements sommaires. Ces dispositions ont réduit l attrait de la fonction publique. Personne ne veut s engager dans une fonction publique qui réduit l effectif de ses employés au bon gré du FMI et de la Banque mondiale ou de toutes autres recommandations d un bureau d étude. Par ailleurs, avec le gel des recrutements qui accompagnait les réformes de première génération, les diplômés les plus brillants, fraîchement sortis des universités et les meilleurs chercheurs d emplois ne s orientaient pas vers la fonction publique et la fonction publique ne les recherchait pas non plus. Par conséquent, la fonction publique ne pouvait pas œuvrer pour devenir l employeur de premier choix étant donné que de toute façon elle ne recrutait pas. Les réductions du personnel et le gel des recrutements ont également affecté négativement les performances de la fonction publique même dans des domaines sensibles tels que l éducation, la santé, et le personnel d appui, ce qui a entaché davantage l image de la fonction publique, la rendant peu attrayante aux meilleurs talents. Nous devons toutefois nous rappeler le fait que les réformes de première génération étaient, dans certains pays, en réaction à la nature, aux performances et à l image ternies de la fonction publique. Par exemple, en Ouganda à mesure que le gouvernement s évertuait en termes d activités et de création d emplois sur un fond de faillite économique, ses ressources financières étaient dispersées et surexploitées. Les activités de l Etat pouvaient être caractérisées de souscapitalisation et de sous-financées. A mesure que les termes et conditions de service se dégradaient, le moral des fonctionnaires était en baisse et les tendances à la corruption se développaient à pas de géant 6 Dans ces conditions travailler dans la fonction publique n était 6 James Katorobo: The Public Service Reform Programme in Justus Mugaju (Ed.): Uganda s Age of Reforms: A Critical Review (Fountain Publishers, Kampala, 1999 Page 62) 6

7 plus une question d engagement au service mais un tremplin de survie et d autoaccomplissement. Une partie des objectifs des réformes était de renverser la tendance à la dégradation de l image de la fonction publique. Quoique la poursuite de ces objectifs ait été généralement appréciée, en ce sens qu ils ont prépare la fonction publique à aborder la phase de renforcement des capacités, il n en demeure pas moins que l idée de travailler pour l Etat n inspire plus guère les personnes disposant des meilleurs talents 7. Etre un fonctionnaire du secteur public est devenu moins attrayant qu être un responsable ou un employé du secteur privé. Et cette situation représentait un véritable problème pour la fonction publique en Afrique. Il est maintenant essentiel que le prestige de la fonction publique soit rétabli. Sans renverser la tendance de la dégradation des capacités humaines de la fonction publique, il est impossible pour la fonction publique d attirer et de maintenir la part qui lui revient parmi les meilleurs talents. Chaque pays devrait veiller qu il ne lui reste pas sur les bras un gouvernement ou une fonction publique médiocre, figé dans des carrières de dernier recours ou attendant la chance d évoluer vers d autres secteurs ou emplois. La seconde vague des réformes qui s est produite vers la fin des années 1990, a mis l accent sur le renforcement des capacités : Les interventions clés au cours de cette seconde vague des réformes de la fonction publique comprenaient les points suivants : Renforcement des compétences, mettant l accent sur la formation sur le tas et à court terme ; Systèmes et développement structurel y compris ceux des ressources humaines, la gestion financière et de l information ; Amélioration des salaires et des mesures incitatives ; Amélioration de l environnement y compris augmentation des affectations budgétaires pour le fonctionnement et les dépenses de maintenance ainsi que pour les équipements de bureau et de renouvellement de l outil de travail. Faisant la critique des réformes de la fonction publique dans certains pays africains, Kithinji Kiragu observe que même dans les pays où s est produite une réduction majeure de l effectif de la fonction publique, il a été enregistré peu de progrès en matière de réforme des salaires. Les ressources libérées du fait de la réduction du personnel n étaient pas suffisantes pour relever de manière significative les bas salaires des fonctionnaires de l Etat. En conséquence, le moral et la discipline au sein de la fonction publique est demeuré bas et les comportements contraires à l éthique sous forme de pot-de-vin et de corruption étaient à la hausse. Dans ces circonstances, les prestations de services continuaient à se détériorer dans la plupart des pays au cours des années En d autres termes, la fonction publique est demeurée peu attrayante vis-à-vis des meilleurs talents en dépit de la mise en œuvre de réformes visant au renforcement des capacités. La troisième génération des réformes de la fonction publique s est penchée sur l amélioration des prestations de services. Toutefois, il semble subsister l hypothèse selon laquelle les services peuvent être améliorés sans efforts spécifiques et soutenus pour améliorer l image et la qualité du personnel de la fonction publique. Compte tenu de cette situation, la fonction publique de la 7 see Caesar James 2001, lost Horizon in Los Angeles Times, Book Review, 8 8 Kithinji Kiragu, Improving Service Delivery through Public Service Reform: Lessons of Experience from select Sub-Saharan Africa Countries (OECD, DAC Network on Good Governance and Capacity Development, Room Document number 8, February 2002) 7

8 plupart des pays africains est confrontée au défi de savoir la manière d attirer et de maintenir les meilleurs cadres talentueux dans la fonction publique, question sur laquelle devrait se pencher la mise en œuvre des réformes dès le départ. Notre présentation va maintenant aborder cette question cruciale. 5: Attirer et maintenir les meilleurs talents dans la fonction publique : Perspective stratégique Comme l illustre le diagramme ci-après, attirer et maintenir les meilleurs talents dans la fonction publique est une question très stratégique. Une perspective stratégique de l attrait et du maintien des meilleurs talents dans la fonction publique requiert en premier lieu une analyse de l environnement interne et externe de la fonction publique pour déterminer l offre et la demande de talents. Un certain nombre de questions devront être résolues à ce stade. Quels sont les talents dont la fonction publique a besoin aujourd hui et demain? Ce genre de talents existe-t-il dans le milieu? Sinon, quelles sont les politiques et stratégies qui peuvent créer un environnement plein de talents dont la fonction publique auraient besoin aujourd hui et demain? Quels sont les concurrents à la recherché des mêmes talents? Quelles stratégies la fonction publique devrait-elle adopter pour remporter la concurrence, attirer et maintenir les meilleurs talents? Et que devrait faire le responsable des ressources humaines dans ses activités quotidiennes pour attirer les meilleurs talents dans la fonction publique? En résumé, attirer et maintenir les meilleurs talents dans la fonction publique est une question hautement stratégique qui requiert, dans un premier temps, une analyse et une planification stratégique très poussée. Par conséquent, une autre question que doit se poser la fonction publique en Afrique est celle de savoir si la fonction publique, plus particulièrement les responsables des ressources humaines de la fonction publique disposent des compétences suffisantes en matière de gestion stratégique des ressources humaines. Ce qui est le plus répandu de nos jours en Afrique est que la plupart des plans stratégiques sont conçus par des consultants extérieurs. Il n y a pas de pérennité dans une telle option. La situation pérenne nécessiterait un cadre dans lequel les responsables des ressources humaines de la fonction publique peuvent jouer le rôle de conseillers stratégiques et de consultants internes à la fonction publique sur les questions relatives aux réformes, particulièrement celles qui sont liées aux ressources humaines, y compris le fait d attirer et de maintenir les meilleurs talents. 8

9 Diagramme : Cadre pour une stratégie visant à attirer et maintenir les meilleurs talents dans la fonction publique Fonction publique An interne de la fonction publique Talents requis et disponibles Besoins de talents Histoire Socio- Politico- Economique Capacité et engagement de leadership Actions stratégiques pour attirer et retenir les meilleurs Vivier de talents dans le domaine environnemental (Opportunité) Manque de talents dans le domaine environnemental (Défi) Analyse diagnosticque environmentale 5.1: Défis liés à l attrait et au maintien des meilleurs talents dans la fonction publique En ce moment un certain nombre de défis liés à l attrait et au maintien des meilleurs talents dans la fonction publique se posent aux responsables en Afrique. Ils comprennent les suivants : Comment augmenter le vivier de talents Comment tenir la concurrence au secteur privé Comment empêcher les chasseurs de têtes de recruter les meilleurs employés 9

10 Comment réparer l image ternie de la fonction publique pour la rendre attrayante aux meilleurs talents. Comment rendre les emplois de la fonction publique plus stimulants et plus satisfaisants Comment relever et augmenter les compétences des employés en fonction Comment résister à la pression politique et recruter les agents les plus performants Comment surmonter les contraintes budgétaires et accorder une rémunération attrayante 5.1.1: Augmenter le vivier de talents dans le milieu Il convient de reconnaître que lorsqu on s en va pêcher dans un cours d eau qui contient peu de poissons, l on a plutôt tendance à attraper du menu fretin et l on n a pas la chance d en attraper de gros ou mieux encore, du bon poisson. On est susceptible de se contenter ce qu on attrape. Primo, il est nécessaire d entreprendre une analyse et des prévisions sur les talents qui sont nécessaires pour les meilleures performances au sein de la fonction publique, maintenant et dans le futur, compte tenu des objectifs stratégiques et tactiques définis, parmi lesquels l atteinte des OMD. Ensuite, il est nécessaire d explorer l environnement (les universités et les institutions tertiaires, y compris celles qui sont à l extérieur et pourraient dispenser l éducation aux africains, de même que la diaspora qui pourrait être attirée par un retour au pays) pour faire le point des talents qui seraient disponibles à court, moyen et long terme. Les deux séries de talents ceux dont on a besoin et ceux qui existent déjà) devront être juxtaposés et comparés pour obtenir une vision claire du manque de talents qui nécessite d être comblé. Ensuite suivra une interaction délibérée entre les institutions (les universités et les institutions tertiaires) qui produisent des talents afin de s assurer que leurs programmes génèrent suffisamment de ressources humaines pour combler le manque de talents. En Afrique, il existe toujours un conflit entre les politiciens et les universités sur la question de la pertinence du genre de formation assurée par les universités. En réalité, ce conflit n a pas sa raison d être. L approche mérite d être une stratégie délibérée qui ramène les universités et les responsables des ressources humaines de la fonction publique à la même table en vue de définir le genre de talents que les universités doivent préparer pour la fonction publique. Il y a là un échec sur la question à propos de laquelle les universités et la fonction publique ont une responsabilité partagée. L essentiel est que la fonction publique disposera des talents que lui aura fournis l environnement. Pour que les talents de l environnement puissent être conformes aux besoins de la fonction publique, il devra y avoir une interaction constante entre les deux. La question cruciale que l on devrait se poser est la suivante : les universités et les responsables de la gestion des ressources humaines de la fonction publique sont-ils à la hauteur de la tâche qui leur est confiée? L interaction entre ces deux entités est-elle constane et prend-elle suffisamment en compte le manque de talents dans la fonction publique? En termes de planification des ressources humaines internes dans le cadre d une stratégie de recrutement à long terme, il est nécessaire d avoir des stratégies et des plans de développement à long terme du personnel et des ressources humaines fondés sur une base de données et d information claire et vraie.. Il est nécessaire de tenir compte du fait que la fonction publique n est pas faite uniquement d une, mais de plusieurs professions. Par conséquent, il nous faut nous rendre à l évidence qu il faudra non seulement une stratégie mais plusieurs des stratégies différentes pour traiter des types ou catégories divergents des besoins de la fonction publique.. Nous devrions probablement être en train de réfléchir à la possibilité d avoir une stratégie sous 10

11 forme de parapluie, mais avec un certain nombre de sous-parapluies sous deux grands ensembles : Une stratégie orientée sur l emploi pour le recrutement de talents presqu analogues à ceux utilisés dans le secteur privé en vue de définir clairement les tâches réparties sur une période donnée ; Une stratégie orientée sur la carrière pour les responsables de l Etat là où la confidentialité, la discrétion, ainsi que la continuité et une perspective à long terme sont des déterminants essentiels de la qualité des performances. Ce point insiste davantage sur la nécessité d un mélange approprié ou une forme hybride entre le système de carrière et le système d emploi ou de recrutement 9 au sein de la fonction publique à mesure que se poursuit la recherche des meilleurs talents : Faire la concurrence au secteur privé Il apparaît clairement que dans l ensemble du processus des réformes de la fonction publique, particulièrement au cours de la première phase des réformes (structurelles), avec un fort accent mis sur les mérites du secteur privé en tant que moteur de la croissance et la nécessité de réduire au strict minimum le rôle de la fonction publique, le secteur privé a pris de l ascendant, et pas seulement en raison des rémunérations relativement plus élevées de ses employés. En conséquence, il existe de la concurrence entre la fonction publique et le secteur privé dans la recherche des mêmes talents, spécialement dans certains domaines professionnels et techniques. Ici, malheureusement, la concurrence est tronquée en faveur du secteur privé parce que dans la plupart des cas, les entreprises du secteur privé ont une marge de maniabilité, particulièrement, dans la capacité de modifier les rémunérations pour attirer les talents dont elles ont besoin. Adopter les méthodes opérationnelles du secteur privé dans la fonction publique n a pas amélioré les choses parce qu elles renforcent la concurrence pour les mêmes talents, spécialement en matière de gestion financière et de gestion des ressources humaines, de planification stratégique, de gestion des performances, d application des technologies de l information et de la communication, etc. Cela ne va pas être facile pour la fonction publique de remporter la victoire en jouant exactement au même jeu que le secteur privé. Elle ne peut certainement pas jouer la carte d augmenter continuellement les rémunérations étant donné qu elle a des contraintes budgétaires. Elle devra jouer la carte du secteur public et recréer les valeurs et les vertus qui sont chères à la fonction publique et ceux qui s engagent à servir. Dans ce cas, il est nécessaire de concevoir des stratégies, des systèmes, des procédures, des mesures incitatives et des pratiques spécifiques de recrutement du personnel visant à attirer et à choisir les meilleurs talents pour la fonction publique. Attirer et recruter les meilleurs talents dans la fonction publique ne sera pas une tâche aisée, parce que ce serait aller à contre-courant des convictions négatives de l opinion publique au sujet de la fonction, accumulées progressivement sur une période relativement longue, s étendant bien au-delà de la période précédant les réformes. Il devrait y avoir une stratégie soutenue qui comprend les points suivants : 9 This is quoted from the United Nations Committee of Experts on Public Administration (22-26 July 2002): Economic and Social Council Official Records 2002, Supplement number 24 11

12 Rétablir la confiance du public en la fonction publique ; Rehausser les services du secteur public et leurs composantes afin de le rendre attrayants aux meilleurs talents ; Recruter les meilleurs diplômés des universités et des institutions tertiaires dans la fonction publique ; Etablir un système de rémunération qui n est pas nécessairement concurrentiel avec celui du secteur prive ou de la société civile, mais qui est juste en ce sens qu il récompense les performances et est fonde sur le coût de la vie, permettant ainsi aux bénéficiaires de se consacrer a leur travail a la fonction publique afin de vivre au niveau que leur travail mérite ; Concevoir d autres instruments de mesures incitatives en vue d attirer et de maintenir les meilleurs talents dans la fonction publique. La réalité à laquelle il faudrait faire face sans détour est qu il convient de faire très attention à la réhabilitation de l image et la fierté des hommes et des femmes qui se sacrifient au service de la fonction publique. Nous devrions tenir compte du fait que bien que les rémunérations soient importantes et doivent faire partie d un ensemble, la reconnaissance sociale joue également un rôle important dans la libération des meilleures énergies pour tirer de bonnes performances des meilleurs talents. Une autre précaution que les responsables des ressources humaines de la fonction publique doivent garder à l esprit lorsqu ils entrent en concurrence avec le secteur privé en termes de rémunérations élevées pour attirer et maintenir les meilleurs personnels qui se passe de commentaire, est qu il y a une limite a ces principes dans la fonction publique, particulièrement dans les pays en développement et les pays pauvres. Dans des situations de pauvreté criarde, comme celle qui est vécue dans la plupart des pays pauvres, l image d un agent de la fonction publique qui meurt de faim est révoltante. Toutefois, également et même plus révoltante encore est l image de l agent de la fonction publique vivant bien au-dessus du niveau de vie du pays où il/elle est employé(e). Différents moyens devront être recherchés plutôt que la poursuite de salaires qui ont pour objet de dépasser ceux du secteur privé ; les efforts doivent être poursuivis en vue d attirer et de maintenir les meilleurs talents dans la fonction publique. Certaines des pesanteurs que la fonction publique devrait lever dans cette concurrence devraient inclure les points suivants : La fonction publique devrait être le choix de l emploi diversifié ; Détenir un ensemble de compensations attrayantes (en tenant compte du fait que dans l esprit de la plupart des fonctionnaires les plus dévoués attrayant ne se réfère pas nécessairement à excessivement élevé ) ; Offrir des opportunités de promotion ; Offrir des opportunités pour les agents de la fonction publique d aider les gens dans une organisation exemplaire ou modèle ; Offrir des opportunités pour les agents de la fonction publique d avoir accès à la formation dans une institution de formation ; Justifier l assurance et l engagement vis-à-vis de l équité dans la fonction ; Veiller à un milieu de travail inclusif spécialement en termes de genre, de personnes ayant des handicaps, d équilibre ethnique, de synthèse de religions et de compétences ; Donner l assurance d un accès à la sécurité et la mobilité de l emploi, Permettre aux fonctionnaires d avoir une vie personnelle et professionnelle équilibrée. 12

13 Tout ce qui est mentionné ci-dessus nécessite une réflexion stratégique de haut niveau plutôt que la copie des pratiques du secteur privé ou la recherche de dépasser le secteur privé en termes d ensembles de dispositifs relatifs aux rémunérations. Si la réflexion est correctement menée et bien exécutée ii serait difficile même aux chasseurs de têtes les plus chevronnés d arracher de la fonction publique les fonctionnaires les plus performants. Les chasseurs de têtes du secteur privé qui agitent de l argent comme un appât n arriveront pas à briser les relations privilégiées liant l agent bénéficiant d une rémunération relativement confortable qui est en rapport avec le coût de la vie, la grande image, le prestige, la reconnaissance sociale et le dévouement à la fonction publique qui donnent généralement satisfaction aux fonctionnaires les plus performants. 5.2: Vanter les mérites 10 des services du secteur public et leurs composantes pour les rendre attrayants aux meilleurs talents ( Ne pas faire de la publicité pour une entreprise, est tout comme si l on faisait un clin d œil à une jeune fille dans le noir. Vous savez ce que vous êtes en train de faire, mais personne d autre ne le sait.. Stuart H. Britt) Faire la promotion est un moyen d identifier les produits ou les services qu offre une société, les différencier de ceux des autres et créer et maintenir une image qui suscite la confiance des clients, de l auditoire et des partenaires. Jusqu au milieu des années 1990, la gestion de la promotion, fondée sur les 4 P (en anglais) de produit (ou de service), du lieu, du prix et de la promotion, visait à initier de la valeur ajoutée par rapport aux promotions simples. L idée de la promotion organisationnelle a été développée depuis lors, avec des implications relatives au changement de comportement qui fait son chemin dans le secteur public également. Un des problèmes relatifs a l attrait des meilleurs talents dans la fonction publique est que le service et les institutions qui le composent sont rarement présents de manière à être attractifs aux employés potentiels. La tendance est de croire que lorsqu il y a des emplois dans la fonction publique, il y aura toujours des agents qui seraient prêts à entrer en compétition pour y accéder. Tout en étant vrai dans bien des cas, particulièrement compte tenu du chômage généralisé qui règne partout, la question est la suivante : Sommes-nous persuadés que ceux qui sont toujours prêts et veulent entrer en compétition pour occuper les postes vacants disposent des meilleurs talents pour la fonction publique? Tout responsable des ressources humaines dans le secteur public doit se poser la question suivante : l organisation a-t-elle fait l objet de publicité pour attirer les meilleurs talents? Faire la promotion effective de la fonction publique et ses institutions annexes est une condition sine qua non pour attirer les meilleurs talents appropriés. Les objectifs qu une bonne promotion réalise sont de diffuser clairement le message au sujet de la fonction publique, de confirmer la crédibilité de la fonction publique, de mettre en contact de manière émotionnelle avec la cible potentielle de la fonction publique, de motiver les utilisateurs finaux et de concrétiser la loyauté 10 Defining the concept of branding Olivier Serrat notes that a brand is a distinguishing name, term, logo, slogan, sign, symbol, or design scheme and a combination of these intended to identify a product or service. Branding is the communication effort to promote brand identity, aiming to help end users differentiate the product or service from that of competitors and view it in a favorable way, often termed brand equity Read Olivier Serrat: New-Age Branding and the Public Sector in Knowledge Solutions January 2010 ( ) 13

14 de l utilisateur 11. Ces mesures peuvent être réalisées par la communication de thèmes de recrutement facilement compris et reconnaissables, des informations et des avantages au sujet de la fonction ou de l institution publique afin d apporter un avantage comparatif par rapport au Tableau 1 : Classement des facteurs qui incitent les gens à travailler dans la fonction publique 1 er choix 2 ème choix 3 ème choix secteur privé et/ou d autres institutions de la fonction publique. L importance du maintien d une norme rigoureuse pour recruter dans un environnement de concurrence devrait demeurer une priorité pour tout responsable des ressources humaines intervenant au niveau du processus de recrutement. Des questions telles que les suivantes pourraient servir de référence pour la promotion de l institution de la fonction publique. Comment devons-nous distinguer le programme de recrutement de la fonction publique de celui du secteur prive pour le rendre attire les meilleurs talents? Une norme correctement conçue contribuera a aider la fonction publique/l institution a sortir du lot et a parler clairement aux chercheurs d emplois de sa mission et de sa culture d entreprise. Le logo, la mission, les références des employés, les programmes de diversité, les avantages et autres mesures incitatives, etc. peuvent faire partie de la marque de la fonction publique et ses institutions. Le problème consiste à établir l identité de la fonction publique sur le marché en vue de singulariser les chercheurs d emplois, particulièrement les plus talentueux. Ce qui est important dans ce domaine c est que les responsables des ressources humaines du secteur public doivent avoir au bout des doigts les facteurs qui rendent attrayants la fonction publique et ses emplois, et ne pas avoir un point de vue 11 Read Olivier Serrat: New-Age Branding and the Public Sector in Knowledge Solutions January 2010 ( ) 14

15 théorique mais une idée pratique, étant donné que chaque institution de la fonction publique et en fait chaque emploi peut avoir différents facteurs qui le rend attrayant. De la même manière, les gens sont attirés vers différents emplois par différents facteurs. Le diagramme ci-après tente de classer certains de ces facteurs qui rendent la fonction publique attrayante. Mais y a-t-il eu une recherche empirique dans chaque fonction publique du continent et en fait dans chaque institution et à chaque poste pour déterminer avec exactitude les facteurs qui ont contribué à rendre la fonction publique attrayante ou non? Cette étude empirique devra être entreprise pour servir de base aux décisions de la fonction publique dans sa quête d attirer les meilleurs talents pour ses employés. 5.3: Le bien-fondé du recrutement et du maintien des meilleurs talents dans la fonction publique Pourquoi la fonction publique devrait-elle recruter et garder les meilleurs talents? Dans la plupart des pays africains, particulièrement depuis la période que le FMI a imposé les programmes d ajustement structurel (PAS), il y a eu des débats constants selon lesquels le secteur privé est le moteur de la croissance et par conséquent de gros efforts devraient être déployés en vue du développement du secteur prive parfois au détriment de la fonction publique. Dans le cadre de la bonne gouvernance qui met l accent sur la collaboration, la coopération, la participation et le partenariat, l accent placé sur la concurrence dans cette argumentation est mal placé. Il existe plusieurs raisons pour justifier les raisons pour lesquelles la fonction publique doit attirer et garder du personnel de grande qualité dans ses rangs au nombre desquelles : Etre en mesure d intervenir efficacement en matière de vision, de stratégie, d analyse, de formulation de politiques, de suivi et d évaluation pour faire face aux complexités de la mondialisation et souvent aux exigences contradictoires ; Etre en mesure de concilier de manière adéquate les exigences d efficacité et celles de démocratie et de responsabilité ; Etre un partenaire efficace avec, et un arbitre entre d autres acteurs dans le processus de développement ; Etre en mesure de diriger par l exemple dans les questions relatives à l emploi et au personnel. (i): Etre en mesure d intervenir efficacement en matière de vision, de stratégie, d analyse, de formulation de politiques, de suivi et d évaluation pour faire face aux complexités de la mondialisation et souvent aux exigences contradictoires : En vue de faire exécuter efficacement les fonctions de l Etat, il serait nécessaire de disposer des meilleurs talents au service de l Etat, c est-a-dire, d une fonction publique efficace. A l heure actuelle, plusieurs pays sont engagés dans des reformes du secteur public, qui incluent invariablement la reconfiguration et la redéfinition des frontières et des fonctions essentielles de l administration publique. Dans plusieurs pays africains où il existe des restrictions aux capacités humaines ; la plupart de ces réformes (comme il a été indiqué plus haut) ont été initiées avec l appui important d experts étrangers, ce qui pose le problème de l appropriation de ces réformes. Pour assurer l appropriation des réformes conçues localement, les pays devraient développer la capacité intellectuelle de concevoir leurs propres réformes à un rythme conforme à leur environnement 15

16 culturel, politique, social et économique. Ce qui mérite d être souligné est de disposer de réformes initiées par les pays africains et non d exporter des reformes vers les pays africains. Tant que la fonction publique ne pourra pas attirer, recruter, garder et utiliser les meilleurs talents, un tel défi serait difficile a relever. Parallèlement aux réformes, il y a la fonction de décision politique et stratégique. Les pays africains ont besoin de solides capacités en matière de perspective, de stratégie, d analyse et de formulation politique, de suivi et d évaluation s ils tiennent à rivaliser avec l amélioration des performances. L on doit se rendre compte que cela s applique également a la traduction des Objectifs du Millénaire pour le Développement, des autres engagements intergouvernementaux et plans d action en politiques nationales et stratégies de développement. Au double plan conceptuel et pratique, un grand accent a été mis sur le rôle du secteur prive au détriment du secteur public à ce point crucial. Dans un autre document, l auteur a fortement argumenté en faveur d une vision et d une planification stratégique brillante en vue du renforcement des capacités de la fonction publique spécifiquement dans des situations de post-conflit. Nous reproduisons ci-après un extrait qui étaye l argument de la nécessité de disposer du personnel des plus compétents à la fonction publique : Dans le but de concevoir et de s entendre sur une vision et une stratégie nationale qui apporte une réponse appropriée a la question de la fonction publique les besoins du pays pour l avenir doivent être fondés sur une analyse diagnostique sans complaisance, rigoureuse et critique de la réalité de la situation, non seulement telle qu elle se présente actuellement, mais également telle qu elle s est présentée dans le passé ainsi que telle qu elle se présentera a l avenir. Mobiliser la population pour qu elle supporte aujourd hui par la voix et en esprit la recherche de solutions aux problèmes de demain, constitue l un des rôles majeurs des responsables dans la période post-conflit. Les gens ne doivent pas être amenés à scruter l horizon du passé et du futur, gratter à travers les cendres et les ruines créées dans le passé par le violence, et examiner les cruelles blessures et les cicatrices socio-politico-économiques en vue de déterminer le genre de pays dans lequel ils voudraient vivre, qu est-ce qui doit être fait pour créer ce pays et quel genre de fonction publique le pays doit avoir et quelles sont les capacités de ce pays qui peuvent être construites. Présentée en ces termes, la vision collective semble simple. Toutefois, elle n est pas simple en concept et en pratique. Concevoir et accepter la vision et la stratégie nationale dans des situations de post-conflit, signifie souvent mettre à nu les ambitions secrètes de certaines personnes et les persuader à abandonner tout ou partie de certaines de ces ambitions, abandonner les zones de confort socio-politico-économiques pour certains, remettre en cause les valeurs et les croyances, et faire des compromis tout au long du processus. Les responsables doivent assumer ces fonctions et fournir une plateforme et un cadre pour guider la reconstruction des capacités de la fonction publique. Lorsque toutes ces conditions ne sont pas réunies, il est plus probable que les capacités qui sont reconstruites ne soient pas conformes aux aspirations du pays et les espoirs et aspirations qui émergent après la violence sont susceptibles d être ébranlés et le pays pourrait plonger dans un autre cycle de violence 12. (ii): Etre en mesure de concilier de manière adéquate les exigences d efficacité et celles de démocratie et de responsabilité : La constitutionnalisation des techniques de gestion de la fonction publique a créé la nécessité pour les agents de la fonction publique qui sont qualifiés et motivés au-delà du niveau de la simple application des règlements de la fonction publique. Ce qui distingue l administration publique de la gestion du secteur privé, c est la responsabilité visà-vis du public, ce qui exige une gestion efficace de ses ressources limitées ainsi que la réalisation effective des objectifs spécifiques avec beaucoup de discernement, orientés sur les cibles clés et en conformité avec les exigences de la démocratie, ce qui rend singulier la gestion de la fonction publique, mais également le fait que la fonction publique doit également répondre 12 See John-Mary Kauzya: The Role of Political Leadership in Reconstructing Capacities for Public Service after Conflict in UNDESA, Building Capacities for Public Service in Post-Conflict Countries (United Nations, New York, 2007 pages 11-12). The Publication is online at 16

17 au système des valeurs du secteur privé. Cela signifie que l une des caractéristiques du secteur public dans la plupart des pays est que les gestionnaires du secteur public ont les mêmes responsabilités en matière d efficacité que leurs collègues du secteur privé tout en continuant à s occuper de ses opérations publiques en prenant en compte les exigences de la démocratie 13. Le caractère absurde de la situation est que dans les pays africains, le travail de gestion du secteur public est devenu de plus en plus complexe alors que les capacités humaines pour les assumer sont en baisse constante. (iii): Etre un partenaire efficace avec et un arbitre entre d autres acteurs dans le processus de développement : La gouvernance et l administration publique vues de manière holistique exigent que tous les partenaires développent leurs capacités en tant que partenaires égaux afin que chacun d entre eux puisse jouer le rôle qui lui incombe. L objectif est de ne pas chercher à faire la concurrence à l autre ou à lui faire de l ombre mais de se soutenir. La réalité de l administration publique en Afrique aujourd hui est qu elle devient de plus en plus publique à l opposé de bureaucratique et d auto-suffisante. C est par le partenariat et la mobilisation de toutes les parties prenantes au niveau communautaire, des collectivités locales, national, régional et international que l administration publique sera en mesure de relever les défis de développement qui se posent aux pays africains. Le point à souligner ici est que les partenariats ne pourront pas se construire et fonctionner dans un esprit de concurrence acharnée par lequel les acteurs cherchent à s affaiblir l un l autre. La gouvernance coopérative et l administration publique seront en place lorsque la fonction publique ainsi que les autres partenaires disposeront des meilleurs talents pour leur permettre de jouer leurs rôles avec efficacité. Nous devons tenir compte du fait qu à terme, par l intermédiaire de cadres règlementaires appropriés et des fonctions de sécurité connexes, l administration publique demeure la garante de la liberté, de la propriété, de la vie parce qu elle exécute les règlements. Mais même cette fonction, dans le cadre des implications de l administration participative publique défendue par la bonne gouvernance, est beaucoup plus complexe qu auparavant parce qu actuellement elle exige une définition négociée des règles et une élaboration des politiques très consultatives. Si le secteur public ou l Etat est, pour ainsi dire, l arbitre des partenariats, même la fonction d arbitre est devenue plus complexe, exigeant du secteur de disposer des meilleurs talents. (iv): Etre en mesure de diriger par l exemple dans les questions relatives a l emploi et au personnel : Au-delà des besoins de leadership, de vision, d élaboration des politiques de développement strategique, nous devons noter que dans la plupart des pays la fonction publique est spécial et le plus grand employeur. On pourrait dire que c est un modèle. Ce qu elle fait et ne fait pas en tant qu employeur a une grande incidence sur les pratiques en matière d emploi partout ailleurs dans les autres secteurs. Elle traite des politiques, des lois et règlements du travail (dont ceux qui sont relatifs à la rémunération, à la sécurité sociale, etc.) qui servent de directives pour d autres secteurs. Elle définit les normes d éthique et d intégrité et devrait donner l exemple en les respectant. Certainement pour jouer ce rôle crucial il lui faut avoir à disposition le meilleur personnel. 13 See Lennart Gustafsson and Arne Svensson: Public Sector Reform in Sweden, ( Sweden, liber Ekonomi, 1999, page 58) 17

18 5.3: L influence des questions de gouvernance plus élargie sur l attrait et le maintien des meilleurs talents dans la fonction publique Une partie des efforts déployés pour renverser la tendance à la dégradation des capacités humaines dans la fonction publique en Afrique a trait aux améliorations enregistrées dans l environnement plus élargi de la gouvernance. L une des choses sur lesquelles l on ne saurait trop insister est que sans une bonne gouvernance 14 les meilleurs talents ne peuvent pas être identifiés, recrutés et développés. Ils ne peuvent pas être utilisés avec efficacité. Il est difficile de convaincre le meilleur nageur à faire un plongeon dans une piscine sale. Il est encore d autant plus difficile de le/la retenir à cet endroit pour démontrer ses talents à la natation. Les bons nageurs ne plongent tout simplement pas dans les piscines sales. Les travailleurs talentueux n aiment pas travailler dans des milieux de mauvaise gouvernance. Les questions de gouvernance sont très sensibles et ne se présentent pas de la même manière dans tous les pays africains. Certains pays fournissent des environnements de gouvernance qui sont propices à l initiative individuelle et à l engagement. Les autres peuvent être tolérés. Mais il existe certainement ceux qui rejettent, repoussent et même expulsent les individus qui possèdent le genre de talent qui serait qualifié comme étant les meilleures performances de la fonction publique. Les environnements de la gouvernance qui ne fournissent pas les fondamentaux de la primauté effective et du respect du droit, de la justice, de l'éthique, de l'intégrité, de la transparence et de la responsabilité en matière de leadership, de la sécurité des personnes et des biens, et du respect des libertés fondamentales et des droits de l homme, etc. peuvent difficilement attirer le recrutement, le maintien ou effectivement utiliser les meilleurs talents, non seulement dans la fonction publique, mais également dans d autres secteurs. Ce n est pas le principal centre d intérêt du présent document d explorer de manière extensive les rapports entre les questions plus exhaustives de gouvernance et d attrait, de recrutement et de maintien des meilleurs talents dans le secteur public. Toutefois, il convient de dire clairement et fermement que les pays qui visent à attirer, à recruter et à retenir les meilleurs talents pour leur fonction publique devront en tout premier lieu examiner la pertinence de leurs institutions, leurs systèmes, leurs pratiques de gouvernance, et le comportement des responsables. La bonne gouvernance et les meilleurs talents sont intimement lies parce que les bonnes gens envisagent, initient, planifient, exécutent, apprécient et évaluent la bonne gouvernance. Etant donné qu il est tout à fait inutile d essayer d attirer de bons responsables dans une situation de mauvaise gouvernance, il est tout aussi futile d espérer avoir la bonne gouvernance sans de bons dirigeants. 14 La gouvernance a été définie comme une situation complexe à facettes multiples d institutions, de systèmes, de structures, de processus, de procédures, de pratiques, de rapports et de comportement de leadership dans l exercice de l autorité sociale, politique, économique, et managériale/administrative dans la gestion des affaires publiques ou privées et de la bonne gouvernance comme étant l exercice de cette autorité, avec la participation, l intérêt, et les moyens de subsistance du subordonné comme force motrice. (Kauzya John-Mary: Local Governance Capacity Building for Full range Participation: Concepts, Frameworks, and Experiences in African Countries : In 4 Global Forum on Re-inventing Governance: Citizens, Businesses, and Governments: Dialogue and Partnerships for Development and Democracy: (United nations, New York, 2002 pages

19 5.4: Quels talents avons-nous besoin d attirer et de maintenir dans la fonction publique? : Besoins cruciaux de capacités humaines pour des performances efficaces dans la fonction publique Au-delà du nombre de fonctionnaires, la capacité humaine se réfère à la connaissance, aux compétences, attitudes, réseaux et à des valeurs chères ainsi que les institutions, les dispositifs de systèmes structurels de même que les outils et la logistique. Tout pays qui essaye d attirer et de maintenir les meilleurs talents dans sa fonction publique devra au premier abord, évaluer et déterminer les besoins de talents dans le secteur. Clairement cette question se pose différemment et appelle différentes réponses selon le pays et la situation prise en compte. L examen des pays africains aboutirait à une généralisation pour affirmer que l on a désespérément besoin des capacités humaines suivantes : (i): Des responsables forts et engagés à tous les niveaux de la fonction publique capables de gérer la complexité et les contradictions contenues dans le contexte de la mondialisation et qui traitent de toutes formes de diversité, y compris le genre, la race, l origine ethnique : les rôles et responsabilités pour orienter et activer l ensemble de l effectif de la fonction publique dans la bonne direction, de même que le transfert des valeurs fondamentales nécessite des chefs de service forts et engagés de la fonction publique, y compris des politiciens et des hauts responsables, des chefs d agences du secteur public, et des hauts responsables des collectivités locales. Un leadership compétent et engagé est nécessaire pour fournir et entretenir l environnement dans lequel l ensemble de la fonction publique peut servir les citoyens, veiller à la justice, l équité et la régularité de la procédure, en établissant la motivation, la légitimité, les valeurs et la capacité de regarder tout autant vers l extérieur que de l avant. (ii) : Des conseillers compétents et engagés en matière de politiques : Compte tenu du fait que la gouvernance et l administration publique incluent des tâches d un niveau plus élevé de conseil en matière de politique et d assistance essentielle dans le développement des grandes conceptions de la société et des nations, l un des principaux rôles de la fonction publique est de veiller à la capacité de développer des politiques et stratégies, des prévisions et d anticiper les tendances futures, de réagir aux conditions planétaires et locales en mutation rapide, d être créative, et de rejeter le statu quo et de s adonner à l autocritique. (iii): Les professionnels de la gestion des ressources humaines : Dans la plupart des fonctions publiques des pays africains, les postes en charge des prévisions, de la planification, du développement et de la gestion des ressources humaines sont occupés par des individus qui ne sont pas professionnellement qualifiés pour gérer les ressources humaines. En conséquence, les fondamentaux en matière de gestion du personnel, sans parler de la gestion des ressources humaines sont ignorés. Il s agit du cas des registres du personnel, des données et du traitement de l information relative aux ressources humaines, du développement des ressources humaines, y compris la formation, le planning de succession, etc. La fonction publique requiert des professionnels capables d appuyer de manière appropriée la fonction de gestion des ressources humaines au cas où le secteur devrait développer des stratégies pour attirer, recruter, développer, motiver et maintenir le personnel le plus compétent pour les gérer. 19

20 Le sérieux avec lequel les programmes de réformes de la fonction publique ont été planifiés et menés dans plusieurs pays africains n a pas tenu compte, d une manière ou d une autre, du fait que les responsables des ressources humaines sont les partenaires les plus stratégiques dans la réforme de la fonction publique. Négliger les questions relatives au statut de professionnels de seconde zone les responsables des ressources humaines dans la fonction publique en Afrique et reléguer les responsables des ressources humaines aux fonctions non essentielles et non stratégiques alors qu ils sont supposés être les principaux conseillers et intervenants dans les réformes de la fonction publique et au premier plan dans les programmes de développement des capacités, a été une erreur monumentale. La résultante a été la dépendance perpétuelle vis-à-vis des consultants extérieurs pour mener les réformes de la fonction publique. Pourtant il est reconnu que la réforme en tant que phénomène de changement est un processus continu qui devrait en conséquence être inspirée et dirigée de l intérieur. Comment les pays africains pourraient-ils développer les capacités de leadership de la fonction publique en négligeant les planificateurs, les exécutants et évaluateurs des programmes de renforcement des capacités? Cette situation devra être inversée dans les meilleurs délais. Premièrement en repositionnant la fonction de responsable des ressources humaines en tant que fonction stratégique et deuxièmement, en créant un solide réseau professionnel de responsables des ressources humaines pour défendre la cause du développement professionnel et le positionnement stratégique des responsables des RH en Afrique. Il n est pas possible de soutenir le renforcement des capacités tout en négligeant ceux qui sont chargés de sa mise en œuvre. 15 (iv): Gestionnaires des ressources compétents, qualifiés et ayant l éthique financière et autres : Dans plusieurs pays se passe actuellement ce que l on pourrait qualifier de crise en matière de transparence, de responsabilité, d éthique et d intégrité particulièrement en ce qui concerne la gestion des ressources financières. Bien que l on puisse arguer que cette situation n est pas relative uniquement à la fonction publique, les questions sont plus cruciales dans la fonction publique parce qu elles concernent la gérance du bien public, y compris des fonds publics. Disposer des meilleurs gestionnaires des finances publiques n est pas seulement une question de connaissance et de compétence dans le domaine de la gestion financière et de la comptabilité. Il est tout aussi important d avoir des individus dotés d intégrité et ayant un comportement éthique. Il doit nécessairement y avoir des efforts délibérés pour attirer, sélectionner, recruter et développer ce genre d individus dans la fonction publique. Compte tenu des rémunérations relativement peu élevées dans la fonction publique, doublées de système de contrôle moins rigoureux, la fonction publique doit attirer et maintenir des gestionnaires financiers qui, en plus d être excellents dans ce domaine, peuvent dire : je préfère mourir que de détourner des fonds publics en lieu et place de ceux qui dissent : je ne peux pas mourir de faim, lorsque je vois de l argent me passer sous le nez. (v) : Des gestionnaires de l information compétents et qualifiés : L analyse, la formulation, la planification, le suivi et l évaluation efficace des politiques et stratégies dépendent des systèmes, des procédures et des pratiques de la gestion de l information qui pourra fournir à temps, de l information fiable, bien organisée et accessible. Au cours de l ère actuelle de gestion de 15 Cette idée a été vivement défendue par l auteur au cours de la Table ronde de l AAPAM à Mbabane, en Swaziland en 2007 dans le document suivant : The Human Factor in Building Trust in Government: Leadership Capacity Development Perspectives in Africa 20