Atelier C4. «ERM dans la croissance : de la stratégie à sa mise en œuvre»

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1 Atelier C4 «ERM dans la croissance : de la stratégie à sa mise en œuvre»

2 Intervenants Alain AUBIGNAT Franck BARON Marc PAASCH Group Risk Manager General manager risk management and insurance International SOS Managing Director Marsh Risk Consulting Géraldine SUTRA Modérateur Françoise GAUCHER Conseil en gestion globale des risques Strat&Risk Risk manager expert Groupe

3 ERM dans la croissance : de la stratégie à sa mise en œuvre Temps 1 : rôle de l ERM dans la préparation de la stratégie La démarche chez Michelin (Alain Aubignat) L ERM et les projets majeurs (Franck Baron) Mesure d impact des risques et performances financières d un projet (Marc Paasch) Rôle de l ERM dans la préparation de la stratégie (Géraldine Sutra) Temps 2 : l ERM et l accompagnement de la mise en œuvre de la stratégie Mise en place et suivi des actions (Alain Aubignat) Le risk management : une «approche clé» (Franck Baron) De l arbitrage à l optimisation, la vision financière (Marc Paasch) Stratégie, management des risques et convergence d approches (Géraldine Sutra)

4 RÔLE DE L ERM DANS LA PRÉPARATION DE LA STRATÉGIE

5 Phase de préparation de la stratégie La démarche chez Michelin (Alain Aubignat)

6 MICHELIN : UN ACTEUR GLOBAL NOUS ÉQUIPONS TOUT CE QUI ROULE, PARTOUT, ET POUR TOUS LES BESOINS 184 M DE PNEUS PRODUITS 69 SITES DANS 18 PAYS 170 PAYS UNE PRÉSENCE COMMERCIALE DANS 170 PAYS 14,8 % DU MARCHÉ MONDIAL DU PNEU EN VALEUR Tire Business 2011 Global Tire Company Rankings N 1 MONDIAL DES PNEUS HAUTE PERFORMANCE POUR AUTOMOBILES N 1 MONDIAL DES PNEUS RADIAUX POUR POIDS LOURDS, ENGINS DE GÉNIE CIVIL, AVIONS N 1 EUROPÉEN DES PNEUS POUR ENGINS AGRICOLES, MOTOS Source : Rapport d'activité et de développement durable 2011 N de référence : REF_1197_DGCM - DGCM/CI - Date de création : mai Classification : D4 - Conservation : WA+1 Page : 6

7 Groupe Michelin: CHIFFRES CLÉS 2011 Employés Embauchés Endettement net sur capitaux propres 22 % Ventes nettes 20,7 Md En volume En valeur +6,7 % +15,8 % Résultat opérationnel 1,945 Md Avant éléments non récurrents Investissements 1,7 Md Source : Rapport d'activité et de développement durable

8 CROISSANCE AU MOINS +25 % Ventes en volume de 2011 à Jours de formation par an pour tous (en moyenne) PRINCIPAUX OBJECTIFS POUR ,5 Md 30 % Taux de distribution de dividendes de l ordre de 30 % du résultat net consolidé Hors éléments exceptionnels 2 Md Investissements par an 33 % Part des femmes dans le recrutement (hors agents de production) Résultat opérationnel en 2015 Avant éléments non récurrents -45 % Empreinte environnementale de nos sites Mesurée par le Michelin sites Environmental Footprint (à l horizon 2016 par rapport à 2005) Source : Rapport d'activité et de développement durable

9 Rôle de l ERM dans la préparation de la stratégie Une stratégie ambitieuse de croissance : 2 Md / an : 25 % de croissance en 5 ans, et 50 % en 10 ans Comment intégrons -nous la gestion des risques dans l élaboration du Plan Stratégique?

10 Le Plan stratégique Il se compose de 2 grands volets : Une vision Stratégique «Business» sur un horizon 5 ans : Marchés, Parts de marché,..., qui se décline en : o Des Plans de ventes, Plans de production, Plans produit o Une liste correspondante des besoins de Ressources dans les domaines Industriels, Commerciaux, : Investissements (Capex) et Dépenses (Opex) Les principaux «Moyens d accompagnement» de cette Stratégie : o Management des Risques o Gestion Prévisionnelle des Compétences o Gestion de l Efficience

11 Etape 1 :Cartographie : Identification Propriétaire Strat Évaluation des risques Le processus de Management des Risques et les 2 processus annuels de Pilotage du Groupe Michelin : Stratégique (2 étapes ) et Opérationnel (2 étapes ) Connaître Op Etape 4 : Suivi de la Progression de l avancement des Plans d action Suivre, contrôler, capitaliser Maîtrise de risque Définir le niveau de risque acceptable Strat 1 Etape 2 : Risk Policy : Choix des risques à traiter Demande d investissements «Risques» validés Traiter Op Etape 3 : Plan annuel opérationnel :Budget et plan d actions «Maîtrise des Risques» établis

12 Une approche sous-tendue par une démarche «4 P»: Etape 1 : (Plan Stratégique ) : Cartographie : Identification des risques et de leur Propriétaire Le Propriétaire du risque est celui qui : définit la Politique et donne les moyens correspondants Etape 2 : (Plan Stratégique ) : Risk Policy : Choix de la Politique Risques Processus (itératif ) dans le cadre du Plan Stratégique : Une Politique Risques proposée Politique Risques retenue Investissements nécessaires Arbitrage Investissements (dans le cadre de l arbitrage de l enveloppe totale)

13 Des propriétaires de risque à 2 niveaux : 1/ Niveau Groupe : Le propriétaire du Risque exerce une responsabilité au niveau Groupe : - ex. Le Directeur Industriel Monde : Définit par ex. la Politique Protection Incendie Monde Attribue les investissements correspondants (Investissement Groupe) - ex. Le Directeur Fabrication Groupe des Composants (ex. Gommes Synthétiques ) : Définit par ex. la Politique «Make or Buy» : Attribue les investissements correspondants (Investissement Groupe)

14 Des propriétaires à 2 niveaux : 2/ Niveau Entités : Le propriétaire du Risque exerce une responsabilité au niveau «Entité»: Ligne Produit Pneus, Zone Géographique. -ex. Les Directeurs Lignes Produit Pneus Tourisme, PL, Avion, : Définissent le nombre de sites de fabrication pour chaque type de pneu Attribuent les investissements correspondants (Investissement Lignes produits) -ex. Le Directeur Zone Amérique du Sud Ligne Produit Pneus Tourisme : Définit la protection du personnel de la zone face aux Catastrophes Naturelles Attribue les investissements correspondants (Investissement Zone Géographique )

15 ERM et soutien aux projets majeurs (Franck Baron)

16 Mesure d impact des risques sur les performances financières (Marc Paasch)

17 Zoom sur les réflexions en cours concernant l association de l ERM et de la stratégie (Géraldine Sutra, Strat&Risk,

18 Prises de Risques : les attentes des parties prenantes ont évolué Des Shareholders aux Stakeholders : une vision du risque différente Différents profils d actionnaires des attentes différentes sur la gestion des risques : Une implication variable en fonction du profil Une sensibilité plus orientée sur certains risques Les agences de notation : une promotion du RM dans les processus décisionnels stratégiques

19 Le Risk Management peut devenir une aide à la décision stratégique La «Vision» stratégique est indispensable. Il n en demeure pas moins que plusieurs chemins mènent à Rome. Le Risk Manager comme Partner décisionnel L analyse des différentes alternatives Une vision financière que le RM peut compléter Des risques spécifiques à certaines opérations stratégiques L exemple de Heinz

20 Les Risques émergents comme source d innovation stratégique La quête du Graal : l innovation stratégique Optimiser les analyses sur les risques émergents : Le risque émergent doit être vu comme une situation nouvelle et pas seulement comme un problème Son analyse permet l anticipation, une adaptation concurrentielle Son analyse peut permettre des scenarii de crash tests Ses plans d actions peuvent aussi devenir des relais de croissance : pourquoi attendre?!

21 L articulation du Risk Management et de la Stratégie ne se fera pas toute seule! Des difficultés matérielles doivent être franchies : Un vocabulaire et une technique différente Un calendrier à ajuster Contrainte temps : un élargissement des périmètres de chacun qui nécessite d aller au-delà de ses missions de base Le raisonnement intellectuel Risk Management Stratégie est cohérent. La limite relèverait davantage de «la conduite du changement» et de la volonté de faire.

22 Rôle de l ERM dans la préparation de la stratégie QUESTIONS / REPONSES

23 L ERM ET L ACCOMPAGNEMENT DE LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATÉGIE

24 Mise en place et suivi des actions (Alain Aubignat)

25 L ERM et l accompagnement de la mise en œuvre de la stratégie Lors des étapes 1/ et 2/, la Stratégie et la Politique Risques : - ont été définies et validées - les ressources nécessaires ont été mises à disposition Comment mettons nous en place les actions et suivons-nous les actions de traitement des risques? C est l objet des étapes 3/ et 4/ (Plan annuel opérationnel )

26 Etape 1 :Cartographie : Identification Propriétaire Strat Évaluation des risques Le processus de Management des Risques et les 2 processus annuels de Pilotage du Groupe Michelin : Stratégique (2 étapes ) et Opérationnel (2 étapes ) Connaître Op Etape 4 : Suivi de la Progression de l avancement des Plans d action Suivre, contrôler, capitaliser Maîtrise de risque Définir le niveau de risque acceptable Strat 1 Etape 2 : Risk Policy : Choix des risques à traiter Demande d investissements «Risques» validés Traiter Op Etape 3 : Plan annuel opérationnel :Budget et plan d actions «Maîtrise des Risques» établis

27 Une approche sous-tendue par un Processus «4 P» : Etape 3 : (Plan annuel Opérationnel ) : Etablissement des Plans d action : Chaque propriétaire de risques a désigné un Responsable de Plan d action Les Plans d action définis sont tels : -Qu ils ramènent le Risque au niveau résiduel retenu par la Politique pour l année en cours -Qu ils sont cohérents avec les choix d investissement retenus Etape 4 : (Plan annuel Opérationnel ) : Suivi de l avancement des Plans d action (Progression) A travers un certain nombre d indicateurs pertinents, un suivi trimestriel est mis en place : -soit au niveau Groupe (avec un suivi par le COMEX pour les risques les plus importants ) -soit au niveau Entités

28 En résumé : Intégration du management des risques dans les 2 processus de pilotage du Groupe Plan stratégique 5 ans Plan annuel 1 an PROCESSUS GLOBAL Horizon à 5 ans Concernant la stratégie Arbitrage des investissements Horizon à 1 an Concernant le plan d activité et de progrès Arbitrage des budgets Choix des risques à traiter Choix du niveau de risque accepté Investissements nécessaires au traitement des risques Pour la partie risques Budgets nécessaires au traitement des risques Plans d actions de traitement mis en place Suivis de l avancement des plans d actions

29 Le risk management : une «approche clé» (Franck Baron)

30 De l arbitrage à l optimisation, la vision financière (Marc Paasch)

31 Stratégie, management des risques, convergence d approches (Géraldine Sutra, Strat&Risk,

32 Une corrélation à établir entre le RM et le Balanced Score Card La stratégie doit être traduite de manière efficace en actions opérationnelles, en faisant converger les buts de chacun Tout la difficulté est de réussir cette convergence Convergence des objectifs = performance de l entreprise Le BSC permet cette convergence Vision de Robert S. Kaplan sur le BSC : Vision Long Terme qui limite les coups de poker à CT Vision globale qui intègre la finance sans s y limiter

33 Une corrélation à établir entre le RM et le Balanced Score Card Robert S. Kaplan analyse la crise économique comme le révélateur d un malaise dans la gouvernance Il dénonce une vision trop financière du Top Management tourné exclusivement sur la réduction des coûts, l amélioration de la productivité, la croissance Prise en compte insuffisante de la gestion des risques de leur business Ce constat l amène à considérer le RM «comme le 3 ème pilier de la création de valeur pour les parties prenantes», en plus de la croissance des revenus / hausse de productivité Certaines conditions doivent être respectées

34 Une classification des risques à rendre plus opérationnelle En France, risques classés en fonction de leur nature : - Risques Stratégiques - Risques Juridiques - Risques Financiers - Risques Managériaux, organisationnels - Risques Opérationnels -... Recommandations de R. S. Kaplan de répartir les risques en 3 catégories : 1) Risques «élémentaires», gérés par de la Qualité, Assurance, Procédures,... 2) Risques de Business, liés à l activité, au Business Model 3) Risques «Cygnes Noirs» + corrélation KRI s et KPI s

35 Le Strategic Risk Management (SRM) La crise a rendu nécessaire un lien entre Stratégie et Risk Management Le Risk Management est jugé globalement immature Le Risk Management a deux aspects: Protection de valeur Création de valeur Un focus est nécessaire sur les risques stratégiques : Analyses spécifiques, en plus d une analyse stratégique Traitement spécifique Suivi spécifique: les KRI s découlent des KPI s

36 L ERM et l accompagnement de la mise en œuvre de la stratégie QUESTIONS / REPONSES

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