Pour un nouveau système de mesure des résultats de la chaîne logistique

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1 Pour un nouveau système de mesure des résultats de la chaîne logistique Nicholas SEIERSEN, KPMG Consulting Partant d une vision historique de l organisation du travail, l auteur présente et critique le système actuel de mesure des résultats des différentes composantes de la chaîne logistique (production, transport, entreposage...). Il met en évidence les défauts du système, notamment en terme de besoin accru des ressources humaines et financières, et d augmentation des coûts. Il propose un outil de mesure des résultats, une «fiche de notation équilibrée de la chaîne logistique». Depuis qu Adam Smith a décrit la division du travail et que Frederick Taylor a inventé les sciences de gestion, on a assisté à des «révolutions» dans la manière dont les entreprises gèrent leurs employés. Dans son modèle, Taylor a analysé les tâches et les a décomposées en unités de travail répétitives qui pourraient être exécutées par des employés non qualifiés mais durs au labeur. La progression du niveau d éducation des employés a rendu possible la révolution de la «qualité» : des équipes exécutent une série complète de tâches, y compris l assurance-qualité de leur propre travail. Le contremaître est ainsi devenu un véritable leader, chef d équipe. Lorsque la qualité est devenue nécessaire à l activité des entreprises, celles-ci se sont penchées sur un nouveau facteur d avantage concurrentiel, à savoir le temps, révolutionnant une fois de plus leur facon de travailler. Nous assistons aujourd hui à une nouvelle révolution : des équipes se rassemblent autour de processus intervenant transversalement dans l entreprise pour apporter des solutions specifiquement adaptées aux besoins de clients ou de segments de clientèle cibles. Comme à chacune des révolutions des concepts de management, les nouveaux concepts ne purent se développer qu après avoir «mis a mort» les anciens concepts Sigmund Freud n a-t-il pas expliqué que nous ne pouvons développer pleinement notre potentiel avant d avoir psychologiquement tué nos parents. Or de nombreuses entreprises veulent aborder le 21 e siècle avec un système informatique du 20 e siècle et une structure organisationnelle du 19 e siècle. «Donnez-moi un levier et je déplacerai le monde!» disait l Atlas. Vol. 6 N 2,

2 Production Volume des séries coût unitaire Logistique Centrale Stocks minimisés par transfert à des entreprises du groupe Coût de transport facteur coût/tonne de chargement Trafic de Groupe Entrepôt Expédiez-le maintenant Le levier de la bataille concurrentielle d aujourd hui c est vous les cadres. Il s agit : De rompre avec un style de gestion directif (du haut vers le bas) et de vous limiter pour l essentiel à apporter à vos employés un cadre et des orientations de travail à long terme. De faire ce qu il convient et de bien le faire - en amenant votre équipe à partager des valeurs communes et à développer l expertise nécessaire dans ses tâches. D être un expert en processus et un leader en possédant à la fois la connaissance des processus et le caractère qu il convient pour impulser un élan à vos coéquipiers et former leurs valeurs professionnelles. De satisfaire les attentes majeures de la maîtrise à savoir, une plus grande discipline dans l interaction avec les clients et un soutien accru dans l accomplissement de leurs responsabilités devenues très stressantes. D être un leader et un manager l on attend de vous que vous promouviez l innovation tout en dirigeant de facon performante (travail assidu). Vous faites donc face à un défi de taille. Malheureusement, intentionnellement ou pas, votre entreprise ne se préoccupe pas de vous aider dans cette tâche surhumaine. La plupart des organisations sont encore gérées selon le modèle taylorien : la supervision y est confiée à des experts fonctionnels qui sont récompensés en fonction des résultats atteints dans leur seul domaine d expertise. Les groupes s y relayent dans l accomplissement des tâches, chaque groupe étant défini, faisant l objet de mesures et étant récompensé en tant que petit groupe d expertise «logique» distinct et délimité. La logique fondamentale qui sous-tend cette politique est que si chacun fait bien son travail, alors les résultats globaux seront satisfaisants. Trop souvent, les mesures portent sur des objectifs plutôt nuisibles à l entreprise (en raison d une définition trop étroite ou inadéquate) et l on encourage ainsi des comportements préjudiciables à l entreprise. En effet, comme l a récemment écrit le magazine Fortune, le personnel d une entreprise cherchera à atteindre les objectifs qui donnent lieu à une récompense. Le système de mesure détermine les comportements et fausse même notre perception de la réalité. «Comment cela se verra-t-il dans mon système de mesure?» «Quel sera mon bonus?» Un «mauvais» système de mesure peut porter préjudice à une bonne organisation Dans l exemple purement hypothétique ci-dessus, la production privilégiera la fabrication de grandes séries et de produits qui lui permettent d atteindre et même de dépasser ses objectifs de ratios d exploitation, alors qu elle reléguera en fin de planning les produits en petite série ou difficiles à fabriquer ainsi, le directeur de la production sera gratifiée d un intéressant bonus pour ces bons ratios d exploitation. Mais les produits nouveaux ou difficiles a fabriquer donc représentant les limites du savoir faire de l entreprise et peut-être sa différentiation technique, sont en rupture parce qu ils sont plus difficiles à fabriquer? En fin de chaîne de production, les stocks seront envoyés aux autres entreprises du groupe ou aux «partenaires de la chaîne» dès qu ils seront disponibles, ce qui permettra de réduire le niveau des stocks et d accroître le chiffre d affaires. Le système de mesure ne tiendra alors pas compte des stocks immobilisés par les clients ou des créances clients (exprimés en nombre de jours de chiffre d affaires)... Dans la majorité des cas, les clients seront des filiales faisant l objet d une compensation interne à l échelle du groupe chaque mois, et n auront donc pas le choix de différer leurs paiements. Le service transport, qui a pour objectif de minimiser les coûts de transport, accumulera lui des chargements complets de camion ou de train pour bénéficier d un prix avantageux auprès du transporteur le moins cher. Malheureusement, le temps d attente, et parfois le temps de transit, pour les produits requis d urgence (ceux qui se vendent bien...) ainsi que la non-conformité des procédures de 92 Vol. 6 N 2, 1998

3 manutention et les bris qui en résulteront, ne seront pas pris en compte dans le calcul du bonus de la fonction «transport». L organisation crée de la valeur au moyen de processus qui traversent les frontières organisationnelles. Dans les entrepôts, le niveau de stocks devra également être maintenu au minimum, et par conséquent les expéditions se feront à l avance et les produits seront livrés aux clients non pas lorsque les clients en auront besoin mais en fonction du planning de l entreprise de transport. Là aussi, le calcul du bonus de la fonction «entreposage» ne tiendra pas compte des créances clients (en règle générale, une telle politique induira un décalage de livraison de dix jours de chiffre d affaires par livraison a probleme. De telles situations se rencontrent fréquemment dans les entreprises, même les plus grandes, qui ne font rien pour y rémédier. L idée selon laquelle plus nombreux sont les effectifs et plus grand est le mérite de leur chef est toujours répandue dans bon nombre de ces entreprises! Si la réussite et la croissance peuvent masquer de tels problèmes pendant un certain temps, ceux-ci n en handicaperont pas moins l organisation en période favorable et pourront même lui être fatals en période difficile. Les entreprises qui possèdent un système de mesure incohérent et mal adapté de ce genre auront besoin de ressources plus importantes pour financer les stocks, les créances clients et un excès d immobilisations, et connaîtront des coûts plus élevés car elles fonctionnent de travers. Elles sont le théâtre de batailles entre les services et les employés sur la question de savoir qui possède les données correctes, et peinent sur des obstacles qu elles ont créés elles-mêmes. Essayer de rationaliser le système de mesure dans une organisation fonctionnelle donnerait lieu à des compromis plus âpres dans l attribution des responsabilités essentielles dans les cas où celle-ci peut entraîner une différence significative. Organisons donc nos processus De nombreuses organisations mettent aujourd hui en place des structures adaptées aux process, au sein desquelles les équipes autonomes gèrent des cycles complets (par exemple, le cycle allant de la «commande au paiement», la «préparation de l entreprise au lancement d un produit», ou encore le cycle allant de la «conception du produit jusqu à son retrait»). Dans ces nouveaux modèles d organisation, les employés qui bénéficient d une autonomie accrue attendent Reconcevoir le paradigme de la gestion. de leurs chefs à la fois un cadre et des orientations de travail cohérents, ainsi que des moyens adaptés à leur mission (système informatique, environnement de travail ; autonomie...). Et ce n est qu en leur apportant ces orientations et ce cadre de travail que les dirigeants pourront exercer un contrôle sur leurs collaborateurs. Il est par conséquent fondamental que l entreprise définisse une vision stratégique claire et la communique à la «base», notamment à travers des exemples et des histoires à caractère pédagogique. Bref, pour paraphraser Peter Drucker dans Post-Capitalist Society : «dans une organisation reposant sur la connaissance, les dirigeants se doivent de faire de chacun de leurs employés un acteur engagé.» Nous demandons encore trop souvent aux employés de laisser leur matière grise aux vestiaires. Or, nous savons tous que ce sont les individus, et non les outils, ni la technologie, qui font marcher une organisation. Les systèmes de mesure traditionnels ne permettront plus de faire marcher les entreprises ; mais si vous changez ces systèmes de mesure, Vol. 6 N 2,

4 Fiche de notation équilibrée de la chaîne logistique. alors, et alors seulement, vous changerez les comportements. Quelles sont les implications pour le process «commande/paiement?» Nous avons maintenant établi qu il est important de mesurer, par rapport à l ensemble des dimensions de vos résultats, la manière dont vous gérez les process transfonctionnels clés : La satisfaction des clients votre aptitude à conserver la fidélité des clients et leur apporter une offre attractive («value proposition»). L efficacité vis-à-vis des fournisseursvotre aptitude à maximiser la valeur de la relation commerciale, a exploiter au maximum leurs competences, capacités et innovations. La santé financière votre aptitude à générer de la croissance, à prévoir et à créer une valeur économique réelle («Economic Value Creation»). L efficacité interne votre aptitude à créer de la valeur avec des durées de cycle efficaces et un environnement de travail posant des défis. L apprentissage et l innovation votre aptitude à accroître les connaissances utiles et l utilisation des connaissances existantes à travers l innovation en temps opportun et la création de valeur ajoutée. Ces dimensions ont été adaptées à partir des quatre perspectives de «la fiche de notation équilibrée» de Kaplan. De nombreuses descriptions des process logistiques fondamentaux ont été proposées. Nous utiliserons ici un process «commande jusqu au paiement», qui comprend les sous-process suivants : Obtenir la commande. Exécuter la commande. Expédier et facturer. Encaisser. Prévoir. Planifier et utiliser les stocks. Programmer la production et les entrées de matières. Concevoir le réseau. Il ressort manifestement de la liste ci-dessus que le process en question consiste en une combinaison de sous-process stratégiques, tactiques et opérationnels visant des objectifs différents. Il est nécessaire d articuler clairement les implications du plan stratégique d ensemble pour le process «commande jusqu au paiement». Si le plan stratégique permet de comprendre les choix de l organisation quant à la manière dont les ressources limitées doivent être utilisées pour atteindre les objectifs, les opérations requièrent des conseils plus tactiques pour que les objectifs aient un sens au quotidien. Ces conseils sont parfois appelés les «Do Wells» (littéralement «les choses à bien faire») : Nous devons bien faire : en répondant aux questions posées par les clients et résoudre leurs problèmes, en disposant du produit qu il faut lorsque le client en fait la demande, en respectant nos engagements de service (temps, service complet, qualité, documentation...), en maintenant nos coûts à un bas niveau, en accumulant un niveau minimum d actifs (créances clients, stocks, immobilisations...), en exerçant des pressions minimales sur l environnement, en assurant le développement de nos collaborateurs dans l intérêt futur de notre entreprise et de notre communauté, en faisant partager à nos collaborateurs l ambition de donner volontairementle meilleur d eux-mêmes, Vol. 6 N 2, 1998

5 Ces «Do Wells» constituent les critères par rapport auxquels nous devons mesurer et récompenser les résultats de l unité organisationnelle «commande/paiement». Le plan stratégique permet d établir leur importance relative et indique les objectifs requis. MESURES CLÉS Questions des clients ÉLÉMENTS À MESURER Réponse en temps opportun, Durée du cycle de réponse complet Taux d achat après, avoir appelé leur ligne «service clientele» Définir les données permettant de mesurer ces critères est un autre défi de taille, mais qui est de loin plus gérable lorsque vous savez ce que vous voulez mesurer, et pourquoi il est important de le mesurer. La plupart des données requises seront déjà disponibles quelque part dans quelque système. La question essentielle est de déterminer où réside ces données, la manière dont elles ont été définies et par conséquent ce qu elles représentent vraiment, et enfin de les intégrer dans le même contexte et le même système de référence que le reste des données. Ceci est la capacité fondamentale des technologies de stockage de données qui font depuis peu l objet d un grand intérêt (Data Warehousing). Il n a jamais été aussi urgent d avoir un système de mesure des résultats Disponibilité du produit Engagements de service Coûts Actifs Environnement Personnel Travail motivant Dans les pages précédentes, nous avons souligné quelques-uns des défauts que présentent de nombreux systèmes de mesure, comment ces défauts induisent des pressions conflictuelles sur le travail déjà difficile du gestionnaire, et nous avons montré qu il est de plus en plus important que vous adaptiez votre système de mesure des résultats au plan stratégique de votre organisation. Nous avons indiqué comment cette approche pourrait être appliquée dans l hypothèse d un processus «commande jusqu au paiement», en utilisant une adaptation de la «fiche de notation équilibrée». J espère que vous aurez ainsi acquis la détermination de faire disparaître ce qu il reste de Frederick Winslow Taylor dans votre propre organisation. La question est d une très grande actualité dans le monde des entreprises : «Lorsque nous agissons tous de concert, ce qui était autrefois impossible devient alors inévitable.» Taux d exécution des commandes Durée du cycle de commande/livraison des commandes % des commandes urgentes % des commandes spéciales Taux des commandes parfaites Réclamations Résultats mesurés par rapport au niveau promis % des ventes ou de la valeur ajoutée % du budget ou du coût standard déterminé Rotation des actifs (stocks, créances clients et dettes fournisseurs...) % des ventes Utilisation des actifs (valeur économique créée) Volume des déchets (solides ou énergétiques) produits Volume des matières recyclées Profit ou chiffre d affaires généré par le recyclage Absentéisme Attitude positive au travail Motivation, sens de l initiative, innovation Taux de rétention Participation aux systèmes de propositions d amélioration Vol. 6 N 2,

6 96 Vol. 6 N 2, 1998