Stratégie Marketing Jean François Leguay

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "Stratégie Marketing Jean François Leguay"

Transcription

1 Stratégie Marketing Jean François Leguay Market + ing Demande + Action C est la meilleure façon de mettre un produit sur le marché. Le marketing commence avec l industrialisation La différence entre marketing et RP : c est la clientèle. - Le marketing est indispensable à partir de 1000 contacts potentiels - Le pouvoir d achat : c est ce qui reste lorsque nous avons satisfait nos besoins physiologiques et de sécurité. Le marketing concerne environ 50 % des pays. - La demande solvable devient plus rare que l offre. «Ne mettez pas le marketing partout, c est un poison». «Il n y a pas de marketing sans démocratie». Le marketing arrive après la crise de En 1932, aux USA, chez Procter & Gamble, on assiste à la nomination du premier product manager. L objectif est de mettre de la valeur dans le produit (on joue sur l image). Pendant ce temps en France, en 1936, le Front Populaire (Léon Blum) on assiste à l arrivée des congés payés. Soit plus de temps libre et donc plus de temps pour consommer. L Oréal va introduire le marketing en France avec son Ambre solaire. La création de Publicis date de Le marketing peut disparaître (il disparaît pendant la guerre). Il réapparaît dans les années : création de Carrefour, enseignement marketing à HEC Le CRM est il l aboutissement du marketing? Le marketing commence avec les produits banals puis se distingue 2 types : 1. le marketing des produits de base 2. le marketing des produits Hi-Tech Ex : «J en ai rêvé, Sony l a fait» «J» le consommateur, l utilisateur, l acheteur potentiel «Rêvé» les attentes insatisfaites «Sony l a fait» les capacités de Sony à transformer le rêve en réalité Le rêve est omniprésent dans le marketing. - Il faut donner la priorité au consommateur - S adapter à lui - L influencer - Le connaître au préalable On distingue donc 3 types de marketing : - le marketing de l adaptation : marketing de la demande - le marketing de l influence : marketing de l offre - le marketing de la connaissance : études de marché

2 Le marketing opérationnel : s adapter et influencer - communication - Services - Marque - lieu de vente - distribution - support - prix - personnel - produit - packaging Marketing stratégique : il concerne la prise de décisions peu réversibles. Concernant notamment, la marque, l abandon d un produit, l implantation sur un nouveau marché Les missions du stratège : Il voit loin Décisions lourdes de conséquences Il s agit de «mener ses troupes au combat» (Art de la guerre : Clausewitz, Napoléon, César ) Une délocalisation est stratégique. La logique du stratège : Diagnostiquer le terrain (analyse et diagnostic) Mieux agir sur lui : prise de décision Les questions du stratège : Quel est l attrait du marché? (GO/NOGO) Quels sont les FCS? Sur ces bases, quel est mon niveau de compétitivité? FCS : Condition qu il faut respecter pour avoir une chance de réussir sur un marché. Ex, pour un produit de grande consommation : Accès aux GMS Accès aux grands médias Donc beaucoup d argent On peut dire que c est une carte d identité métiers pour réussir Il s agit d une logique successive. «On est fort ou faible de façon relative». L audit : C est un diagnostic pour prendre les bonnes décisions. Il comprend deux phases : Diagnostic externe puis externe. Logique de dépendance (Externe puis interne) L externe / L environnement 3 analyses complémentaires : L environnement La demande La concurrence La demande est toujours plus précieuse que l offre.

3 L hexagone sectoriel Menace des entrants potentiels Intensité concurrentielle Pouvoir de négociation des fournisseurs Pouvoir de négociation des clients et de la distribution Pouvoir de l état Menace des produits de substitution Plus les notes sont élevées, plus il y a de dépendance. Par exemple, les marchés alimentaires sont écrasés par les acheteurs. Les produits de substitution : Produits de technologie différente qui répond au même besoin. L analyse externe : 3 composantes Environnement Demande Concurrence L environnement analysé : PEST (Politico légal, économique, socio-démographique, technologique). Politico légal : est ce toujours une contrainte? Lobbying : travail au corps avec les sénateurs/députés. Les métiers les plus représentés sont les médecins, les avocats et les professeurs. «Le besoin est parfois dans la tête du consommateur mais la technologie n est pas au rendez vous». Eléments socio-démographiques : La sanction démocratique : le vote politique. Eléments téchnologiques : Recherche et développement (Public/privé) Nous sommes dépendants de l environnement.

4 2. La demande analysée En termes de consommation Informations quantitatives : Volumes des ventes, CA, CA par produits, tendances Quels sont les produits porteurs, quels sont les produits en déclin? Dégager les tendances majeures En termes de consommateurs : o Les comportements : Qui consomme et qui utilise? où, quand, comment? et sous l influence qui? C est factuel. o Les motivations, les attitudes, les critères de choix o Le contexte psychologique : risques perçus (financiers, matériels, psychologiques), importance des facteurs rationnels, affectifs ou réflexes, Financiers : risque de perdre de son argent Matériel : le produit répond t il aux exigences Psychologiques : (ex : OGM) paranoïa, le jugement des autres, risque de dépendance Les principaux freins et motivations : le frein est la motivation négative Critère de choix des marques Les critères de segmentation choisis L analyse des segments obtenus : taille actuelle, potentiel En termes de distributeurs : en tant que fournisseurs, il est notre client. Caractéristiques de ces distributeurs Nombre Ventilation des ventes par type de distributeur Motivations et attitudes à l égard du choix des marques vendues En France, on compte environ 1200 hypermarchés et 8000 supermarchés 3. La concurrence Exemple du parfum : A travers la fumée, on touche Dieu. Donc avec le parfum on accède à la transcendance divine. L identification des concurrents Les concurrents interproduits Les concurrents intersegments Concurrents génériques Analyse de la position concurrentielle : Position sur le marché : PDM, PDMR Puissance de la marque : Notoriété, Image, Positionnement, implantation commerciale Notion DN / DV Puissance publi promotionnelle : Part de voix (Share of voice : investissement publicitaire par rapport aux concurrents), budget dédié, qualité créative Critères techniques : Potentiel R&D, adaptation de l outil de production Critères financiers : prix de revient, rentabilité, puissance financière. Il fa ut b ien retenir que les forces des concurrents sont des menaces pour nous, les faiblesses de vos concurrents sont des opportunités pour nous.

5 La menaces : une faiblesse se corrige : elle se contourne. Une opportunité se saisi, ou pas. Les étapes de l analyse multicritères Il faut conclure. 1. Identifier ce qui fait l attractivité d un marché : La t aille du marché, le taux de croissance du marché, la marge, l intensité concurrentielle, le pouvoir de l état. Les degrés de pression : ce sont des critères spécifiques donnés par l investisseur : ROI Les évaluer sur ce marché (société de conseil en stratégie aide pour ce genre d analyse) Calculer un indice global sur 10. Il faut ensuite conclure en termes d attractivité et identifier les FCS. Exemple de FCS : Couverture du territoire pour les FCS, amplitude horaire, personnalisation de service, communication publicitaire. L audit Interne : Un examen objectif de ses propres forces et faiblesses. Les forces et faiblesses marketing : - image et positionnement perçus fondés sur des éléments marketing : o marque o produit o packs o prix o distribution o action promotionnelle o communication Forces et faiblesses non marketing : - R&D, Production La chaîne de valeur de porter : Fonctions de Soutien Infrastructure et systèmes : ex : SNCF et Internet : IDTGV, acheter en ligne. Gestion des ressources humaines : Ikea, Auchan, GO du club Med Développement technique : L oréal, Microsoft Marge Achats : ex : Jacques Vabres EL GRINGO Logistique Ex : renouvellement de la gamme des points de vente : Zara, H&M Production Productions secrètes ; ex : Zwarowski Commer- Cialisation Marketing Service ACCOR, Pizza Hut, Darty Marge Fonctions primaires

6 L ensemble de ces fonctions va donner de la valeur à l entreprise. A connaître et à recycler Structure Descendante Ascendante Top down / Bottom up Approche des «7S» de Mc Kinsey Strategies Systems Shared Values Valeurs partagées d information, de contrôle... CRM Skills Style Compétences de l Entreprise Métiers de l entreprise Staff Compétences des personnels - Comportement de management - Culturel Garderie d enfant, salle de sport Style et Shared values : C est ce qui pose problème lors des fusions. La demande, les consommateurs évaluent la performance Via 2 notes : L attractivité du marché, la compétitivité. Cela se traduit par l analyse SWOT :

7 Analyse interne de l organisation * ressources *compétences Forces Faiblesses Capacité stratégique Actions à mener Analyse externe de l environnement * forces de la concurrence *position concurrentielle Opportunités Menaces Facteurs-clés de succès On est face à un double problème : - Il faut commencer par les Opportunités et les menaces (le Swot est en fait le TOWS) - Les FCS, ce sont les conditions à respecter pour être fort ou faible. On en parle avant les Forces et faiblesses Ce qui donne en fait : Opportunités Menaces FCS Forces Faiblesses Environnement Demande

8 La matrice ADL Dominante Forte Favorable Acceptable Faible Lancement Croissance Maturité Décroissance Elle est classique : bidimensionnelle (attractivité et compétitivité). Mais, utilisation des 4 paliers de la position concurrentielle (nuances des situations favorables). La matrice BCG : McKinsey : ADL : Mono critère / Mono critère Multicritère / Multicritère Mono critère (attractivité) / Multicritère (sur la compétitivité) La position concurrentielle On distingue 3 positions : 6 situations de développement naturel 8 situations de sélection, il traduit un problème de recentrage (il faut chercher une niche, attaquer un segment spécifique) 6 situations d abandon Lancement Croissance Maturité Déclin Dominante DN DN DN S Forte DN DN S S Favorable DN S S S Acceptable S S A A Faible A A A A En DN, on identifie notamment les voitures hybrides, la 3G, les voyages en Chine, la santé à boire (SAAB) En sélection, on peut voir Mamie nova sur le segment des SAAB. Ces positions proposent des préconisations.

9 L approche d Abell Les 4 questions dans l ordre suivant : A qui s adresse t on? (quel groupe d utilisateur est concerné?) Contre qui? (A quoi ça sert?) Avec quoi? (approche produit) Comment? (avec quels moyens, quelle technologie, métiers..) La deuxième matrice BCG Fortes et nombreuse Sources de différenciation Faibles et peu nombreuses Fragmenté Impasse Spécialité Volume Faible Avantage concurrentiel Fort Volume : Avantage concurrentiel majeur : produits banalisés, large vision du marché, peu de concurrents (ex : textile ) Impasse : Entreprises de petite taille, produits banalisés, surcapacité de production, besoin d investissement élevé (ex : sucre, beurre ) Fragmentation : La PDM est un critère non définitif, possibilité de différenciation élevée, capacités de réaction rapides, barrières peu élevées (marché du parfum, leaders à 5% de PDM. Un parfum sur deux, en France, est fabriqué par L Oréal ) Spécialisation : Forte différenciation des attentes et donc, une forte capacité à différencier ses produits. Capacité à défendre sa différenciation, peu de place pour les suiveurs (ex : Automobile, Nickel, Extrapole )

10 Matrice de ANSOFF Marchés existants Marché nouveaux Confortement : Consolidation Pénétration Nouveaux marchés : Nouveaux segments Nouveaux territoires Nouveaux usages Nouveaux produits : A partir des compétences existantes A partir de nouvelles compétences Diversification : A partir des compétences existantes A partir de nouvelles compétences Produits existants Produits nouveaux Confortement : On travaille tous les éléments du mix marketing, sans toucher au produit : plus de points de vente, promotion, pub (ex : Pringles) Pour la pénétration on jour sur les prix. Nouveaux marchés : Développement géographique (petit écolier qui va en Espagne, investir le marché chinois ). Nouveaux segments (passer du B to B au B to C, Nickel qui passe du marché des gays au marché des hommes non homophobes). Diversification : On cherche une nouvelle cible et une nouvelle marque, technologie (ex : SMART pour Mercedes ). L Oréal a racheté Carson (beauté pour blacks). Nouveaux produits : A partir des compétences existantes (Q10 for men de Nivea).

11 La prise de décision stratégique Selon Porter, il y a 2 types d approches stratégiques : La différenciation (principe de VALEUR AJOUTEE, le marketing se situe plutôt ici) Le volume (principe de PRODUCTIVITE, c est le coût volume qui importe) Quelle orientation choisir pour toucher sa cible? Secteur tout entier Différenciation Domination globale par les coûts Cible stratégique Focalisation Concentration Segment particulier Caractère unique du produit est perçu par la Avantage stratégique La situation de la firme se caractérise par des coûts faibles Les stratégies de création de valeur marketing sont apparues dans les années aux US. «Le marketing commence TOUJOURS par la demande, la cible» Différenciation : Je suis différent mais ma différence séduira potentiellement la plus grande part des consommateurs.(ex : Danone, Renault, Kellog s ). Il s agit de s adresser à une majorité des consommateurs. Focalisation : On ne vise pas l ensemble du marché mais un segment, une niche (Nickel, SMART ) Concentration : On vise un segment particulier avec une stratégie de prix : MDD, premiers prix La cible visée regroupe les économes (riches mais rationnels entre 0% et 30% d un marché) et les pauvres (achat par obligation). Domination par les coûts : Les gens achètent d abord le prix (ex : Générale des Eaux, Gaz de France, Lidl ). Par exemple, les discounters, les grands fabricants de revêtement de sol. Le lien marque/produit est net : si on achète une marque, on se situe sur la partie gauche du tableau, si on achète un produit générique (gaz, eau, boules de sapin de noël ), on se situe du coté droit du tableau.

12 L horloge stratégique Elevée Hybride Sophisticatio n sans surprix Sophisticatio n avec surprix Valeur perçue Prix Offre concurrentiell e Faible Epuration Stratégies vouées à l échec Faible Elevé Prix Epuration : «moins cher, moins bien». (TATI, Premiers prix ). C est une stratégie qui peut être gagnante mais dangereuse (risque de se faire doubler, notamment par les chinois ) Prix : «Pareil et moins cher». C est une stratégie formidable (gains de PDM ). Les MDD essayent d avoir ce positionnement. C est la stratégie de domination par les coûts de Porter Hybride : «Mieux et moins cher». C est la stratégie de rêve : par exemple les appareils photos japonais. Ces 3 stratégies sont très gagnantes mais très risquées (vente à perte ). H&M, Zara, se situent dans cette catégorie. Sophistication sans surprix : «mieux au même prix». Très bonne stratégie ( c est le but du marketing : au prix du marché mais mieux perçu). Pour les clients cible, leur produits sont meilleurs que ceux des concurrents. Sophistication avec surprix : «mieux et plus cher».c est le haut de gamme, le luxe La Copie conforme : «Me too». Aucune chance Les 3 autres stratégies : Plus cher et aussi bien : stratégie perdante : les consommateurs ont l impression de surpayer leur produit. Moins bien, plus cher : c est la pire : le commerce traditionnel (ex : Marks & Spencer ) Même prix, moins bien : aucune chance