-GEF. Étude sur la situation des femmes cadres dans les grandes entreprises en France. Juin 2003

Transcription

1 Eco s MINES PARIS Société amica s ANCIENS ÉLÈVES DE L'ÉCOLE POLYTECHNIQUE (AX) -GEF Étu sur situation s cadres dans grans treprises France Juin 2003

2 Agda Le début d un dialogue Pourquoi groupe Grans Éco au Féminin? Gèse l étu Le partariat GEF - Accture Le point vue s treprises Un éveil certain, un dialogue poursuivre 2

3 Pourquoi GEF? Origine raison d être Ces trte rnières années ont vu l ouverture s grans éco aux développemt ur rô d cadremt direction au sein s treprises GEF (regroupant associations ECP, ENA, ESCP, ESSEC, HEC, INSEAD, MINES, SCIENCES PO X) s est formé pour réfléchir semb promouvoir dialogue tre l treprise Une doub impulsion, s initiatives cours s 2 côtés Côté diplômées avec s mouvemts cours dans différts réseaux Côté treprises travers différtes initiatives Vocation Initier un dialogue tre diplômées treprises pour mieux gérer pottiel féminin ur profit mutuel dans années vir Être un groupe partage, d échange réfxion pour cadres visant mieux comprdre, informer construire avec treprises organisations 3

4 Des Grans Éco ouvertes aux puis plus 30 ans Évolution du pourctage au sein du réseau GEF 60% 50% Pourctage 40% 30% 20% 10% 0% Années Commerce-administration Ingénieurs Total Source associations d ancis élèves 4

5 Des étus déj ncées auprès s diplômées dans différts réseaux Un constat partagé au sein différts réseaux Diffici Tout avoir Des sacrifices vie privée ont été nécessaires chez high achievers Sacrifices que plus jeunes ne sont pas prêtes faire Plus satisfaction chez trepreuses En gran majorité, el travaillt sont ambitieuses La majorité travail temps pin se qualifie d ambitieuses 20-25% travaillt temps partiel 50% contribut pour au moins moitié s revus famil ¾ n ont jamais interrompu ur carrière Mais reconnaisst l existce barrières 90% reconnaisst l existce barrières dans nombreuses professions Les écarts saire positions professionnel hiérarchiques meurt importants Une vie familia avec s fants analysée par el-mêmes plus comme un frein carrière que comme un souti, l inverse s hommes La majorité reconnaît que l un s conjoints doit faire s compromis terme carrière (mais 17% s HEC décrt que compromis est fait ur conjoint) Sources étus diplômées HEC, INSEAD, ESSEC, ENA, Mines 5

6 Pourquoi Accture? Accture a ncé un programme réfxion d action sur long terme, Great Pce to Work for Wom dont l objectif est Favoriser progression s ur accession aux postes responsabilité pour richir par diversité équipes dirigeantes managemt d Accture Lancé France puis 2000, ce programme se décline selon ux axes Révér talts au féminin recruter d autres S assurer l équité s chances toutes étapes (Observatoire terrain), accompagner l étape maternité faciliter quotidi par un portail services ouvert tous Recruter nouveaux talts féminins Mtre œuvre conditions favorab pour tirer partie s avantages diversité Mtre réseau faciliter partages d expérices internes par s pits déjeunersdébats msuels autour thèmes business ; externes par s tab rons organisées autour d influce (Wom Future, 3è édition 2003) Rforcer gestion s carrières au féminin (coaching, mtoring). Ssibiliser communiquer auprès l semb popution Accture 6

7 Pourquoi cte étu, partariat GEF- Accture? Objectifs premiers ce partariat Créer un pont tre vision s ancines s éco cel s treprises Recueillir point vue s treprises Une meilure connaissance s perspectives carrière s cadres grâce s données quantitatives qualitatives sur grans treprises organisations françaises intifier initiatives Partage d expérices. 7

8 Agda Le début d un dialogue Le point vue s treprises Une prise conscice De nombreuses initiatives ncées ce jour Les questions souvées Un éveil certain, un dialogue poursuivre 8

9 Méthodologie l étu Cssemt l Expansion s 300 premières treprises France sur base du CA questionnaires voyés aux DRH PDG s ces treprises tre Décembre 2002 Février grans treprises ont répondu au questionnaire (CA moy supérieur 11 milliard d euro par an) 10 tris qualitatifs approfondis face face pour compléter résultats quantitatifs ( Mars 2003) Etu Accture-GEF 9

10 Résultats Une prise conscice La réalité objective s chiffres Le point vue s treprises De nombreuses initiatives ncées ce jour Faciliter quotidi Mtre situation réussir Faire évoluer règ du jeu Les questions souvées 10

11 Avec moyne, 40% 30% cadres, répondants sont légèremt au ssus moyne nationa pour cadres Q17. Pourctage cadres non cadres travailnt dans votre treprise France? Moyne nationa = 45% semb s employés 40% 60% Moyne nationa = 26*% cadres 30% 70% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% hommes Les pernt -10 points tre statut employé cadre Source INSEE 2002 *En % s effectifs totaux dans l cadremt s treprises du secteur privé 11

12 De même participation s aux organes direction est légèremt supérieure moyne nationa chez répondants Q19. Répartition homme/ dans instances dirigeantes (%) Moyne nationa = 7 % Comité direction 14% 86% Comité exécutif 10% 90% 0% 25% 1 femme pour 7 hommes moyne dans organes décision 50% 75% 100% hommes * Etu du Conseil Économique Social 2000; données

13 L analyse s dates départ révè s cyc carrières différciés Q22. Age moy s départs hommes/ cadres 2001? 80% La La trtaine trtaine cristallisation cristallisation s s difficultés rcontrées par dans dans ur ur carrière carrière? 60% difficultés rcontrées par 40% Pour hommes, pério remise cause se situe plutôt vers quarantaine... 48% 68% 20% 0% 24% 14% 5% 11% X 2 X 5 14% 5% 26% ans ans ans > 41ans hommes 13

14 Résultats Une prise conscice La réalité objective s chiffres Le point vue s treprises De nombreuses initiatives ncées ce jour Faciliter quotidi Mtre situation réussir Faire évoluer règ du jeu Les questions souvées pour l treprise 14

15 93% s répondants reconnaisst qu il existe s freins carrière s dans mon l treprise. Q16 a. Parmi ces a-priori, quels sont différts freins carrière s Freins exogènes Les difficultés s s insérer dans un secteur d activité dominance masculine 62% 38% L importance réseaux informels réservés aux hommes 49% 51% Freins dogènes liés aux a-priori sur l équilibre vie privée-vie professionnel La disponibilité s Une moindre mobilité s Freins dogènes liés aux a-priori sur nature s Une moindre ambition dans ur carrière Le manque d expérice opérationnel 14% 35% 62% 55% 86% 65% 38% 45% 0% 25% 50% 75% 100% Freins forts Peu ou pas freins 15

16 Cepdant, 30% s treprises revdiqut un principe d égalité traitemt tre hommes pour ne pas ncer réfxion sur suj Q3. La situation carrière s sont-ils s sujs réfxion dans votre treprise? _ Si non pour quel raisons? Égalité déj l œuvre différcier traitemt s employés fonction ur sexe est contraire vos principes 78% 21% oui 70% non 30% Autres problématiques ce n est pas prioritaire pour l instant 33% ce appartit une problématique plus rge (diversité, équilibre vie privée/vie professionnel ) 54% 66% 46% situation carrière s cadres sont jugées satisfaisantes 50% 50% 0% 20% 40% 60% 80% 100% d accord Pas d accord 16

17 70% s treprises réfléchisst quant el situation carrière s El y voit avant tout s opportunités managéria respect d un principe d égalité Q3. La situation carrière s sont-ils s sujs réfxion au sein votre treprise? _ Si oui pour quel raisons? Opportunités managéria Sty managemt différt complémtaire celui s hommes 89% 12% Créativité différte complémtaire cel s hommes 75% 24% non 30% oui 70% Principe d égalité Hommes doivt avoir mêmes opportunités d accès aux postes direction 83% 17% Leviers externes Améliorer l image votre treprise auprès s différts partaires 54% 44% Une part importante/croissante vos clits sont s 53% 47% Risque pénurie cadres sur long-terme 51% 49% 0% 20% 40% 60% 80% 100% d accord Pas d accord 17

18 La faib priorité accordée gestion pénurie s cadres annoncée est sans doute rapprocher conjoncture économique Q21. Quel est taux d'attrition s hommes cadres 2001? 80% 60% 40% 20% d une d une manière manière généra généra problématiques problématiques guerre guerre s s talts talts pénurie pénurie cadres cadres sur sur long-terme long-terme ( ( papy-boom papy-boom ) ) ne ne sont sont pas pas une une priorité priorité s s treprises treprises aujourd hui aujourd hui 0% <5% 5-10% 11-15% 16-20% 21-25% Les treprises françaises connaisst s taux d attrition particulièremt faib. hommes 18

19 L arrivée du papy-boom est cepdant prévue dès Évolution popution active France selon l INSEE Nombre d'actifs Selon Selon une une projection projection type type tdanciel* tdanciel* nombre nombre d actifs d actifs France France vrait vrait pfonner pfonner vers vers avant avant diminuer diminuer un un rythme rythme plus plus rapi rapi.. Dès Dès l effectif l effectif s s ressources ressources main main d œuvre d œuvre pourrait pourrait être être inférieur inférieur au au niveau niveau actuel actuel * Hypothèse d une prolongation sans rupture ni rournemt s grans tdances passées d évolution matières démographie comportemts d activité 19

20 Résultats Une prise conscice La réalité objective s chiffres Le point vue s treprises De nombreuses initiatives ncées ce jour Faciliter quotidi Mtre situation réussir Faire évoluer règ du jeu Les questions souvées pour treprises 20

21 80% s treprises agisst sur base ces constats. Q4. Votre treprise a-t-el ncé ou projte-t-el mtre pce s actions visant faciliter position carrière s? 50% 50% projtt projtt mer mer s s actions actions % 50% n ont n ont pas pas core core fixé fixé dates dates proj 22% cours 59% 41% 41% ces ces treprises treprises sont sont s s pionnières pionnières ayant ayant commcé commcé avant avant % 23% ont ont débuté débuté urs urs initiatives initiatives non 19% 21

22 L impulsion donnée par PDG est une caractéristique commune plupart s projs POINTS COMMUNS DES DES GENESES DES DES PROJETS L IMPULSION L IMPULSION Pour treprises étrangères, mouvemt vit souvt s pays anglo-saxons Notre défi majeur est d être concurrtiels. [ ] Si nous pouvons attirer un nombre évé s personnes plus taltueuses dans mon, nous avons une chance possér un avantage concurrtiel. C est simp logique stratégique qui explique notre gagemt diversité l inclusion s personnes, hommes PDG BP Mon, conférce s ars, Berlin Un nouveau PDG éciré qui s implique personnelmt a une réel conscice du manque aux postes directions Observant chiffres, Jean-Paul Vtier, directeur branche, a décidé réagir. Avec l'appui son DRH, il a séctionné 6 personnes représtatives (hommes, fonctionnels opérationnels), ur donnant pour mission d'analyser situation proposer un programme d'actions TFE 22

23 Le PDG, souvt initiateur démarche, est rgemt reyé par DRH ou s personnes dédiées, ce qui concerne conception, mise œuvre suivi Q10. - Qui est charge conception, réalisation du suivi ces initiatives? personne charge conception 30% 37% 74% DG Pers. Dédiée DRH personne charge mise œuvre 12% 42% 69% Effort d investissemt Une personne dédiée au proj personne charge du suivi 15% 42% 73% 0% 20% 40% 60% 80% * En % s répondants 23

24 Ces actions ont pour objectif commun d accroître pourctage aux postes direction Q4.b Quel type d objectifs avez-vous fixé? Accroître pourctage dans instances dirigeantes 73% Accroître pourctage cadres 47% Diminuer taux départ s 10% Pas core d objectifs définis 7% Autres 7% Accroître proportion déciurs. 0% 20% 40% 60% 80% 24

25 La volonté mer bi ces actions résiste au raltissemt économique Q15. Ces actions ont-el été affectées par difficultés liées l vironnemt économique actuel? non 86% 14% oui Les actions continut même si l on observe parfois une moindre régurité s manifestations tre (par exemp nworking) 50% dist ceux qui ont suspdu actions dist qu il s agit suspsion temporaire d actions jugées non-prioritaires 25

26 Résultats Une prise conscice La réalité objective s chiffres Le point vue s treprises De nombreuses initiatives ncées ce jour Faciliter quotidi Mtre situation réussir Faire évoluer règ du jeu Les questions souvées pour treprises 26

27 Les ang d attaque choisis par treprises révèlt une gran diversité Faire évoluer règ du jeu Q5. Lesquels ces aspects sont couverts par ces actions cours ou proj Ssibilisation s équipes dirigeantes Prdre compte cyc différciés carrière Reconsidérer systèmes d évaluation rémunération Faciliter quotidi 36% 50% 96% Fxibilité (horaires, temps travail, télétravail ) 79% Facilitation du quotidi (crèches, services ) Faciliter départs rours congés maternité 57% 57% Mtre situation Coaching cadres (accompagnemt externe) 54% Site intran d échanges d information Inciter l insertion s dans réseaux l treprise Parrainage (Mtoring interne) Favoriser développemt s réseaux (nworking) 36% 36% 36% 32% Possibilité réponses multip. Les réponses sont exprimées % du nombre d treprises ayant répondu au moins une Fois Q5 0% 25% 50% 75% 100% 27

28 Les actions ncées peuvt se regrouper trois famil, facilitation du quotidi se détachant rgemt avec 54% s actions Mise Mise disposition disposition services services (concierge, crèches, (concierge, crèches, coiffeur ) coiffeur ) Accroître Accroître fxibilité fxibilité du travail du travail s s horaires horaires 54% Mtre situation réussir Mtre Mtre réseaux réseaux Coaching Coaching parrainage parrainage Site Site intran intran 25% Faciliter quotidi Faire évoluer règ du jeu Reconsidérer Reconsidérer systèmes systèmes d évaluation d évaluation Prdre Prdre compte compte cyc cyc différciés différciés carrière carrière Note treprises cssées ici sont cel ayant déj s initiatives assez développées (24 treprises au total). Certaines ayant s modè mixtes, nous avons cssées fonction ur approche dominante 21% 28

29 Faciliter quotidi RATIONNEL RATIONNEL Mieux Mieux concilier concilier sphères sphères vie vie personnel personnel vie vie professionnel professionnel POINTS POINTS CLES CLES DE DE LA LA DEMARCHE DEMARCHE Ces Ces actions actions réponnt réponnt une une problématique problématique évinte évinte doub doub journée journée faire faire plus plus moins moins temps temps Mais Mais sont sont rassembuses rassembuses au-l au-l communauté communauté Dirigeants Dirigeants Employés Employés La La prise prise compte compte s s heures heures est est une une problématique problématique d treprise d treprise qui qui mobilise mobilise dirigeants dirigeants Hommes Hommes Femmes Femmes Les Les plus plus jeunes jeunes générations générations ont ont s s aspirations aspirations différtes différtes termes termes d équilibre d équilibre vie vie professionnel professionnel vie vie privée privée Finamt Finamt Les Les hommes hommes sont sont satisfaits satisfaits pouvoir pouvoir bénéficier bénéficier s s services services (crèche, (crèche, conciergerie, conciergerie, pressing ) pressing ) avancées avancées (télétravail, (télétravail, fxibilité fxibilité horaire ) horaire ) offerts offerts par par ces ces programmes. programmes. 29

30 Faciliter quotidi pour pour faciliter faciliter quotidi quotidi s s sariés, sariés, ouverture ouverture d'un d'un lieu lieu rcontre rcontreoù où sariés sariés peuvt peuvt avoir avoir accès accès différts différts services services s s prix prix attractifs attractifs (pressing, (pressing, cordonnerie, cordonnerie, clés clés minutes, minutes, baby-sitters, baby-sitters, vage vage voiture). voiture). Kraft Kraft La La fxibilité fxibilité temps temps travail travail est est historique historique CDC. CDC. Consacrée Consacrée janvier janvier par par l'accord l'accord ARTT. ARTT. L'semb L'semb s s services services facilités facilités communication communication offerts offerts par par CDC CDC ses ses colborateurs colborateurs notammt notammt aux aux perm perm d'optimiser d'optimiser worklife worklife bance bance Caisse Caisse s s Dépôts Dépôts Consignation Consignation 30

31 Mtre situation réussir (1/2) RATIONNEL RATIONNEL S assurer S assurer que que dispost dispost tous tous moys moys nécessaires nécessaires ur ur réussite réussite POINTS POINTS CLES CLES DE DE LA LA DEMARCHE DEMARCHE Constat Constat départ départ Les Les treprises treprises ne ne s arrêtt s arrêtt pas pas au au suj suj évint évint logistique logistique dans dans ur ur diagnostic diagnostic s s freins, freins, el el constatt constatt égamt égamt que que comportemt comportemt s s est est parfois parfois décage décage avec avec règ règ du du jeu jeu dans dans l treprise l treprise ne ne développt développt pas pas naturelmt naturelmt certaines certaines compétces/ compétces/ attitus attitus valorisées valorisées par par l treprise l treprise notammt notammt décodage décodage s s parcours parcours initiatiques initiatiques conduisant conduisant un un succès, succès, l automarking, l automarking, man man pro-active pro-active se se voir voir confier confier s s responsabilités responsabilités il il existe existe s s réseaux réseaux informels informels dont dont se se trouvt trouvt exclues exclues car car el el n ont n ont pas pas core core atteint atteint nombre nombre critique critique dans dans l treprise l treprise colborateurs colborateurs dirigeants dirigeants hommes hommes ne ne sont sont pas pas toujours toujours suffisammt suffisammt ssibilisés ssibilisés s s différces différces comportemts comportemts Hommes/Femmes Hommes/Femmes ne ne détectt détectt donc donc pas pas toujours toujours talts talts féminins. féminins. 31

32 Mtre situation réussir (2/2) RATIONNEL RATIONNEL S assurer S assurer que que dispost dispost tous tous moys moys nécessaires nécessaires ur ur réussite réussite POINTS POINTS CLES CLES DE DE LA LA DEMARCHE DEMARCHE Axes Axes travail travail mtre mtre réseau réseau réduire réduire stimt stimt d isomt, d isomt, air air se se connaître connaître partager partager s s expérices expérices parfois parfois exposer exposer ces ces réseaux réseaux au au top top managemt managemt dans dans un un objectif objectif d échange d échange mutuel mutuel donner donner aux aux moys moys réussite réussite via via mtoring mtoring coaching coaching air air décor décor clés clés du du succès succès parcours parcours initiatiques initiatiques suivre, suivre, inciter inciter manr manr prochain prochain poste poste qui qui correspondra correspondra mieux mieux un un développemt développemt carrière carrière pour pour el el favoriser favoriser prise prise conscice conscice réciproque réciproque (hommes (hommes ) ) s s différces différces donner donner s s clés clés cture cture pour pour favoriser favoriser colboration colboration compréhsion compréhsion mutuel mutuel 32

33 Exemp d actions mées nous nous avons avons constitué constitué un un réseau réseau,, Atha, Atha, avec avec s s évènemts évènemts favorisant favorisant nworking nworking déjeuner déjeuner avec avec comité comité direction, direction, préstation préstation d'un d'un manager manager stratégie stratégie cours, cours, formation formationsur sur un un suj suj d'actualité d'actualité GEMS GEMS Les Les réseaux réseaux sont sont un un élémt élémt important important afin afin faciliter faciliter développemt développemt s s cadres cadres air air atteindre atteindre un un bon bon bant bant "Vie "Vie Professionnel Professionnel vie vie Privée Privée.. Les Les cadres cadres notre notre fonction fonction Usine/Logistique Usine/Logistique ont ont une une réunion réunion msuel msuel (téléphonique) (téléphonique) se se réunisst réunisst ux ux fois fois par par an an abornt abornt sujs sujs tels tels que que mtoring, mtoring, horaires horaires fxib..." fxib..." P&G P&G 33

34 Exemp d actions mées chaque femme "future dirigeante" est accompagnée par un parrain, qu'el choisit au sein du Comité Direction du Groupe. Le parrainage est stiné air accér aux postes Cadres Dirigeants ur apportant conseil appui ur facilitant notammt l'accès aux déciurs l'treprise. Société Généra Si nous voulons que meilures fasst partie notre équipe d cadremt tous niveaux, nous ne réussirons pas si nous tolérons s opinions du gre Je ne crois pas que ce soit dans son intérêt d être promue pour momt PDG BP Mon Le suj carrière au féminin est systématiquemt abordé lors préstation s business pns lors s peop reviews Saint Gobain 34

35 Faire évoluer règ du jeu (1/2) RATIONNEL RATIONNEL Ai Ai non non seumt seumt jouer jouer jeu jeu l treprise, l treprise, mais mais se se pose pose aussi aussi question question faire faire évoluer évoluer règ règ du du jeu jeu pour pour adapter adapter l treprise l treprise ses ses systèmes systèmes diversité diversité ses ses employés employés POINTS POINTS CLES CLES DE DE LA LA DEMARCHE DEMARCHE Constat Constat départ départ vaurs vaurs l treprise l treprise (ce (ce qui qui est est perçu perçu comme comme bi bi ), ), ses ses systèmes systèmes d évaluation d évaluation performance performance ses ses processus processus gestion gestion carrière carrière sont sont plutôt plutôt historiquemt historiquemt naturelmt naturelmt calqués calqués sur sur comportemts comportemts cyc cyc masculins masculins Des Des atttes atttes d évolution d évolution culture culture Certaines Certaines treprises treprises ont ont choisi choisi d agir d agir proactivemt proactivemt sur sur suj suj l évolution l évolution culturel, culturel, sans sans attdre attdre que que ne ne réalist réalist progressivemt progressivemt transformation transformation l intérieur l intérieur.. 35

36 Faire évoluer règ du jeu (2/2) RATIONNEL RATIONNEL Ai Ai non non seumt seumt jouer jouer jeu jeu l treprise, l treprise, mais mais se se pose pose aussi aussi question question faire faire évoluer évoluer règ règ du du jeu jeu pour pour adapter adapter l treprise l treprise ses ses systèmes systèmes diversité diversité ses ses employés employés POINTS POINTS CLES CLES DE DE LA LA DEMARCHE DEMARCHE Ces Ces initiatives initiatives concernt concernt l évolution l évolution s s systèmes systèmes d évaluation d évaluation performance performance (prise (prise compte compte critères critères complémtaires) complémtaires) prise prise compte compte s s cyc cyc différciés différciés (détection (détection s s hauts hauts pottiels pottiels par par exemp), exemp), l adaptation l adaptation s s schémas schémas carrières carrières faveur faveur d un d un système système beaucoup beaucoup plus plus individualisé individualisé (possibilité (possibilité marquer marquer un un pause pause sans sans compromtre compromtre pour pour autant autant ses ses chances chances succès, succès, opportunité opportunité d expositions d expositions internationa internationa sans sans pour pour autant autant avoir avoir passer passer par par l expatriation l expatriation c ) c ) 36

37 Exemp d actions mées Le Le parcours parcours professionnel professionnel s s futures futures dirigeantes dirigeantes est est validé validé par par un un comité comité carrière carrière spécifique spécifique tu tu au au niveau niveau du du Comité Comité Exécutif Exécutif ; ; cte cte procédure procédure vise vise notammt notammt faire faire évoluer évoluer sur sur s s métiers métiers opérationnels, opérationnels, ce ce qui qui n'était n'était pas pas,, jusque jusque l l,, tdance tdance naturel naturel s s managers managers.. Société Société Généra Généra Il Il faut faut proposer proposer s s expatriations expatriations plus plus jeunes jeunes aux aux périos périos plus plus gran gran disponibilité disponibilité continuer continuer développer développer mobilité mobilité fonctionnel fonctionnel aux aux périos périos où où mobilité mobilité géographique géographique pose pose un un réel réel problème problème TFE TFE prévoir prévoir autant autant que que possib possib l'affectation l'affectation poste poste travail travail au au rour rour d'un d'un congé congé maternité maternité dès dès départ départ Garies Garies Lafayte Lafayte il il s agit s agit d être d être un un vecteur vecteur changemt changemt culturel culturel Un Un grand grand groupe groupe industriel industriel 37

38 Résultats Une prise conscice La réalité objective s chiffres Le point vue s treprises De nombreuses initiatives ncées ce jour Faciliter quotidi Mtre situation réussir Faire évoluer règ du jeu Les questions souvées pour treprises 38

39 Le paradoxe s objectifs chiffrés Objectifs Objectifs d accroissemt d accroissemt du du % * * utilisation utilisation d objectifs d objectifs quantitatifs 53% quantitatifs Objectifs Objectifs d accroissemt d accroissemt du du % * * mais mais refus refus d objectifs d objectifs quantitatifs quantitatifs 23% Refus Refus d objectifs d objectifs (qualitatifs (qualitatifs quantitatifs) quantitatifs) 10% Autres** Autres** 14% Des Desobjectifs quantifiés, quantifiés, sont sont fixés fixés par par majorité majorité s s treprises treprises afin afin suivre suivre urs urs progrès progrès mais mais ceux-ci ceux-ci ne ne constitut constitut pas pas s s quotas quotas * Ces objectifs peuvt être d accroître % cadres ou d accroître % dans instances dirigeantes ** inclus non-répondants, ceux dont objectifs ne sont core définis ou autres que cités précémmt 39

40 Commt positionner ces initiatives? Programme Femmes part tière ou partie d un programme diversité? L treprise L treprise reconnaît reconnaît l existce l existce d un d un programme programme femme femme GEMS a constitué un réseau interne qui s appel ATHENA Chez IBM, réseau a été baptisé El L treprise L treprise inclut inclut initiatives initiatives dans dans un un programme programme diversité diversité plus plus rge rge La politique l'égalité s chances constitue l'esa l'axe prioritaire d'un programme plus rge consacré diversité Kraft suit d autres pistes travail comme multinationalité, une mixité s backgrounds (formation expérices), s compétces parcours cross-fonctionnel. En France, culture diversité ne pré-existe pas réelmt. L approche française du suj femme est plus souvt rassembuse sur s problématiques sociéta ou managemt plus vaste. El vise souvt rassembr hommes, dirigeants colborateurs sur s préoccupations communes. 40

41 Quel approche pour intégrer hommes? Une question commune aux réponses multip commt mer un programme sans que hommes se stt exclus, sans faire discrimination positive? TFE Une approche française plus rassembuse que communautariste 1 Les Les hommes hommes bénéficit bénéficit s s actions actions type type facilitation facilitation du du quotidi quotidi suj suj sur sur quel quel,, première première ligne ligne,, ont ont fait fait évoluer évoluer choses choses pour pour tous tous 2 Ces Ces programmes programmes rejoignt rejoignt s s préoccupations préoccupations fondamta fondamta voire voire sociéta sociéta l attte l attte d une d une évolution évolution du du mo mo managemt managemt dans dans l treprise, l treprise, d équilibre d équilibre vie vie privée privée vie vie professionnel professionnel (notammt (notammt pour pour plus plus jeunes jeunes générations). générations). 3 Les Les dirigeants dirigeants sont sont recherche recherche nouveaux nouveaux mos mos managemt managemt gagnants gagnants vironnemt vironnemt incertain incertain sont sont notammt notammt intéressés intéressés par par diversité diversité que que peuvt peuvt apporter apporter pour pour décloner décloner élites élites 41

42 Quand commt communiquer interne ou externe? 1 2 Les Les treprises treprises ayant ayant s s actions actions proj projne ne communiqut communiqut pas pas Les Les treprises treprises ayant ayant s s initiatives initiatives cours cours ont ont s s attitus attitus variées variées 18%* Pas communication 41%* 41%* Communication interne aux aux hommes Communication interne externe La La majorité majorités s treprises treprises mant mant s s actions actions communiqut communiqut (au (au moins moins interne interne l semb l semb s s employés). employés). Mais Mais messages messagesportt souvt souvt sur sur s s actions actions mixtes mixtes,, plus plus que que s s actions actions spécifiques, spécifiques, La communication prunte circonstanciée s treprises peut ver une évtuel suspicion sur caractère marking ou politiquemt correct tels programmes d actions. * En % s treprises ayant s actions cours 42

43 Résultats Le début d un dialogue Le point vue s treprises Un éveil certain, un dialogue poursuivre 43

44 Quel bin pour programmes plus ancis? Laprise conscice consciceexiste existe programme programme fait fait désormais désormais partie partie du du quotidi quotidi ;; mais mais premiers premiers temps tempsont ont été étédiffici. Le Le suj suj faisait faisait sourire, sourire, il il était était parfois parfois diffici diffici convaincre convaincre richesse richesse diversité. diversité. Parmi Parmi instrumts instrumts clés cléspour développemt développemt du du programme, programme, objectifs objectifs quantitatifs quantitatifs fixés fixésqui qui doivt doivt être être suivis, suivis, rô rô modè modè ont ont joué jouéune une part part importante importante BP BP France France Les Les hommes hommes managers managerssont sont égamt égamt intéressés intéresséspar par Proj. Proj. Par Par ailurs ailurs aussi, aussi, y y trouvt trouvt une une gran gransource motivation. motivation. GEMS GEMS 44

45 Quel avir pour ces programmes? % d treprises 40% Une prochaine vague? 30% 30% Early adopters 27% Innovation Gap? 20% 10% 17% 13% 0% < Contexte économique compxe Date début du programme Si treprises qui ont ncé s actions poursuivt dépit du raltissemt économique, cel qui nct nouveaux programmes sont moins moins nombreuses conséquce du raltissemt économique qui pousse différer? Innovation gap treprises innovantes ont ouvert voie suiveurs attnt premiers résultats pour clcher une secon vague. 45

46 Un dialogue poursuivre GEF-Accture se propose dresser un bin tous 2 ans, dans cadre d un observatoire afin Mesurer distance parcourue Suivre chemins empruntés par treprises sur voie féminisation s équipes managemt Un programme GEF, au-l cte étu, différts niveaux Entreprises étu treprises récurrte avec Accture. Femmes diplômées Étu auprès s ancines Poursuite partage s actions au sein chaque réseau Grans Éco ssibilisation s éco 46

47 Contacts Pour plus d informations, n hésitez pas nous contacter Pour GEF Véronique Préaux veronique.preaux@aaescp-eap.n Evelyne Sevin evelyne.sevin@ezi.n Pour Accture Pau Comby pau.comby@accture.com Sylvie Ouziel sylvie.ouziel@accture.com 47