LA CERTIFICATION : UNE OPPORTUNITE

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1 Lettre de CISTE N 19 - JUIN 1995 LA CERTIFICATION : UNE OPPORTUNITE DE DEVELOPPER L ORGANISATION? MICHEL ALLAFORT Aujourd hui, la certification apparaît essentiellement comme un enjeu concurrentiel. Certaines entreprises ne peuvent en effet rester sur leur marché sans être certifiées : leurs concurrents le sont et elles doivent impérativement l être. Mais, trop étroitement recherchée pour le label, la certification peut, dans certaines conditions, être contre productive. Une enquête 1 SESSI/INSEE de 1993 sur les changements organisationnels dans 2000 entreprises françaises révèle que les raisons principales de leur effort de réorganisation sont d abord la recherche d amélioration de la qualité (87 %), puis la réduction des délais de la commande à la livraison (78 % ), et enfin l accroissement de leur différentiation (40 %). _ Peut-on faire de la nécessité de certification une opportunité pour développer le travail et l'organisation? _ ou faut-il, à court terme, obtenir le label, courir le risque lié à une isocratie étroite, et par ailleurs, faire évoluer l organisation pour améliorer la qualité? _ Comment éviter que la demande de certification induise implicitement un retour à des pratiques passées, inadaptées aux exigences actuelles? _ Quel équilibre trouver entre certification et développement nécessaire de l organisation? LES AVANCEES DE LA CERTIFICATION Qu observe-t-on dans les entreprises qui sont certifiées ou en passe de l être? Suivant la façon dont la démarche a été conduite, la certification a permis des avancées significatives. Une enquête conduite par nos soins 2 permet de repérer les gains suivants : _ L amélioration de la communication sur les enjeux et la stratégie. La certification est toujours une réponse à l'environnement qui nécessite de communiquer sur les enjeux marchés/clients. _ Une meilleure intégration du personnel par une vision plus globale de l'entreprise. _ L implication forte des directions qui ont gardé le processus de certification sous leur contrôle. _ L amélioration de la formalisation et l'occasion de conclure une démarche de qualité toujours longue et progressive. _ Une réflexion sur le fonctionnement de l'organisation grâce aux apports des cabinets de conseil, soit en organisation soit en certification. _ L apprentissage d une démarche de conduite de projet, le pilotage étant toujours été assuré par des cadres de l'entreprise. _ Un effet de formation induit par : des actions de sensibilisation, la valeur formatrice du processus : information, mobilisation, ouverture. _ Une avancée de la culture de la mesure dans l'entreprise, qui permet de fiabiliser les résultats, mais également de développer la capacité d apprendre de faits mieux objectivés. _ Une progression dans la maîtrise de la qualité.

2 LES LIMITES DE LA CERTIFICATION Un coût élevé La certification coûte cher à l entreprise : de 400 KF à 2 MF suivant la taille. Le Mouvement Français pour la Qualité avance les chiffres de 10 à F par salariés. Une évaluation fine fait ressortir : _ Le coût de consultants spécialisés, _ Le coût d élaboration et de formalisation des procédures, ce qui nécessite de nombreuses réunions, _ Le coût de rédaction des procédures qui mobilise fréquemment plusieurs membres de l encadrement et du personnel, _ Le coût de l organisme certificateur perçu comme élevé pour les petites entreprises et que d aucuns ont épinglé comme impôt AFAQ! _ Le coût d exploitation du système et de remise à jour des procédures, _ Le coût d allongement des gammes de fabrication par des gammes de contrôle, si celui-ci ne peut se faire en temps masqué... Comment intégrer tous ces coûts supplémentaires et rester compétitif? Du point de vue de la compétivité, le bilan coûts/gain n est pas toujours évident. Une approche trop spécialisée La qualité est souvent recherchée par la mise en place du seul système qualité plus que par des changements d organisation plus globaux. S agit-il de certifier l organisation existante, ou la certification suppose-t-elle une réflexion préalable sur l organisation? Figer, "clicher" dans des procédures une organisation inefficace ne garantit en rien la qualité. Une dérive bureaucratique La certification multiplie les procédures, instructions, documents, d autant plus vite caduques et difficiles à faire vivre en pratique qu ils sont plus détaillés. La mise à jour de ces écrits nécessite un suivi lourd. Sans remise à jour permanente, un clivage apparaît entre le travail prescrit et le travail réel. Peuvent alors se superposer deux entreprises : celle des manuels qualité nécessaires à l'obtention de la certification, des définitions de fonctions plus précises que réelles, des procédures fantômes, logiques pour ceux qui les conçoivent. celle de pratiques quotidiennes de normes nécessairement différentes pour des raisons de flexibilité et d adaptation par ceux qui doivent les mettre en oeuvre. Un retour des spécialistes Les efforts de mobilisation des ressources internes de l'entreprise pour obtenir la certification ne laissent plus suffisamment de temps pour poursuivre les pratiques qualité des années 70 à 80 qui avaient largement contribué à une avancée significative de la qualité : groupes de progrès, cercles de qualité, groupes de résolution de problème... La diminution de ces démarches qualité "participatives" s'est largement faite au profit des services de qualité, de maintenance ou d'étude qui ont la charge des recherches de solutions et de la gestion des modifications. La certification tend à bureaucratiser les systèmes d action correctrice. Dans la célèbre formule, dire ce qu on fait et faire ce qu on dit, tout est dans le on. La rédaction des procédures et instructions est plus affaire d'experts qu'opportunité de mobiliser les opérateurs. Souvent, l'écrit n'est pas approprié par ceux qui sont dans l action. Les démarches qualité restent largement "top ---> down". Plus que l écriture des procédures il convient de questionner le mécanisme de production des procédures par rapport au travail réel. La participation effective des opérateurs aux aspects qualité suivants est encore faible, en ce qui concerne : _ la définition des spécifications _ l'écriture et la mise à jour des procédures et instructions _ l exploitation des retours d'expérience _ la résolution de problèmes Ces questions relèvent très largement du domaine des spécialistes qualité et méthodes. Leur appropriation par ceux qui doivent mettre en oeuvre ces solutions est insuffisante, quand elles ne provoquent pas un rejet. On assiste à un retour d une approche descriptive du travail largement développée par l Organisation Scientifique du Travail. L expérience passée a montré que les procédures ne font pas la réalité du travail et ne parviennent que partiellement à en rendre compte. D aucuns recommencent à croire que le comportement serait exclusivement le produit des règles. Cette approche est doublement archaïque : naïve au plan social et désadaptée face aux incertitudes de tous ordres qui caractérisent les marchés. Il convient de resituer les démarches de certification dans le contexte du mouvement pour l Assurance Qualité des deux dernières décennies et la recherche actuelle de nouvelles formes d'organisation du travail plus qualifiantes. Une certification relative Les entreprises sont unanimes sur ce point : suivant la personne qui vous auditera, vous serez ou non certifié. Tous les organismes certificateurs sont confrontés aux mêmes questions que les entreprises : comment obtenir un comportement adapté, homogène, à l identique, de tous leurs membres. Eux-mêmes touchent les limites de toute norme. Les auditeurs, aussi consciencieux et compétents soient-ils, ne 2

3 peuvent être totalement impartiaux dans leur appréciation. Loin de déplorer ce fait, nous l interrogeons de la même façon que nous le faisons dans les entreprises : comment obtenir un comportement conforme de la part des auditeurs? La norme suffit-elle? Une approche insuffisante de la certification des compétences Le comportement attendu n étant jamais la résultante des seules normes, le lien entre qualité, organisation qualifiante et certification des compétences est encore largement sousestimé. Certifier les procédures ne dit rien sur les compétences pour les mettre en oeuvre. La recherche d'un accroissement de la qualité reste encore insuffisamment fondée sur la reconnaissance des compétences. La nécessité de contrepartie pour le personnel Les modes opératoires tayloriens ont davantage assuré la quantité et la productivité que la qualité, moins déterminante, il est vrai, à l époque. La démotivation engendrée par cette organisation a été largement compensée par les gains salariaux. Aujourd hui où les gains salariaux directs sont beaucoup plus limités, quels autres facteurs de motivation faut-il développer pour assurer la qualité : L enrichissement des métiers de production par l'intégration des fonctions d'appui, qualité et maintenance notamment? La création de carrières ouvrières donnant des perspectives d avenir? La mise en place de systèmes d'appréciation des compétences encore embryonnaire? La refonte des systèmes de qualification et de classification, timidement envisagée ici ou là? Une meilleure contribution des salariés aux questions vitales pour la pérennité de l'entreprise s obtiendra-t-elle durablement sans gains mieux partagés, sans une qualité pour tous? MODELE DE MANAGEMENT ET PRODUCTION DE LA QUALITE Plus que la résultante d un ensemble formalisé de procédures et de normes, il peut sembler banal de rappeler que la qualité est d abord le produit de l organisation et que l assurance de la qualité dépend avant tout du développement d un système humain composé d'acteurs libres de s'investir ou non 3. Comment conçoit-on la qualité : _ En terme d'état à contrôler, de constats d'éventuels écarts, dans une logique d infaillibilité et de maîtrise totale du travail réel? _ Ou en terme de processus qui engendrent cet état, processus à connaître et à comprendre pour mieux maîtriser la dynamique qui l engendre dans une perspective de pilotage et d actions préventives ou correctrices? Sur quoi compte-t-on pour la produire : _ Sur des opérateurs dont on veut éviter les erreurs, qu'on veut aider à ne pas se tromper par la conformation stricte à la procédure? _ Ou sur des opérateurs qu'on veut aider à comprendre pour qu ils prennent les initiatives d adaptation en cadrant leur comportement par le sens et les finalités? Ces deux approches n'assignent pas la même place au travail. _ La première logique tend à réduire la liberté de l'acteur, source de non qualité et de coûts, soit en l'éliminant par l'automatisation, soit en la normalisant par le contrôle et la procédure. Cette approche empêche de fait toute "promotion" de la ressource humaine et fige tout développement d'organisations "qualifiantes. _ Dans la seconde logique, la liberté de l acteur est créatrice de valeur, ressource réductrice de non qualité et de coût, variable d adaptation et opportunité d apprentissage à partir des pannes, erreurs, défauts et aléas de tous ordres... Cette approche privilégie la liberté de l acteur pour maîtriser et piloter le processus de production, les procédures étant là pour l y aider. Elle est porteuse du développement des hommes et de l organisation. Aider les gens à ne pas se tromper n est pas les aider à comprendre 4. Tel est l enjeu dont la qualité cristallise les termes. La certification ne préjuge pas des réponses à ces deux visions du travail entre lesquelles il faut nécessairement choisir pour assurer la qualité. La certification conduit trop souvent à des incohérences entre les discours résolument d avant garde sur la gestion des ressources humaines et des pratiques plutôt archaïques. Quelles pratiques concrètes observe-t-on dans les entreprises qui se certifient? La qualité par la reproduction Dans cette approche, le risque de ne pas produire la qualité voulue est en fait l'initiative. Ce qui est principalement recherché ici est la reproduction des bonnes pratiques de fabrication et la standardisation des comportements pour produire la qualité. Ceci nécessite : _ un travail permanent d'élaboration des normes et procédures qui gonfle les services fonctionnels, _ une forte pression de surveillance de la part de la hiérarchie, _ une relative acceptation des opérateurs, _ une forte réactivité des services d appui Les conditions de réussite de ce type de démarche sont la prévision, la standardisation et la stabilité. 3

4 Il y a risque d'allongement des délais et de coût plus élevé de non qualité : on constate le défaut plus qu'on ne l'évite. La qualité par la responsabilité, la mesure et l action correctrice Dans cette approche, l expérience et l autonomie de l'acteur est une ressource d'adaptation par rapport à l'imprévu : il anticipe et gère les aléas. Ce qui est principalement visé ici pour produire la qualité est la maîtrise de l'incertitude par la cohésion des initiatives et des comportements. Ceci implique : _ une compréhension des enjeux et du sens par une communication permanente de la hiérarchie sur les enjeux clients / marché. _ une forte participation des opérateurs à l'élaboration de normes et de procédures qui laissent des espaces de liberté, des marges de manoeuvre, et clarifient un cadre pour agir et réagir. _ un positionnement de l'acte d auto-contrôle au plus près de l'exécution. Les conditions de réussite d'une telle approche sont le partage des enjeux clients, l'appartenance à l'entreprise et des possibilités de gains pour le personnel. Le risque de ne pas obtenir la qualité est l'insuffisance d'appropriation des enjeux et le manque de clarté des limites du cadre de l'autonomie. Par cette approche, qui responsabilise ceux qui font la production, l'entreprise peut gagner : _ un accroissement de la fiabilité et du taux d'utilisation des équipements, _ du temps d'opération : contrôle en temps masqué, _ une plus grande réactivité aux anomalies : réduction "préventive" de la non-qualité, _ une plus grande fluidité du processus de production et des flux. DE LA BONNE PLACE DES PROCEDURES Du travail fantôme... Par le passé, l analyse scientifique du travail rigoureusement développée par F. W. TAYLOR a amplement démontré : _ que les compétences implicites : capacité à mobiliser les 5 sens, vigilance, tour de main... sont impossibles à transcrire de façon exhaustive dans un mode opératoire. _ qu il existe toujours des alternatives efficaces pour effectuer une même tâche. _ que les procédures, si détaillées qu elles soient, ne standardisent jamais l action avec précision malgré l ambition qu elles ont de la faire : il se passe toujours quelque chose d imprévu dans l exécution d un travail. Hormis l aspect prométhéen de cette illusoire normalisation du travail, les conséquences sociales de ces approches ont largement été analysées : répétitivité, démotivation, absence d initiatives, freins, non qualité... autant d effets pervers que l entreprise d aujourd hui ne peut plus se permettre. Plus proche de nous, le sociologue M CROZIER, a montré que les derniers grands accidents de la SNCF étaient en partie dus à un excès de procédures. L abondance de règles fondées sur des situations standard ne garantit pas la sécurité dans les situations d exception. Plus encore, comme l a souligné le syndrome du douanier, l application stricte des procédures peut bloquer les systèmes. Au travail réel De fait, toute entreprise a besoin de procédures, mais de quel type? L objectif est plus de se donner les moyens de gérer de l imprévu, du désordre permanent, que de standardiser et d organiser l ordre d une activité en constante variation. Il s agit d élaborer des cadres, de produire du mode opératoire de façon partagée pour maîtriser des processus, plus que de décrire des activités. Les aléas, les incidents et les modes de régulation pour y faire face sont alors plus centraux que la description de la tâche elle-même. Passer sous silence la variabilité, c est rentrer dans une logique d appauvrissement et de déshumanisation du travail. A contrario, organiser le désordre de l incertitude, c est rentrer dans une logique d apprentissage et d organisation qualifiante. L élaboration des procédures devient une opportunité de confrontation et de formation où chacun peut apprendre de l expérience des autres et de la différence. La procédure devient alors un point de repère pour l exercice de l autonomie de chacun. Il s agit de se servir des procédures et non de les servir. 4

5 LA QUALITE : UN PRODUIT DE L ORGANISATION Le paradoxe de la qualité est qu elle résulte plus des choix techniques, sociaux ou économiques qui l environnent que du système qualité lui-même. De multiples décisions prises quotidiennement la conditionnent très largement. SOCIAL - Mode de recrutement - Degré de précarisation - Système d'accueil - Systéme de formation - Système d'évaluation - Modes de rémunération - Système de qualification TECHNIQUE - Organisation de la maintenance - Fiabilité process - Modalités d'introduction des nouveaux outils LA QUALITÉ ORGANISATION - Système d'information et de pilotage - Conception des procédures - Recomposition des métiers - Coopération inter-services - Système d'encadrement - Organisation des contrôles - Coopération Production Vente Produire la qualité, c est prendre en compte six variables organisationnelles déterminantes et questionner les fonctionnements de l entreprise sous plusieurs aspects : Le management _ Le système de communication sur les enjeux, le marché et l'environnement : Quel est le degré d'appropriation de la stratégie d'entreprise et des enjeux par le personnel? _ Le système de coopération inter-services : Quel est le degré de coopération ou de conflits entre la fabrication et les services d'appui : maintenance, qualité, et en "amont" marketing, recherche et développement? _ Le degré d évolution de la fonction d'encadrement Quel degré de sensibilité l'encadrement a-t-il sur les questions qualité? Comment, par quel moyen le partage-t-il avec le personnel? La gestion des compétences _ Le système de recrutement, d'accueil des saisonniers et intérimaires, et de formation du personnel. _ Le degré de stabilité et de fiabilité de la main d'oeuvre. _ L'existence et le degré d'appropriation de modes opératoires formalisés voire partagés qui structurent les "bonnes pratiques" de fabrication. _ Le contenu des métiers et le développement des compétences : polyvalence et polycompétence, métier complet. ECONOMIQUE - Indicateurs d'atelier - Gestion des innovations - Degré de diversification - Arbitrage Production / Vente - Visibilité du marché - Logistique interne _ Les modalités de rémunération et de reconnaissance des compétences : qualification, classification et évolution professionnelle. Le système de pilotage et de gestion _ Le degré de formalisation et de communication de la stratégie et d'une vision d'avenir. _ L'existence ou non d'objectifs formalisés, quantifiés, et diffusés le plus bas possible dans la hiérarchie. _ L' état du système d'information de gestion. Système de remontée des informations? Existence ou non de systèmes de mesure et de tableaux de bord d atelier pour identifier, réduire les écarts et piloter l'activité? _ L'existence d'une culture économique partagée : Diffusion par l encadrement et appropriation par le personnel des données de gestion? Connaissance des coûts et des prix de revient et compréhension des contraintes d'économie? La fiabilité du process _ Le degré de maîtrise technique du process de fabrication : stabilité, rapidité du système de réponse aux aléas? _ Le degré de mise sous contrôle et de formalisation de la conduite de process. _ Le transfert des compétences de réglage et de maintenance en fabrication. _ La coopération des exploitants et des experts pour l'introduction des nouveaux matériels et des nouvelles technologies. Quelle méthode de conduite de projet? CISTE - 35, avenue du Granier MEYLAN - Tel Fax

6 MANAGEMENT Partage des enjeux et de la stratégie Coopération fabrication / services d'appui Nouveaux rôles de l'encadrement GESTION Degré de mise sous contrôle de l'activité : systèmes de mesure QUALIFICATION Degré de fiabilité de la MO : Développement / reconnaissance des compétences LA QUALITÉ Produit de l'organisation SYSTÈME QUALITÉ Positionnement de l'activité / client Rôle ressource, Organisation de l'auto-contrôle, Animation de l'enjeu Q PROCESS Fiabilité / variabilité machines Degré d'aléa et de pannes Première maintenance PRODUIT / FLUX Diversification produit Variation des flux Equilibre production / vente La gestion des flux _ Le type d'arbitrage Production/Vente, _ Le degré de connaissance des spécificités du process fabrication par les forces de vente, _ Le degré de stabilité du marché, _ Le degré de variabilité et de complexité du produit, _ La complexité des flux de la commande à la livraison et la traçabilité de la production, _ Les marges de liberté d'ordonnancement dont dispose la fabrication, _ Le degré de souplesse des réponses de la fabrication. Le système qualité _ Le système de communication sur les enjeux qualité : Comment le personnel est-il informé des questions relatives à la qualité? Comment le marché est-il rendu visible dans l'atelier? _ A quel degré de "décentralisation" le service qualité est-il parvenu? Place de l auto-contrôle? _ La "philosophie" sous-jacente aux responsables et au système de contrôle : s'agit-il de normaliser ou s'agit-il de donner du sens et de l'information pour permettre aux opérateurs de prendre les bonnes initiatives? VERS UNE APPROCHE PLUS GLOBALE DE LA QUALITE ET DE LA PERFORMANCE Pour importante qu elle soit, la qualité n est qu un des facteurs de performance que doivent maîtriser les entreprises. Après la certification, reste la nécessité accrue d une performance globale équilibrant mieux les exigences de coûts, fluidité, et innovation. La façon dont sont gérées ces exigences est autant génératrice de qualité que la certification elle-même. Celle-ci répond d abord à un besoin croissant de sécurisation de nos sociétés modernes. Pour qu elles soient efficaces, les démarches de certification doivent prendre en compte le besoin de responsabilité des personnes et la nécessaire rapidité d adaptation aux marchés. C est à ces conditions qu elles pourront prétendre répondre aux exigences actuelles et favoriser le développement des hommes et des entreprises pour l avenir. Références 1 - L organisation de la production dans l industrie : H. FRÉCHOU, N. GREENAN - Le 4 pages 20 Av de Ségur Paris 2 - La certification : risque ou chance pour un développement M. ALLAFORT Êtude réalisée par CISTE pour le compte d ARAVIS 3 - Les démarches de certification iso 9000 O. du ROY (AEGIST ) 4 - Qualité : un terrain d entente obligé entre ergonomie et management M. LEBAS (Groupe HEC), F. HUBAULT (Université Paris 1) CISTE - 35, avenue du Granier MEYLAN - Tel Fax

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