Rédaction d une politique d acceptabilité des dons et des partenariats (1 e partie) Fondation de la Faune du Québec

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1 Rédaction d une politique d acceptabilité des dons et des partenariats (1 e partie) Fondation de la Faune du Québec

2 RÉSUMÉ À titre d organisme de charité, la Fondation reçoit des dons autant d individus que d entreprises privées. Elle établit également de nombreux partenariats d affaires avec l entreprise privée afin d augmenter les revenus disponibles pour ses programmes d aide financière. Par ce mandat, la Fondation a souhaité se doter d une politique d acceptabilité afin que les dons reçus et les partenariats d affaires conclus soient en cohérence avec sa mission et ses valeurs et que les décisions de la Fondation à cet égard reposent sur un argumentaire clair et rigoureux lui permettant d expliquer au besoin ses décisions. RÉALISÉ PAR Alexis Hudon, étudiant au 1 er cycle en philosophie, dans le cadre d un «Sujet spécial». RÉVISÉ PAR Luc Bégin, professeur titulaire à la Faculté de philosophie, et Jennifer Centeno, chargée de cours au département des relations industrielles HIVER 2013 Cette œuvre est mise à disposition selon les termes de la Licence Creative Commons Attribution 3.0 non transposé.

3 Table de matière 1. INTRODUCTION 4 2. CONSÉQUENTIALISME Utilitarisme Le conséquentialisme caritatif Problèmes du conséquentialisme caritatif Sortir du conséquentialisme caritatif 8 3. ÉTHIQUE DÉONTOLOGIQUE L acceptation des dons Conclusion L INTERPRÉTATION DES VALEURS Valeurs Interprétation des valeurs 11 5 PROBLÉMATIQUES ÉTHIQUES Conflits d intérêts Tensions entreprise - OBNL Conflits de valeurs L ÉLABORATION D UNE POLITIQUE D ACCEPTATION DES DONS Introduction : la mission et la raison d être de la politique Les types de dons acceptés Les raisons de refus La protection du donateur MÉCANISMES EXTRAORDINAIRES Distinction fait - valeur Modèle d aide à la décision Le contexte de la prise de décision CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE 26 3

4 1. Introduction L argent n a pas d odeur, dit le proverbe. Ainsi, peu importe les mains par lesquelles une somme est passée, il n y aurait pas de raison de refuser un don; ce qui compte est de faire un bon usage des dons. Est- ce réellement si simple? Dans le secteur caritatif, la notion même de don devient de plus en plus ambiguë à mesure que croît l intérêt des donateurs pour les contreparties qu ils peuvent en obtenir. De plus, au cours des dernières années, divers scandales politiques ou philanthropiques ont eu pour effet de braquer les projecteurs sur la question de l éthique de l acceptation des dons. Au Québec, cette situation est illustrée de façon éloquente par la commission Charbonneau. Ailleurs en Amérique du Nord, les situations problématiques de gestion des dons ne manquent pas, les différents faux pas de l organisme Nature Conservancy fournissent des exemples à propos. Cet état de fait pose deux questions: d abord, pour quelles raisons ces situations étaient- elles problématiques? Ensuite, comment faire pour les prévenir? Ces questions se rejoignent sur le fond en ce qu elles sont deux questions éthiques, l éthique étant une branche de la philosophie qui réfléchit sur le bien et le mal dans l action. Toutefois, c est un domaine hétérogène : différentes traditions débattent entre elles et chacune prétend avoir les meilleurs critères pour juger de ce qui est bon. Ces traditions n intéressent pas également notre propos et aucune d elles ne mérite d être exposée dans son entièreté. Nous nous contenterons donc de présenter les deux théories dont la littérature a fait le plus mention, le conséquentialisme et le déontologisme, auxquelles nous ajouterons une troisième théorie, celle de l interprétation des valeurs. C est alors que nous serons en mesure de montrer les principaux problèmes rencontrés par les OBNL. Par ailleurs, cette brève introduction à l éthique indiquera aussi le mode sur lequel on doit réfléchir aux questions d acceptation des dons. Cependant, dans la pratique il n est pas souhaitable de recommencer cette réflexion à chaque offre de don. Ainsi, nous indiquerons dans un second temps les mécanismes organisationnels qui peuvent être mis en place pour guider et soutenir la prise de décision. 2. Conséquentialisme 2.1 Utilitarisme La théorie éthique qui est de loin la plus courante dans la pratique comme dans la littérature est le conséquentialisme. Au plan philosophique, la doctrine conséquentialiste la plus importante est 4

5 l utilitarisme, développé à la fin du XVIIIe et au courant du XIXe siècles en Angleterre, par des philosophes comme Jeremy Bentham ou John Stuart Mill. On peut dire, grossièrement, que le conséquentialisme est une famille de théories dont l utilitarisme est le genre le plus connu. La maxime de l utilitarisme est célèbre, la bonne action est celle qui produit «le plus grand bien pour le plus grand nombre». Si la plupart des utilitaristes s entendent sur cette formule, ils débattent encore du sens exact qu il convient de donner au terme «bien». Pour la plupart d entre eux, le bien n est que le plaisir physique et l absence de souffrance, pour d autres, il s agit d un bonheur un peu plus élaboré, certains défendent même l idée qu il est impossible de dire ce qu est le «bien» et qu on ne peut le connaître que par une intuition de l esprit! Dans tous les cas, la bonne action se détermine en calculant ses conséquences sur la somme totale du bien. Avant de poser une action, il faut estimer quels seront ses effets les plus probables sur le plaisir des individus qui seront affectés. Par exemple, si un ami vous offre un cadeau qui ne vous plaît pas vraiment, il sera acceptable de mentir et de le remercier quand même : manifester sa déception ne ferait qu attrister inutilement votre ami. Le mensonge n est pas mauvais en lui- même, il n est condamnable que lorsqu il est nuisible. 2.2 Le conséquentialisme caritatif La thèse conséquentialiste que l on retrouve dans la littérature sur le don (FISCHER 2000; DUNN 2010; NELSON 1998; HARRISON 2002; MACDONALD 2002; CALDWELL 1994; BRECKON 1995) n est pas l utilitarisme, on pourrait la nommer «conséquentialisme caritatif». Cette thèse se distingue de l utilitarisme traditionnel de deux façons principales. Premièrement, le critère moral qui est posé, et qui est assez consensuel, n est pas l intérêt public, mais l intérêt restreint de l organisme. Bien entendu, l OBNL lui- même, dans la mesure où sa mission est juste, travaille pour le bien commun. Cependant, dans la pratique, la décision d accepter un don ou non ne repose pas vraiment sur la considération directe du bien commun, mais plutôt sur les intérêts de l OBNL et, contrairement à ce que l on pourrait penser, ce n est pas mal en soi. Deuxièmement, l intérêt de l organisme n est pas d accroître le bonheur ou le plaisir, mais plutôt de réaliser sa mission, par définition. Cependant il est pratiquement impossible de mesurer ou de chiffre la réalisation de la mission d un organisme. Étant donné qu il est nécessaire à l OBNL d être financé pour accomplir sa mission et que, règle générale, plus ses moyens sont importants plus il est à même de réaliser sa mission, nous estimons qu il est justifié de réduire l intérêt de l OBNL à ses revenus, dans la mesure où l on n oublie pas de prendre en compte les effets à moyen terme des choix de l organisme sur ses revenus. Autrement dit, sur le plan théorique, dans un dilemme, la question reste : quel choix nous permettra de réaliser notre mission le mieux? Comme cette question est plutôt 5

6 délicate, on peut procéder à la place à une analyse des impacts financiers des alternatives possibles, sans perdre l esprit du conséquentialisme caritatif. Devant un don problématique, il faut essayer d estimer les conséquences négatives qui en découleront pour voir si elles surpassent les bénéfices attendus. De ce point de vue, il n y a aucun problème de principes à accepter l argent d un donateur ayant des valeurs opposées à celles de l organisme, en autant que les effets du don sur l image de l OBNL soient limités. Si ce n est pas le cas, c est- à- dire si l on peut prévoir que les retombées négatives de l acceptation d un don seront plus importantes que les bénéfices qu on peut en retirer, il faut le refuser. Prenons l exemple fictif, que nous développerons au fil de ce texte, d un organisme sans but lucratif voué à la restauration et préservation d écosystèmes riverains fragiles, nommé Berges Propres. Cet organisme est approché par une compagnie minière, Or- à- tout- prix, qui souhaite lui faire un don substantiel. Cette compagnie a pollué l eau de plusieurs rivières abitibiennes par des déversements accidentels de résidus d extraction et elle a fait du lobbying pour assouplir les lois de protection des bandes riveraines et de l environnement en général. Bref, ses actes sont diamétralement opposés aux valeurs de l organisme. Malgré tout, pour une raison inconnue, Or- à- tout- prix se prend de remords et veut compenser les dommages causés à l environnement dans le passé. De plus, l entreprise ne demande aucune visibilité en contrepartie du don. Dans ce cas, dans la perspective du conséquentialisme caritatif, il n y a aucun problème à ce que Berges propres accepte le don : il est improbable que ce don ternisse la réputation de l organisme car la transaction restera anonyme. La situation serait différente si une autre compagnie, Nickel- à- tout- prix, cherchait plutôt à rétablir sa réputation après qu une série d accidents lui aient donné mauvaise presse. Elle offre un don conditionnel à l utilisation du logo de Berges Propres et à la tenue d une conférence de presse où l annonce des projets qui seront mis en œuvre grâce au don sera faite. Il faudrait alors que l organisme évalue les coûts que risque d entraîner l acceptation du don. Berges Propres est entièrement financé par des dons particuliers et corporatifs. Les compagnies donnent le plus souvent pour des raisons similaires à celles de Nickel- à- tout- prix : elles s associent à des organismes appréciés du public ou réputés pour la qualité de leur travail afin de redorer leur blason. Ainsi, même si la valeur principale du conséquentialisme caritatif est la quantité de revenus amassés, on comprend que la confiance du public ou le capital de sympathie d un organisme a une valeur indirecte significative. Il y a fort à parier qu en hypothéquant son capital de sympathie pour recevoir un don ponctuel, Berges Propres commette une erreur. En s associant avec 6

7 Nickel- à- tout- prix, son image risque de se ternir aux yeux de son public, étant donné que celui- ci a à cœur la protection de l environnement. En conséquence, même si la qualité de son travail se maintient, il se peut qu une partie de son public l abandonne. De même, il se peut que certaines entreprises soient moins intéressées à s associer avec Berges Propres, parce que l organisme est moins apprécié. Ainsi, il est probable que l intérêt de Berges Propres soit plutôt de refuser le don. Bien entendu, cet exemple est fictif et caricatural. Dans la réalité, d autres éléments devront être pris en compte : le contexte social, le montant du don, les projets de l entreprise, les projets qui pourront être réalisés grâce au don Problèmes du conséquentialisme caritatif La théorie éthique que l on vient de présenter, selon laquelle le bon est ce qui sert le mieux l intérêt de l organisme, pose deux problèmes importants, l un pratique l autre théorique. Le problème pratique est celui de l évaluation des risques. Nous avons pris un exemple simple afin de mettre en évidence le raisonnement qui prend place. Cependant, comment aurait- on pu évaluer la situation si, par exemple, une compagnie forestière relativement responsable voulait donner à Berges Propres? Il aurait alors fallu faire un calcul beaucoup plus détaillé demandant des données difficilement accessibles. En effet, de quelle façon peut- on connaître la quantité de donateurs que l on se mettra à dos en acceptant le don? Il est possible qu une personne d expérience soit en mesure de prévoir les conséquences de ce type de décisions, mais ce n est pas une science certaine et c est faire reposer beaucoup sur l intuition d une seule personne. Par ailleurs ce genre d analyse est problématique parce qu il repose sur un autre type de raisonnement éthique qui serait celui du public. En effet, en réfléchissant à la désirabilité du don, le conséquentialiste essaie d imaginer comment ce don sera reçu auprès de son public. Il se demande si son public jugera le don bon ou mauvais. Par contre, il comprend bien que le raisonnement au terme duquel le public posera son jugement n est pas le même que le sien. Il serait absurde que le public, voyant Berges Propres accepter un don problématique, se demande : «Comment est- ce que le public réagira à cette nouvelle? À moyen terme, est- ce que les revenus de l organisme en bénéficieront?». On imagine plutôt les gens se demander si cette décision est cohérente avec ce qu est l organisme ou non, si l organisme est en train de sacrifier sa mission à sa solvabilité et ainsi de suite. 7

8 2.4 Sortir du conséquentialisme caritatif On voit donc que la perspective conséquentialiste pose problème. C est une position répandue, comme nous l avons mentionné plus haut. Cependant, elle n est pas toujours utilisée seule : certains auteurs (FISCHER 2000, ANDERSON 1996) et plusieurs organismes y ajoutent une ou plusieurs autres perspectives. Ils abordent les situations problématiques à l aide de différentes théories éthiques pour voir ce qu elles ont à dire, un peu à la façon d audiences publiques. Chaque théorie se prononce alors, selon les principes qui la fondent et la personne responsable de prendre la décision doit juger laquelle est la plus convaincante. Il existe plusieurs autres familles de théories morales : la morale religieuse, l éthique de la vertu et la morale du sentiment... Toutefois, leur propos s applique mal au sujet qui nous occupe et elles sont pratiquement absentes de la littérature du secteur philanthropique (à l exception de l éthique de la vertu à laquelle on fait parfois référence (FISCHER 2000, ANDERSON 1996)). Nous avons plutôt choisi de présenter la morale déontologique, parce qu elle représente assez bien les devoirs que projette le public sur le secteur philanthropique. 3. Éthique déontologique On connaît bien les codes déontologiques qui régissent les différentes professions. Le code et l éthique déontologiques ont plusieurs ressemblances, mais possèdent une différence fondamentale: l intention. Dans un code déontologique, ce qui importe d abord et avant tout, c est la conformité de l acte à la règle, alors que pour l éthique déontologique, c est la conformité de l intention. Cette différence est compréhensible : il est difficile de juger des intentions d un individu, on n en sait que ce qu il nous en dit, et encore. Il est toujours possible que la personne mente. Il serait pratiquement impossible de faire reposer le code d une profession sur les intentions des individus. Cela dit, la distinction n en est pas moins fondamentale. Si je dis la vérité simplement parce que je veux garder mon emploi, je respecte la plupart des codes déontologiques, mais j agis mal selon l éthique déontologique. L éthique déontologique est ainsi basée sur le principe des actions plutôt que sur leurs conséquences: il y a certaines règles d action que je dois suivre pour elles- mêmes, peu importe leurs effets. Le principal défenseur de cette théorie éthique, Emmanuel Kant, donne un exemple célèbre : un de mes amis entre chez moi et va se cacher en disant qu il est pourchassé par un tueur. Quelques instants plus tard, le tueur cogne et me demande où est mon ami. Pour Kant, même dans cette situation extrême, je dois dire la vérité : c est mon devoir, bien que je sache que je mets ainsi mon ami dans le pétrin. Dans le même 8

9 esprit, pour reprendre l exemple donné plus haut, si un ami m offre un présent qui ne me plaît pas, je ne dois pas mentir pour lui faire croire que je suis content. La situation dans laquelle on se retrouve est l inverse de celle qui prévalait avec le conséquentialisme. Les principes de l action sont déterminés à l avance et doivent être respectés le plus scrupuleusement possible par la suite. Naturellement, il est impossible de prévoir toutes les situations possibles, l idée est plutôt de poser des principes assez larges dont on pourra déduire des règles d action plus particulières au moment opportun. Par exemple, Kant pose un «impératif catégorique» selon lequel la maxime de l action doit être universalisable pour être juste. Il faut, avant d agir, se demander si notre action est conforme à ce principe. Par exemple, si tout le monde mentait, la vie en société serait impossible, il est donc mal de mentir. 3.1 L acceptation des dons Au quotidien, quand un employé accepte ou refuse les dons, il le fait en respectant la loi et ses propres codes de conduite, mais ce n est pas nécessairement un agir juste. Autrement dit, s il n est que dans l obéissance, il n est pas dans l éthique. L éthique déontologique se manifeste dans l acceptation des dons quand il y a une situation problématique devant laquelle les règlements existants sont muets. Alors, si l individu se demande : quelle est la bonne décision à prendre? Quel choix est- ce que l organisme doit faire? Il est dans l éthique déontologique. Reprenons le problème des deux compagnies minières Or- à- tout- prix et Nickel- à- tout- prix qui offre de donner à Berges Propres, la première sans aucune contrepartie et la seconde en échange de visibilité. Dans une perspective d éthique déontologique, on évaluera la conformité avec la mission de l organisme (préserver et restaurer les bandes riveraines). La mission définit l activité de l organisation, elle donne le sens de ses activités. La mission de Berges Propres pourrait être, par exemple, «nettoyer et préserver les bandes riveraines du Québec». Ainsi, tout ce que fait l organisme doit être fait dans le but d accomplir sa mission. Les deux offres sont alors équivalentes, parce qu on ne considère pas les conséquences des choix, mais la conformité de ces choix à la mission de l organisme. En d autres mots, on déduit de la mission des maximes qui permettent de décider de l acceptabilité d un don. Dans un premier temps, il s agit de dire, grossièrement, que tout don qui ne permet pas à l organisme de réaliser sa mission sera refusé. Dans le cas des Berges Propres, cela permet d écarter tous les dons en nature de faible valeur et les dons désignés qui ne favorisent pas la réalisation de sa mission. Dans un second temps, ce type de raisonnement permet aussi de rejeter les offres qui viennent d entreprises ou de particuliers dont les 9

10 actions sont contraires à la mission de l organisme. C est sur de telles bases que le public peut reprocher aux OBNL de s associer avec certaines compagnies. Ce n est pas parce que de tels partenariats empêchent l organisme de réaliser sa mission, mais parce que, ce faisant, l organisme cautionne les actions de l entreprise. Ainsi, en acceptant les dons des minières, Berges Propres réalisera sa mission, mais approuvera par le fait même, la destruction des berges par ces compagnies. 3.2 Conclusion L éthique déontologique juge quelle action est la bonne à partir de sa conformité à la mission de l organisme, sans égards aux conséquences du choix sur les revenus ou l image de l organisme. Cela dit, il est assez rare qu un individu ou qu un organisme prenne ses décisions à partir de la seule perspective de son devoir. Il est plus courant d invoquer cette perspective pour alimenter une réflexion que pour s y substituer. 4. L interprétation des valeurs Dans l éthique déontologique, on déduit des règles normatives de la mission. Ce travail, comme la plupart des déductions, peut être fait en amont ou en aval. C est- à- dire qu il est possible de déduire à l avance, a priori, un ensemble cohérent de normes d acceptation des dons à partir de la mission, comme il est possible, à partir d une situation problématique, de remonter à la mission pour voir si le don et la mission sont en contradiction. Cependant, de telles règles posent deux problèmes. D abord, elles laissent inévitablement des zones grises, serait- il correct pour Berges Propres d accepter un don d une compagnie de pétrole albertaine? Les actions de la compagnie n ont aucun effet sur les berges du Québec, ils ne contreviennent pas à la mission de l organisme, bien qu on ne puisse s empêcher de douter de la désirabilité d un tel don. Ensuite, la règle est un énoncé tranché qui laisse seulement deux possibilités ouvertes : une action est conforme à une règle donnée ou elle ne l est pas. Ainsi, il est possible qu une option avec laquelle on n est pas à l aise montre patte blanche. Ces problèmes n invalident pas le raisonnement déontologique, mais montrent ses limites. Or l identité de l organisme ne repose pas uniquement sur la mission, mais aussi sur les valeurs. Dans la présente section, nous proposons un modèle d évaluation basé sur les valeurs et leur interprétation. 10

11 4.1 Valeurs Quand on parle de valeurs dans le contexte qui est le nôtre, il s agit de celles de l organisation. Naturellement, quand vient le temps de prendre une décision, il est difficile d écarter complètement ses valeurs personnelles, mais il faut tout de même tenter de le faire. Les valeurs d un organisme diffèrent de sa mission. La mission et les valeurs se recoupent, mais ne sont pas identiques et leurs fonctions sont distinctes. Alors que la mission définit l activité de l organisme, les valeurs sont des balises qui servent à régler les questions sortant des cadres normatifs habituels de l organisation. Elles guident la prise de décision là où il n y a pas de règles claires. Elles précisent ce qu est l organisation et les pratiques qui devraient être valorisé en son sein, en lien avec sa mission. En énonçant ses valeurs, l organisme guide l activité de son personnel sans avoir à ajouter d autres règles. Il se donne des outils pour faire face à des problèmes devant lesquels les normes existantes sont muettes. En gardant la mission de Berges Propres inchangée ont peut transformer l organisme assez significativement si on change ses valeurs de «Rigueur, Professionnalisme et Expertise» pour «Communauté et Environnement». Plusieurs organisations n ont pas d énoncés de valeurs, certaines n ont même jamais formulé leur mission. Dans de tels cas, une mission et des valeurs sont quand même présentes, mais elles sont implicites, dessinées en filigrane dans les activités et les décisions que prend l organisation et qui la définissent. Cela dit, il est souhaitable d énoncer clairement, de façon officielle, la mission et les valeurs de l organisme, pour rendre plus pérenne son identité et pour donner plus de consistance à sa structure. Il existe plusieurs façons de construire, d énoncer et d appliquer la mission et les valeurs, mais cela sort du propos de ce document. Insistons à tout le moins sur le fait que la mission et les valeurs sont des documents vivants. Cela signifie qu ils n ont de sens que s ils sont au cœur des activités de l organisation : l énoncé de valeurs n est pas une parure vide. Il n y a pas de police des valeurs pour punir les organisations qui ne respectent pas leurs valeurs, mais il peut être très dangereux pour l image d une organisation de ne pas respecter ses valeurs. Or, comme ce sont des documents vivants, il faut les modifier au fur et à mesure que les pratiques de l organisation évoluent. 4.2 Interprétation des valeurs Les valeurs, contrairement à la mission, ne dictent pas des gestes précis à poser ou à éviter. Elles précisent le sens des actions qui sont accomplies dans l organisation. La mission dit quoi faire et les valeurs disent de quelle façon faire ce qui doit être fait. Étant donné qu on ne déduit pas des énoncés de règles des valeurs, leur interprétation ne nous situe pas dans le champ du devoir. 11

12 Il s agit ici plutôt d engager les membres de l organisation à actualiser les valeurs dans leurs choix, faute de quoi les valeurs n existent pas. C est à la fois la force et la faiblesse de ce type de raisonnement que de dépendre entièrement de l engagement sans cesse renouvelé du personnel de l organisation. La faiblesse parce que son application est plus exigeante que les deux premiers types de raisonnement. Un code ou d une politique ne sont pas, à eux seuls, suffisants. Si les choix sont faits mécaniquement, la mission peut être réalisée, mais les valeurs ne sont plus actualiser. La force parce qu un tel engagement des membres d une organisation envers ses valeurs assure sa cohésion. Comme on l a mentionné plus haut, l actualiser des valeurs passent par leur interprétation. Dans le contexte d une organisation, l interprétation présuppose à son tour le dialogue entre les membres et, plus spécifiquement, entre ceux qui sont impliqués dans le cas en question. 5 Problématiques éthiques Depuis le début de ce texte nous utilisons les termes «problématique» ou «problème» de façon assez vague. Dans la présente section, nous les définirons davantage en les clarifiant et en montrant en quoi les problèmes sont problématiques. Indiquons tout de suite que nous écarterons la question de la légalité, qui n est pas entièrement distincte des problèmes éthiques, mais qui l est suffisamment pour qu on puisse la laisser de côté. 5.1 Conflits d intérêts Le problème le mieux connu et le plus simple est le conflit d intérêts, qui se définit ainsi: «situation dans laquelle une personne a un intérêt privé ou personnel suffisant pour influencer l exercice de ses fonctions professionnelles» (MACDONALD et al., 2002, p.68). La Faune définit le conflit d intérêt de façon équivalente dans son Code d Éthique (1.1). Un tel conflit est problématique, parce qu il sacrifie la réalisation de la mission de l organisme aux intérêts d un ou de plusieurs individus. Notons qu il n est pas nécessaire que des actes dommageables aient été posés pour qu il y ait un conflit d intérêts. Dès qu un individu est dans une situation où il est susceptible de tirer des bénéfices personnels de l exercice de ses fonctions, il est en conflit d intérêt. Reprenons l exemple que nous avons donné plus haut de l individu qui souhaite faire un don afin que Berges Propres fasse l acquisition des lots qui lui sont voisins. L employé avec lequel il parle pourrait être en conflit d intérêts s il fait partie de sa famille ou, plus généralement, s il lui est proche. L employé a alors un intérêt personnel à ce que la transaction se fasse. De même, s il n est pas lié à l individu, mais que ce dernier offre quelques bonnes bouteilles de vin à 12

13 l employé s il parvient à faire passer la transaction, l employé est en situation de conflit d intérêts. Le conflit d intérêts n est pas toujours criminel ou illégal, mais il est problématique, tant pour l individu que pour l organisme. Ces situations placent l individu dans une position ambiguë qui compromet son jugement et hypothèquent la réalisation de la mission de l organisme. Habituellement, l apparence de conflit et le conflit réel peuvent être évités dès qu ils sont dévoilés. En ce sens, la norme ISO recommande que tout le personnel des organismes s engage par écrit à déclarer toute situation de conflit d intérêts dans laquelle ils pourraient se trouver. La même norme suggère aussi de mettre en place des mécanismes de dénonciation des conflits d intérêts et de protection des dénonciateurs afin de permettre au personnel de partager leurs doutes sans craindre de se mettre leurs collègues à dos. 5.2 Tensions entreprise - OBNL Nous avons évoqué plus haut que les entreprises pouvaient avoir intérêt à financer des OBNL. Le financement ponctuel, à l exception des conflits de valeurs dont nous traiterons plus bas, est moins problématique que les partenariats d affaires. Chrisp et Macdonald (2005) ont étudié de tels partenariats : les OBNL les perçoivent généralement comme des façons de mieux remplir leur mission et voient dans l entreprise un allié. Cependant, il est possible que l entreprise soit entrée dans le partenariat pour des raisons différentes. Il n y a pas de règle absolue : certains partenariats fonctionnent très bien, bénéficiant à l organisme et à l entreprise, mais le contraire est aussi possible. L entreprise et l OBNL peuvent avoir des objectifs différents et, habituellement, c est l entreprise qui domine le rapport de force puisque c est elle qui baille les fonds. Il est alors dangereux de voir l OBNL délaisser peu à peu sa mission pour adopter la vision que l entreprise avait du partenariat (FISCHER 2000 et CHRISP et al., 2005). C est le problème principal qui peut survenir : l OBNL se dénature alors et devient le moyen utilisé par l entreprise pour améliorer son image. Imaginons que la compagnie de forage Rocher Percé développe une entente avec Berges Propres pour financer la protection d un nombre important de rivières. L objectif de Rocher Percé est toutefois clair : il s agit d une opération marketing pour améliorer son image et diminuer le plus possible l opposition à la station de forage qu elle veut construire au large de la côte gaspésienne. Il faut protéger le plus grand nombre de kilomètres de rivières, le plus près possible de la Gaspésie au moindre coût. Ainsi, la qualité de la protection et le choix des écosystèmes importent peu. Ce n est pas dans les habitudes de Berges Propres de procéder de cette façon. Berges Propres se fait plutôt un honneur de sélectionner les régions 13

14 qui ont le plus besoin d être protégées et d assurer la meilleure protection possible des territoires qu elle gère. On imagine bien qu il risque d y avoir des frictions entre les deux organisations. En général, les deux parties n abordent pas l entente en étant aussi claires. L enthousiasme d un nouveau projet peut nous porter à rapprocher des positions assez éloignées et à ignorer les problèmes inhérents au partenariat. Laissons ici en suspens la question des mécanismes qui peuvent être mis en place pour faire face à ce genre de situation afin de présenter les conflits de valeurs, car ils appelleront des mécanismes semblables. 5.3 Conflits de valeurs Dans le financement ponctuel, comme dans les partenariats, il peut y avoir une inadéquation entre les valeurs et la mission de l organisme et celles l entreprise. L exemple paradigmatique est le financement d OBNL œuvrant dans le domaine de la santé par des compagnies de tabac. Cela dit, les exemples d entreprises du domaine de l énergie ou des ressources naturelles cherchant à financer des OBNL environnementales sont de plus en plus courants parce que les premières traversent une crise de confiance publique (EDELMAN 2006). Dans le langage populaire, on peut parler d «argent sale». Comme le souligne Dunn (2008), la notion d argent sale est toute relative. Pour Berges Propres, le don de Nickel- à- tout- prix dont nous parlions plus haut est sale, mais une fondation de recherche pour les maladies du cœur pourrait accepter un don semblable sans problème. Sur le fond, le problème des conflits de valeurs est assez subtil. D ailleurs, dans la littérature, seule Fischer y voit un problème en- dehors des conséquences que l acceptation du don peut avoir sur l image de l organisme (FISCHER 200, pp.92-97). En effet, on pourrait être tenté de dire : «Qu importe l origine des fonds! L important est l usage qui en est fait, si l organisme utilise l argent pour une bonne cause, il n y a aucune raison pourquoi il ne devrait pas le faire». Autrement dit, la fin justifie les moyens. C est ce que disait Mère Thérésa, par exemple. Cependant, il faut remarquer que ce discours est entièrement conséquentialiste, on prend une décision en fonction des conséquences qu elle aura et non à partir des principes sur lesquelles elle repose. Pour le déontologue, en acceptant un don un organisme s associe symboliquement à une entreprise, ce faisant il cautionne, approuve et même justifie ses pratiques, c est un problème de principe. L organisme qui finance la recherche sur le cancer du poumon, à cet égard, ne devrait pas accepter les dons des compagnies de tabac, parce que ces dernières permettent et encouragent une des causes principales de ce contre quoi elles se battent, à savoir le tabagisme. Il en va de même pour les valeurs, il est possible qu une offre paraisse être incompatible avec les valeurs de l organisation à ses membres. 14

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