2 CHAPITRE II UNE VOLONTÉ STRATÉGIQUE : SALARIAT OU CRÉATION D ENTREPRISE

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1 2 CHAPITRE II UNE VOLONTÉ STRATÉGIQUE : SALARIAT OU CRÉATION D ENTREPRISE Comme nous l avons déjà mentionné, la création d entreprise est une aventure qui va marquer tous les aspects de l existence du futur entrepreneur. Pour cette seule raison, il ne saurait s agir d une décision prise sur un coup de tête. Le futur créateur d entreprise devra d abord faire mûrir toutes les réflexions que lui suggéreront cet ouvrage et tous les autres qu il pourra consulter avec autant de profit sur le même sujet, sans parler des discussions qu il pourra avoir avec son entourage, éventuellement avec ses conseils et, d une manière générale, avec tout interlocuteur qui aura la patience de l écouter! Soulignons à ce sujet, et dès maintenant, que l établissement du fameux «business plan» (en français, selon le cas : «d o s s i e r d actionnaires» ou «dossier bancaire») ne s envisage qu au terme de cette maturation et pas, comme on le voit souvent, dès que l on c roit disposer des premiers chiff res significatifs de la nouvelle activité. Comme nous le verrons (mais volontairement à la fin de cet ouvrage), un business plan est bien autre chose que des chiffres. Le meilleur business plan s en affranchirait même totalement si c était possible!

2 20 L AVENTURE DE LA CRÉATION D ENTREPRISE Autant commencer donc par les questions fondamentales, et par la pre m i è re d entre elles: ai-je vraiment envie de créer mon entre p r i s e? Ai-je ou non la vocation, car c est bien de cela qu il s agit. 1 TRAVAILLER, POUR QUOI FAIRE? Il existe plusieurs questionnaires types (ANCE,etc.) qui, sous forme de tests, s eff o rcent d éclairer ceux qui s y soumettent sur leur véritable ambition de créer une entreprise, voire sur leurs capacités à réaliser cet objectif. Dans la foule des informations à réunir avant de se lancer dans l aventure, c est peu de chose que de consacrer quelques minutes à ces enquêtes, même s il convient d en relativiser la pertinence. En réalité, chacun sait, au fond de lui-même, s il a ou non la fibre entrepreneuriale. Le principal mérite de ces questionnaires sera, dans la plupart des cas, d apporter une confirmation à une conviction personnelle déjà établie. À notre tour, nous avons tenté de résumer ci-après, sous une forme synthétique, les différences fondamentales qui séparent le salariat de l entreprenariat à partir des motivations les plus courantes en matière professionnelle. Chacun pourra y trouver réponse à ses propres questions et à ses propres objectifs de: re s p o n s a b i l i t é s: souhaite-t-on en avoir? Souhaite-t-on les part a g e r? a u t o n o m i e: au-delà du souhait largement affiché d autonomie, eston réellement prêt à en supporter les conséquences, et la pre m i è re d e n t re elles, la grande solitude du créateur d entreprise? créativité : l une des qualités majeures requises pour la création d e n t reprise, et probablement celle qui relève le plus d un don ; relations sociales: les aime-t-on? Nous verrons plus loin qu il s agit de l un des problèmes les plus délicats auxquels est confronté le créateur d entreprise (d autant plus que, dans la majorité des cas, il n y est pas préparé) ; sécurité de l emploi: nous y reviendrons ; rémunération: souvent, le créateur d entreprise devra accepter un sacrifice par rapport à son niveau antérieur de rémunération.

3 UNE VOLONTÉ STRATÉGIQUE: SALARIAT OU CRÉATION D ENTREPRISE 21 Il est important de fixer dès le début les limites acceptables de ce sacrifice ; patrimoine: l enrichissement financier ne peut constituer le seul but d une création d entreprise. Compte tenu des exigences de celle-ci, ce but, s il était unique, serait très insuffisant pour maintenir l effort et la disponibilité que requiert une création d entreprise. Attentes Salariat Entreprenariat Commentaires Responsabilités Toujours partagées Rarement partagées et, au mieux, avec quelque(s) associé(s) Penser également aux responsabilités sociales du chef d entreprise Autonomie Difficile à assumer Totale Créativité Difficile à exercer, en particulier dans les activités fonctionnelles Nécessaire et permanente Relations sociales Hiérarchique Esprit d équipe plus facile à créer Voir ci-dessus Sécurité de l emploi De moins en moins assurée Taux «d échec» de l ordre de 1/3 (voir cidessous) mais beaucoup moins en terme de disparition d activité (entreprises industrielles et commerciales) Meilleure capacité de «rebond» pour un entrepreneur sans sousestimer la difficulté de se «refaire» aux contraintes du salariat Rémunération Variable selon l activité et la taille de l entreprise Également variable selon les flexibilités du plan de financement Patrimoine Idem (stock-options) Espérance de gain en principe plus importante Ne pas en faire le seul objectif du projet Revenons plus longuement sur l aspect sécurité de l emploi, en précisant que les nouvelles entreprises dont il est question ici sont des entreprises innovantes, créatrices de valeur, à caractère industriel ou commercial (entreprises de services notamment) du type «business to business» (i.e. à clientèle d entreprises) ou «business to client» (i.e. à clientèle de part i c u l i e r s ), éventuellement a rt i s a n a l e s, mais à l exclusion de toutes les autres et, principalement, des boutiques et autres commerces de détail. Cette exclusion n a

4 22 L AVENTURE DE LA CRÉATION D ENTREPRISE rien de péjoratif à l égard de ceux-ci, mais ces créations relèvent de pratiques et usages spécifiques dont il ne sera, en général, pas question dans cet ouvrage. Cette définition restrictive explique le point de vue que nous exprimons sur le risque relatif, en matière d emploi, entre le salariat et l e n t re p re n a r i a t: il est courant de citer des ratios de survie à 3 ans de jeunes entreprises de l ord re de 1 sur 5, voire 1 sur 10. Établis globalement sur les effectifs d une «c l a s s e» annuelle (de l ord re de créations environ, nombre malheureusement en décro i s s a n c e depuis quelques années), ces ratios sont exacts. Mais établis sur la classe d entreprises que nous avons définies plus haut (de l ord re d une grosse dizaine de milliers par an), ces ratios «t o m b e n t» à 1 sur 3, voire 1 sur 2, et encore faudrait-il s entendre sur une définition précise du mot «s u rv i e». Une disparition totale d activité est, en fait, assez rare. La plupart du temps, même en cas de dépôt de bilan f o rmel, ou de fait, il se trouve toujours un client ou un fourn i s s e u r, v o i re un actionnaire, disposé à re p re n d re le fonds de commerce (et bien souvent, le créateur d entreprise aussi, s il n a pas failli à ses devoirs) sous une autre forme ou sous un autre nom. À l inverse, quel jeune diplômé (et, a fortiori, non-diplômé), commençant une carrière de salarié, peut être assuré d avoir moins d une (mal)chance sur trois de se retrouver, un jour, «au tapis»? Qu il soit pris dans les listes d un plan de restructuration ou, plus crûment dit, d une réduction d effectifs, avec, de plus et bien souvent, le handicap de n avoir jamais eu à se re m e t t re en question auparavant, quand il n est pas tout simplement «irrécupérable» en dehors du cadre sécurisant des marbres et des procédures d un grand groupe dans lequel il aura passé l essentiel de sa carrière. Les caisses de secours des grandes écoles, même les plus prestigieuses, pourraient témoigner à l envi de ces situations. Pour résumer ce qui précède, le lecteur aura compris que, sur les seuls critères évoqués ci-dessus, le choix de l entreprenariat relève avant tout d une inclination de caractère: désir de s épanouir, de s enrichir dans tous les sens du term e, etc. Avant toute autre d é m a rche, le candidat à la création d entreprise devra nature l l e m e n t s assurer «qu il a le virus».

5 UNE VOLONTÉ STRATÉGIQUE: SALARIAT OU CRÉATION D ENTREPRISE 23 2 EXISTE-T-IL UN «MEILLEUR» ÂGE POUR DEVENIR ENTREPRENEUR? Nous ne le pensons pas, même si la maturité et l expérience sont autant d atouts précieux pour le créateur d entreprise. L âge du créateur peut, en revanche, jouer un rôle discriminant selon le degré de disponibilité que lui laissent ses autres responsabilités, en particulier ses responsabilités familiales. C o n t r a i rement aux idées reçues, la re s s o u rce qui manque en général le plus au créateur d entreprise, nous ne cesserons de le répéter, est moins la ressource financière (nous le verrons) que le temps: il est à peu près certain que, au moins les pre m i è res années, le nouveau chef d entreprise devra consacrer ses soirées, probablement ses week-ends, voire ses vacances à son entreprise. S il ne s est pas organisé correctement (nous l évoquerons), il n aura même pas le sentiment, au bout de tout cela, d avoir réussi à traiter tous les problèmes qu il avait l intention de régler. Il est, en conséquence, clair que, sur le plan familial et à moins que les deux époux ne collaborent sur le même projet (ce qui ne présente pas que des avantages), un ménage déjà mûr sera peut-être plus apte à support e r cette séparation de fait. Dans tous les cas, le conjoint doit être informé à l avance qu une nouvelle entreprise est une maîtresse, ou un amant, très exigeant(e). En ce qui concerne le risque de la création d entreprise, il n est probablement plus très différent de celui d un «aléa» de carrière au sein d une grande, ou moins grande, entreprise mais il a des conséquences sans doute moins traumatisantes pour un entre p re n e u r que pour un cadre, fût-il supérieur, «remercié» à mi-carrière. En outre, et comme il a déjà été dit, une création d entreprise, même avortée, pour autant que ce soit dans des conditions honorables, ne dépare pas un curriculum vitae en France, au contraire. De plus, dans la pire (et heureusement rare) situation de cessation d activité, un dirigeant d entreprise prévoyant peut bénéficier d une «couverture» chômage privée plus avantageuse que celle des Assedic (à laquelle, en tant que mandataire social, il ne pouvait jusqu à présent, de plus et le plus souvent, pas prétendre).

6 24 L AVENTURE DE LA CRÉATION D ENTREPRISE À cet égard, et bien que la législation ait récemment changé dans un sens favorable au créateur d entreprise en lui maintenant le «b é n é f i c e» des Assedic pendant un certain temps s il était auparavant salarié, nous mettons en garde contre la pratique, trop facile, consistant à se doter d un contrat de salarié (directeur technique, c o m m e rc i a l, etc.) à une date précédant, d une manière toute théorique, celle d une nomination de mandataire social (gérant, présidentdirecteur général ou directeur général). Cette ficelle est trop usée pour que, dans certains cas au moins, les Assedic n y aient mis le holà au dam des intéressés brutalement démunis. 3 CRÉER UNE ENTREPRISE SEUL(E) OU À PLUSIEURS? Nous avons déjà suffisamment insisté sur le manque de temps c h ronique dont souff re le créateur d entreprise pour ne pas préconiser, de préférence, des créations d entreprise à plusieurs associés, à condition que ceux-ci aient un rôle vraiment actif dans la gestion et qu ils soient, si possible, au moins trois, de manière à pouvoir constituer des majorités qualifiées. À l inverse, des associations trop nombreuses (cinq, six associés ou davantage) perdent vite de leur efficacité. Elles peuvent même se révéler paralysantes, voire désastreuses, pour le projet (voir chapitre 5). Les avantages que présente une création d entreprise à plusieurs associés sont, pour la plupart, évidents: complémentarité des compétences, disponibilité, sans négliger l effet miroir permettant de confronter des idées ou des décisions qui, autrement, seraient mûries ou prises dans une solitude dangereuse. Soulignons aussi l intérêt que présentent des jumelages ingénieur/gestionnaire encore trop rares. Nous reparlerons au chapitre 5 de la manière d aborder le choix des associés, de consolider la pérennité de l association et de la répart i t i o n des rôles entre associés, toutes choses qui, peu ou mal préparées, ont fait avorter plus de projets que l on ne pourrait l imaginer.