LA DÉMARCHE FONCTIONNELLE

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1 LA DÉMARCHE FONCTIONNELLE Des méthodes simples pour améliorer l'entreprise : Éliminer ce qui n'est pas utile Rendre plus souple et plus simple Remotiver et recentrer sur les valeurs du bon travail et de l'entente en équipe Renforcer l'écoute des clients Améliorer le management de terrain Présentation de la démarche Améliorer une activité ou un processus La démarche globale En résumé... Exemples Les fondements de la démarche Quelques outils principaux En conclusion... Ouvrages de références Les domaines typiquement à traiter peuvent être : Présentation de la démarche Soit l amélioration d une activité ou d un processus qui fonctionne mal. Soit une amélioration plus globale de l organisation de l'entreprise, par exemple dans le cadre d une certification ou d une labellisation. Améliorer une activité ou un processus Vous avez peut-être des activités qui fonctionnent mal et que vous n avez pas le temps ou que vous n arrivez pas à faire rectifier : des rapports de chantier sont mal remplis, la relance des paiements se fait mal, les personnels arrivent en retard, ils ne travaillent pas en équipe, la réponse au téléphone est mauvaise, la prospection n est pas assez efficace, les réunions ne commencent jamais à l heure... Il n est pas toujours aisé de modifier les mauvaises habitudes depuis l intérieur de l'entreprise : les causes en sont souvent complexes, cela demande du temps et des efforts qu il vaut parfois mieux consacrer au développement de l'entreprise. Un appui extérieur expérimenté peut être un renfort précieux : N étant pas mêlé à l historique, indépendant des différentes parties, il est souvent mieux placé pour mettre à plat le problème, écouter tous les intéressés et trouver avec eux les solutions les mieux adaptées et les mieux acceptées. Expert en organisation, il peut proposer les solutions les plus performantes C est un renfort peu coûteux car vous n en payez que les heures consommées. Le déroulement de l intervention : D abord une prise de connaissance générale de l'entreprise, de sa situation, de son contexte, sur la base des documents existants : documents de communication, rapports d activité, bilans financiers, organisation générale... Une prise de connaissance de l activité concernée : procédures, résultats, acteurs... Un entretien avec la direction pour bien situer la problèmatique et planifier l action. Une enquête par questionnaire simple et confidentiel auprès de toutes les parties concernées, y compris les échelons de direction et les services indirectement concernés. Cette enquête permet d identifier les facteurs à considérer, du point de vue du «ressenti» des acteurs (ce ressenti, qui ne peut souvent être connu que de l extérieur, sans les limites inhérentes aux enjeux hiérarchiques et relationnels internes, est essentiel à connaître car c est lui qui dicte la conduite des acteurs)

2 A l issue de cette enquête, un point est fait avec la direction. Il permet d orienter la suite. Nota : les dysfonctionnements ont parfois des causes complexes et extérieures au processus luimême. Par exemple, un désaccord sur des primes peut entraîner un mécontentement qui se répercute sur certaines activités, dont les processus ne sont alors pas directement en cause par euxmêmes. Dans ce cas, la démarche pourra inclure également ces facteurs. Ceci sera examiné et fixé avec la direction. Des entretiens avec un panel de personnes bien représentatives des différents points de vue. Ces entretiens permettent d approfondir les problèmes soulevés et, surtout, de rechercher les meilleures solutions possibles, à la fois performantes et bien acceptées. Notre forte expérience en organisation nous permet d orienter pédagogiquement les réflexions vers les solutions fonctionnant le mieux, en évitant les voies qui conduiraient encore à des dysfonctionnements. A l issue de ces entretiens, un plan d action pratique vous est proposé. Les solutions suggérées sont détaillées, avec éventuellement des modèles et des mises en situation, de façon à permettre les décisions en toutes connaissances de causes. Cela permettra également aux personnels de savoir exactement savoir comment faire par la suite, sans pertes de temps. La refonte du ou des processus est alors réalisée par les acteurs eux-mêmes, ce qui est un gage de rapidité, de bonne adaptation et d efficacité. Le tout s appuie sur des «documents-outils», c est-àdire des guides, modes opératoires, utilitaires logiciels... avec la mise en place de contrôles ou d audits réguliers. Une aide à la réalisation des documents est généralement prévue. Une cellule d animation est mise en place au sein de l'entreprise. DOUCET Conseil apporte un soutien actif, mais il est essentiel que ce soient les acteurs eux-mêmes qui s engagent pour aboutir à une appropriation rapide des nouveaux usages. Notre appui doit peu à peu s estomper. La démarche s achève lorsque tout fonctionne bien de façon régulière. Tout n est pas possible, mais cette méthode consultative et concertée permet généralement des évolutions rapides, en profondeur et bien acceptées. Nous considérons en particulier qu un processus n est pas seulement une succession d étapes et de cases dans des diagrammes mais avant tout un groupe d individus qui doivent bien s entendre, bien comprendre leurs besoins respectifs et chercher à s entraider. Nous recherchons d abord l adhésion. La coercition n est utilisée qu en dernier ressort, vis-à-vis des irréductibles (des mécanismes de motivation tels que prise en compte pour les primes, peuvent par contre être prévus). L approche est pratico-pratique, en soignant les détails, car les dysfonctionnements proviennent souvent de tels détails : casier trop étroit ou mal placé, fenêtre de saisie incommode, formulaire contenant des parties inutiles ou mal comprises, etc... L objectif n est pas de mettre en place un processus parfait «sur le papier» mais fonctionnant bien dans la réalité, avec le personnel et les moyens en place, en tenant compte des contraintes et des limites, La démarche globale La démarche globale concerne toute l'entreprise. Elle est la mieux adaptée lorsqu on cherche à renforcer globalement l organisation, par exemple dans une entreprise qui grossit vite et qui veut sécuriser son développement. C est aussi la meilleure façon d aborder une certification des systèmes de management car, au lieu de simplement formaliser le fonctionnement, on profite de la mise à plat de l organisation pour apporter toutes les améliorations utiles. La certification fournit un challenge et permet alors de «rénover» l'entreprise dans son ensemble de façon remarquable. Fortement soutenue par le personnel et l encadrement, qui apprécient les améliorations apportées, la certification est alors atteinte plus rapidement, plus facilement et à moindre coût.

3 La démarche passe globalement par les mêmes étapes que pour l amélioration d une activité (voir le précédent pour plus de détails) : Une préparation destinée à prendre connaissance de l'entreprise, sur la base d une visite et de la lecture de documents existants : rapport d activité, organisation et procédures, bilans financiers... Organisation de la démarche avec la direction (dans une grande entreprise, la démarche sera découplée par structures moyennes, en profitant des synergies entre centres homologues) Enquête interne confidentielle auprès du personnel de façon à connaître son ressenti et ses suggestions. Cette enquête permet également de mobiliser le personnel et crée les conditions pour une démarche rapide et constructive ensuite. En fonction des résultats globaux de l enquête précédente (dont les réponses détaillées restent anonymes) concertation avec la Direction sur les orientations à adopter. Entretiens avec un échantillon de personnels et/ou de clients pour approfondir les solutions envisageables, en prenant en compte les besoins de chacun et en recherchant le meilleur compromis. Nous intervenons pour faire éviter les erreurs et orienter vers les solutions les mieux adaptées et les plus efficaces dans le contexte. Présentation d un projet de plan de travail avec des propositions détaillées d actions d améliorations, de façon concrète et pratique. Nous recherchons systématiquement le moindre coût et apportons une grande attention aux détails de façon à aboutir à un nouveau fonctionnement intuitif pour les acteurs. La mise en œuvre est réalisée par les acteurs eux-mêmes, ce qui garantit une bonne adaptation des nouveaux processus et un minimum de temps de mise au point, chacun travaillant pour soi. DOUCET Conseil aide activement par ses modèles, son suivi et éventuellement son assistance pour la mise en forme des documents. Mise en place pour la suite d une démarche d amélioration continue : comité d animation (reportant directement au comité de direction), recueil des suggestions, indicateurs de travail et de surveillance, audits fonctionnels internes, suivi des processus... Si l'entreprise veut se faire certifier, nous veillons à la prise en compte des exigences de la norme considérée de façon aussi naturelle, utile et implicite que possible de façon à ce que les intéressés l appliquent sans rigidités, lourdeur ni travail supplémentaire. Les rôles sont séparés : l'entreprise se centre sur l amélioration, DOUCET Conseil veille à la conformité au référentiel de façon implicite par ses modèles et ses remarques. Dans ces conditions, une certification, un prix ou une labellisation peuvent devenir, du fait de leur caractère mobilisateur et à condition de bien viser l organisation et l amélioration du fonctionnement sans se limiter à la conformité au référentiel, des occasions irremplaçables pour faire bouger l'entreprise, pour l amener à se moderniser, à améliorer sa flexibilité, sa productivité et son service aux clients.

4 En résumé... Notre démarche (appelée aussi démarche «fonctionnelle» car son but est uniquement l amélioration du fonctionnement) recourt à des méthodes rodées et éprouvées, fondées sur : Un diagnostic initial précis, permettant de prendre en compte tous les facteurs à considérer : techniques, humains, financiers, réglementaires et normatifs (ce diagnostic est également pédagogique pour les personnels) Une concertation pragmatique avec tous les acteurs, à moindres changements et coûts, selon la technique du KAÏZEN (les «petits pas») et du «LEAN» (supprimer l inutile) L intervention d un œil extérieur expérimenté, le consultant (polytechnicien), qui permet de «mettre à plat» les dysfonctionnements de façon objective, dépassionnée et sans agressivité L homme est placé au centre de l organisation, celle-ci devant être conçue pour lui permettre d agir le plus efficacement (et le plus facilement) possible. L objectif final est l accroissement à la fois du chiffre d affaires, de la marge et de la motivation du personnel. Quelques d exemples d améliorations : Exemples La convivialité et le travail en équipe, grâce à des sorties communes, à la création d un lieu de convivialité, à des réunions de paroles, etc La ponctualité et le déroulement des réunions : définition des principes à respecter, suivi de leur mise en œuvre Les valeurs du bon travail, de l entraide, de la réactivité : élaboration en commun d une charte puis suivi de sa mise en œuvre Le désordre dans les documents et les fichiers : rangement des armoires ainsi que des fichiers sur le serveur, suivi du maintien du rangement Le désordre dans le magasin et le stock : rangement, contrôles réguliers La prospection et la commercialisation : meilleure organisation des tournées, argumentaires de vente, benchmarking par rapport à la concurrence, relations commerciaux - assistantes, tarification

5 Management : formations au «management motivant» des responsables et des salariés Etc Les fondements de la démarche La démarche fonctionnelle se fonde sur les principes suivants : La productivité et l efficacité reposent surtout sur la motivation et la responsabilisation du personnel. La démarche fonctionnelle y recours en faisant participer le personnel à la démarche, de façon contrôlée et maîtrisée. Elle cherche à résoudre les sources de démotivation, associe les acteurs aux solutions et responsabilise chacun à la bonne marche de ses travaux. Les valeurs du bon travail, du souci des autres, de la conscience professionnelle sont au centre de la démarche. Les objectifs «fonctionnels» : Concernant les ventes, le chiffre d'affaires et la marge : résorption des causes de méventes : mécontentements des clients, réponse téléphonique, stratégie de prospection, image, politique tarifaire, documentation, formation et motivation des commerciaux, etc... Concernant le fonctionnement interne : résorption dans la mesure du possible des conflits, pertes de temps, dysfonctionnements, défauts de coordination, formalisme excessif, défauts de compétence, réunionites, mauvaise organisation... Concernant la motivation du personnel : résorption des sources de démotivation, amélioration du management, de la gestion RH, création de challenges, mobilisation sur la qualité avec des objectifs individuels impactant la part variable de leur salaire... Réduction des dépenses, grâce à l'optimisation des processus et à la chasse au gaspi Amélioration de l'environnement et du développement durable : motivation des personnels aux économies d'énergie et à la réduction des déchets et pollutions, éco-conception... Renforcement de l'hygiène et de la sécurité : amélioration des installations des signalisations et des comportements critiques campagnes de sensibilisation. Les documents-outils : La documentation ne doit pas être une charge «morte» mais un outil de travail utile. La démarche bâtit les documents autour des besoins opératoires des acteurs, de façon à les aider à éviter erreurs, oublis, et à travailler plus efficacement.. Les audits internes peuvent être des outils de management utiles et productifs La démarche les oriente vers le traitement des problèmes de fonctionnement et l amélioration continue, avec la participation de tous les acteurs. Ils entretiennent ainsi la motivation du personnel et sa mobilisation. La démarche est pérenne. Après la démarche initiale d'amélioration générale, la démarche fonctionnelle est auto-entretenue par le constat continu de son efficacité pour améliorer le fonctionnement, les conditions de travail, les services au client et, finalement, les performances de l entreprise. Elle assure ainsi l adaptation permanente de l organisation à l'évolution de son environnement. Quelques outils principaux

6 Amorçage de la démarche Le Diagnostic Participatif d'amélioration (DPA) Au démarrage, il faut obtenir la décision de la direction. Pour cela, un bon moyen : une courte présentation de la démarche fonctionnelle ( 2 heures, débat compris), efficacité garantie... Comme son nom l'indique, le diagnostic a pour but de dresser un bilan précis des problèmes rencontrés et des améliorations à mettre en œuvre, sur la base des suggestions des personnels. Ce diagnostic gagne à être fait de l'extérieur car les dysfonctionnements seront plus faciles à mettre en évidence, en sortant des habitudes et en évitant les conflits. Il demande un expert expérimenté. Voir exemples Les méthodes de la gestion de projet sont appliquées : analyse détaillée des problèmes et des solutions, concertation entre toutes les parties prenantes, action rapide et efficace. Les groupes de projet qualité Les animateurs doivent être formés. Ces groupes ont en outre un rôle pédagogique pour faire comprendre les réalités de l entreprise. Leur objectif : améliorer vite, bien et de façon durable. Voir formation Q5. Les valeurs Des documentsoutils Les améliorations nécessaires au niveau des valeurs font l'objet d'actions de progrès : renforcement de la convivialité, de la ponctualité, des finitions, de l'esprit d'équipe, du soucis des clients, du port des EPI, etc... Ces valeurs sont traduites en processus, avec des responsables de leur suivi. Une charte qualité-environnementale est mise en place et suivie régulièrement. La documentation est définie par rapport aux besoins opérationnels des personnels. Il s'ensuit une documentation utile, répondant aux besoins du travail, tenue à jour par les intéressés eux-mêmes. Les procédures générales sont regroupées dans le manuel qualité ou analogue, utile pour les nouveaux embauchés ou les audits des clients. La démarche est gérée de façon pragmatique. La gestion de la démarche Le comité d'animation est confondu avec le comité de direction Toute l'entreprise est impliquée dans la démarche, qui s'intègre dans le fonctionnement normal. Des indicateurs : Voir exemples Le tableau de bord en faible nombre et bien choisis, centrés sur les performances et les mesures d'efficacité intégrés au tableau de bord de l'entreprise et analysés par la direction avec un retour vers le personnel.

7 Le recueil des suggestions du personnel est à la base de la démarche stabilisée, après la mise à niveau initiale. L'amélioration permanente Les audits internes Les suggestions font l'objet d'une exploitation et d'une mise en œuvre rapide Les meilleures idées peuvent être récompensées L'audit interne est conçu comme un outil d'amélioration participatif, qui permet de traiter les problèmes rencontrés en concertation. Il est destiné à approfondir le problème et à rechercher les solutions possibles avec les intéressés. Il devient ainsi un outil de management très utile, responsabilisant le personnel et permettant de mettre en place des solutions bien adaptées au terrain. Un grand nombre de problèmes de fonctionnement proviennent de défauts de management de terrain. Beaucoup de managers croient en effet que leur rôle est surtout de surveiller leurs troupes et d éviter que des erreurs ne sortent de leur service. Le management motivant En réalité, le management est avant tout l art de motiver et d animer l équipe dont on a la charge. Beaucoup sont désignés sur la base de leurs compétences techniques sans tenir compte de leur capacité à gérer le groupe humain placé sous leurs ordres. Lorsqu ils ne savent pas bien traiter ce «facteur humain», Il s ensuit un management difficile, une démotivation des subordonnés, des guéguerres entre collègues, des défauts de qualité, des manques de coordination, des revendications salariales Des formations, voire un coaching, sont alors mis en œuvre. Les coûts Voir formations au management Les coûts d une démarche fonctionnelle sont réduits car le consultant se borne à animer, sans faire. Ils dépendent directement de l engagement de l entreprise dans la démarche. Les gains sont beaucoup plus importants et plus rapides. En conclusion... La démarche fonctionnelle, c'est : Obtenir des résultats opérationnels rapides, y compris au niveau des ventes, des conditions de travail et de la rentabilité Mener une démarche de terrain, pragmatique et concrète, en prenant en compte les problèmes et les suggestions des acteurs Agir avec rapidité et efficacité, en apportant des solutions validées et fonctionnant bien. Ouvrages de référence On trouvera le détail de ces méthodes appliquées dans plusieurs ouvrages (disponibles à l'achat sur le site) :

8 «Réhumaniser l entreprise, Améliorer à la fois la compétitivité de l entreprise et le bien-être du personnel» (LEXITIS Editions) Le QUE SAIS-JE «la qualité» (PUF) Pour une certification des systèmes de management, "Certification utile : sortir du formalisme, remettre la qualité au service du développement de l'entreprise" (INSEP Editions), ainsi que, sur ce site, dans les nombreux guides, articles, méthodes qu'il contient.

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