UNIVERSITÉ PARIS-DAUPHINE Master 2 «Management Travail & Développement Social» Formation Continue

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1 UNIVERSITÉ PARIS-DAUPHINE Master 2 «Management Travail & Développement Social» Formation Continue PAROLE ET POUVOIR D AGIR Les déterminants d une régulation sociale effective Emmanuel PASQUIER Année universitaire Sous la direction de Laurence SERVEL

2 Remerciements Mes remerciements vont d abord à ma directrice de mémoire, Laurence Servel, Maître de conférence à l, qui a su allier exigence et soutien tout au long du chemin sinueux mais passionnant que fut l élaboration de ce mémoire. Mes remerciements à Antoine Bois, manager «éclairé», dont la confiance me permet aujourd hui de me lancer dans une nouvelle aventure professionnelle qui sera imprégnée des enseignements du master. Mes remerciements à Bernard Dugué, Johan Petit et Fabien Coutarel, tous les trois ergonomes, pour les discussions fécondes et leur aide dans la réflexion de nouvelles pratiques syndicales. Mes remerciements à Marc Uhalde pour ses contacts précieux. Mes remerciements aux directeurs du CAT et du foyer occupationnel pour leur accueil et leur disponibilité. Mes remerciements à tous mes «collègues» étudiants que je me suis toujours réjoui de retrouver et avec qui l aventure continuera dans une association des anciens du master MTDS. Une attention particulière pour Nathalie sans qui mon étude n aurait pas été possible. Enfin mes remerciements à ma femme qui m a permis à chaque session de partir l esprit libre ce qui est un cadeau inestimable.

3 Sommaire Introduction... 5 I. Les apports et les freins de la régulation sociale... 7 A. La théorie de la régulation sociale de Jean-Daniel Reynaud... 7 B. Un éclairage historique sur les démarches participatives L'école des Relations Humaines La psychologie organisationnelle Le courant socio-technique Le management participatif La participation, une question toujours d actualité C. Quels freins à la régulation sociale? Le poids de la régulation de contrôle a) La difficile humilité managériale b) L illusion que tout pourrait être connu à l avance Les freins à la régulation autonome a) Du changement au mouvement b) L apparition de la peur L affaiblissement de la régulation conjointe a) La faiblesse de la représentation des salariés b) Le silence organisationnel c) Compétences, processus et perte de sens d) La mission impossible du management II. Les enseignements d expériences de lieux de parole A. La régulation comme domaine de recherche B. Une expérience de dialogue restauré dans l agro-alimentaire C. Des espaces de parole pour définir une stratégie D. Le débat sur le travail comme outil de régulation E. Les retours de ces expériences Les conditions d une régulation sociale effective a) Pouvoir d agir et qualité de vie au travail b) La culture de dialogue comme fondement de la parole c) L intégration organisationnelle des lieux de parole d) La diffusion des pratiques de parole Les effets de lieux de parole a) La parole ne peut pas tout b) La régulation au service de la santé et de la performance III. Une étude comparée de lieux de parole sur le travail A. Les déterminants de la régulation sociale B. La méthodologie La grille des déterminants a) La culture de dialogue b) L intégration organisationnelle de la parole c) Les marges de manœuvres managériales d) L apprentissage organisationnel

4 e) La qualité de l écoute f) La coopération La collecte de données a) La participation à des lieux de parole b) Les entretiens Caractériser l état de santé du collectif C. Une étude comparée d espaces de parole sur le travail L association accueillante Les deux établissements de l étude a) Le CAT b) Le foyer occupationnel Les enseignements des espaces de parole a) Le CAT b) Le foyer occupationnel c) Un retour croisé sur les deux établissements L analyse des entretiens a) Le CAT b) Le foyer occupationnel Climat social et état de santé des établissements Interroger la méthodologie a) La pertinence des déterminants b) Les lieux de parole : le particularité du CAT c) Les entretiens d) L analyse documentaire en vue de caractériser l état de santé e) La force de l intuition D. Des pistes pour l action Le poids de l intégration organisationnelle de la parole Comment diffuser une culture de dialogue? Les qualités managériales qui se dégagent La difficile équation entre institutionnalisation et diffusion Bibliographie Annexes E. Annexe I : opérationnaliser le régulation sociale F. Annexe II : le guide d entretien de la monographie G. Annexe III : la grille d analyse

5 Introduction L idée de ce mémoire est née de la rencontre de deux univers : l ergonomie et la sociologie. C est à François Daniellou, ergonome, interrogé dans un article de la revue Santé et Travail que je dois d avoir pu mettre en mots une intuition héritée de mon travail syndical sur les risques psychosociaux : «Les conflits psychiques sont des conflits sociaux qui n ont pas lieu et qui sont intériorisés. Il est nécessaire de remettre sur la table les contradictions.» 1. Les ergonomes nous ont montré que le travail tel qu il se réalise ne suit jamais exactement les règles imaginées pour l encadrer : il a une fâcheuse tendance à déborder la prescription et à lui résister. De là naissent des contradictions entre les règles et le réel et donc des «conflits sociaux» 2. Du côté de la sociologie, les enseignements du master m ont permis de découvrir la théorie de la régulation sociale de Jean-Daniel Reynaud 3. Née de l étude des relations professionnelles, elle décrit l organisation comme un espace dynamique de régulation entre des règles de contrôle édictées par ceux qui ont en charge d organiser le travail et des règles autonomes produites par ceux qui ont en charge de le réaliser. Une autre façon de dire que le réel échappe pour partie à la prescription, et donc que les règles de contrôle doivent trouver leur efficacité suite à une négociation avec ceux qui les appliquent. Pour reprendre les mots de Pascal Ughetto, «l organisation doit finir de se décider en étant discutée» 4. A la lumière de cette théorie, il m est apparu que si son application dans les organisations était «parfaite», nous ne serions actuellement pas devant une épidémie de troubles psychosociaux puisque les «conflits sociaux» 5 pourraient être discutés et régulés sans devenir des «conflits psychiques intériorisés» 6. Cette intuition se fonde sur le savoir ergonomique. Le travail que chacun doit réaliser au jour le jour dépasse ce que l organisation du travail avait imaginé. Ici une pièce dont l alliage n est pas homogène et qui résiste à l usinage prescrit sur la fiche donnée à l opérateur, là un client qui ne rentre pas dans le script que les téléopérateurs du centre d appel doivent suivre à la lettre. Et donc chacun à son poste «régule» 7 pour réduire l écart entre la prescription du travail et la réalité avec laquelle il se présente à nous. Et ce «travail sur le travail» nous le faisons avec toutes les ressources que sont notre expérience, notre savoir, notre intuition, notre 1 DANIELLOU, François. «Reprendre la parole sur le travail». Revue Santé et Travail. N 69. Janvier p. 7 2 Ibid. 3 REYNAUD, Jean-Daniel, Les règles du jeu, Armand Colin, UGHETTO, Pascal. Faire face aux exigences du travail, ANACT, 2007, p DANIELLOU, François. «Reprendre la parole sur le travail». Revue Santé et Travail. Op.cit. p. 7 6 Ibid. 7 DANIELLOU, François et al, Comprendre le travail pour mieux le transformer, ANACT, 2006, p

6 intelligence patiemment acquise dans le contexte, mais aussi avec les collectifs de métier et les réseaux professionnels et sociaux qui nous entourent et sur lesquels nous nous appuyons. Mais ce travail de régulation a un coût. Et ce coût est d autant plus élevé que les ressources dont nous disposons paraissent faibles. Et c est quand la perception que les ressources que nous avons pour faire face à ce travail de régulation est à nos yeux disproportionnée avec la tâche à accomplir que viennent se révéler les troubles psychosociaux. Pour le dire autrement, on peut considérer que les troubles psychosociaux sont des troubles de la régulation du travail quotidien. Le dire de cette façon, c est établir un pont entre la régulation sociale qui s adresse à un collectif et la régulation individuelle qui s adresse au travailleur. Car la régulation que chacun opère sur son travail, entre le prescrit et le réel, trouve sa traduction collective dans la régulation sociale que les travailleurs opèrent avec les organisateurs du travail. Et de considérer que cette régulation sociale et donc collective agit comme une ressource pour les individus en leur donnant un «pouvoir d agir». C est ce que dit en creux François Daniellou quand il affirme que «les conflits psychiques sont des conflits sociaux qui n ont pas lieu et qui sont intériorisés». La problématique de ce mémoire est donc la suivante : qu est ce qui rend la régulation sociale effective, au sens où l entend Jean-Daniel Reynaud, pour en faire une ressource individuelle? Pour répondre à cette question, nous avons choisi de nous intéresser plus particulièrement à la parole sur le travail. La théorie de la régulation sociale est «une théorie de l échange social» nous dit son auteur. Elle passe donc par des lieux de débat sur le travail où peuvent se discuter les règles de l organisation. Dans la première partie, nous détaillerons les concepts de la régulation sociale avec un éclairage historique sur la participation des salariés comme voie de régulation. Nous nous poserons ensuite la question des freins actuels à une régulation sociale effective. La deuxième partie nous donnera un éclairage de lieux de parole sur le travail comme espaces de régulation à travers des expériences au sein d organisations diverses. Nous en tirerons des éléments qui permettent de faciliter la régulation sociale. La troisième partie nous emmènera dans deux centres d accueil de personnes handicapées pour tenter de faire ressortir, par une analyse comparée, les déterminants d une régulation sociale effective. Enfin la quatrième partie nous permettra de prendre du recul sur la trajectoire personnelle et les apports du master «Management, Travail, & Développement Social». 6

7 I. Les apports et les freins de la régulation sociale A. La théorie de la régulation sociale de Jean-Daniel Reynaud La théorie de la régulation sociale (TRS) de Jean-Daniel Reynaud vise à montrer comment les acteurs d un système social le créent et le font évoluer en produisant des règles légitimes afin de le faire fonctionner. Pour reprendre les mots de Gilbert de Terssac, «Il s agit d une sorte de "mise au point" permanente, moins pour assurer l équilibre du système social que pour gérer des déséquilibres et les rendre discutables voir acceptables. Il s agit d une sorte de "réparation" des failles de gouvernement par le haut, selon une logique unique et impérieuse, d une tentative de "raccordement" entre le normatif et le normal, entre ce qui devrait être et ce qui est réellement [ ]» 1. La régulation au sens de Jean- Daniel Reynaud vise donc à rapprocher le travail prescrit du travail réel. Mais cette «mise au point» ne se résume pas en la régulation d «un système préexistant pour assurer son fonctionnement conformément à des normes et valeurs» 2. Elle assure la construction même du «système social conformément aux attentes des acteurs et aux ressources dont ils disposent pour ce faire entendre» 3. En cela la TRS va à l encontre de la vision admise d une organisation imposée par le haut comme exogène au collectif de travail. Elle opère «un renversement épistémologique : ce sont les acteurs qui produisent le système et non le système qui détermine les acteurs, car les acteurs posent des décisions qui ne résultent pas de forces globales ; même si ces décisions se prennent dans un contexte structuré, le poids des contraintes n équivaut jamais à un déterminisme» 4. Et pour ce faire, les acteurs doivent inventer des lieux de régulation, formels ou non, qui permettront de débattre du travail pour rapprocher des points de vue différents et dégager ensemble des règles opérantes. Il n y a donc pas de régulation sociale sans échange, ce qui fait dire à G. de Terssac que «la TRS est une théorie de l échange social» 5. Cette théorie repose sur trois fondements : la négociation, le conflit et la règle. La négociation est le lieu de production des règles. A des degrés de formalisation divers (de la négociation collective à la réunion d équipe), elle permet aux acteurs d échanger afin d aboutir à un compromis qui «assure au résultat de la négociation une légitimité» 6. 1 de Terssac, Gilbert. Régulation sociale et déficit de régulation, in de Terssac, Gilbert et al., La théorie de la régulation sociale de Jean-Daniel Reynaud, La Découverte, 2003, p.15 2 Ibid. 3 Ibid. 4 Idem. p.19 5 Idem. p.23 6 Idem p.27 7

8 Le conflit est une autre forme d échange. Il met en lumière les frictions entre le travail réel et le travail prescrit. Il peut soit précéder la négociation qui amènera à rapprocher les points de vue sur le travail, soit suivre la négociation dont le compromis est trop fragile. Par rapport à la négociation, le conflit présente l avantage de révéler «un acteur collectif capable de s unir pour agir» 1. Pour Jean-Daniel Reynaud, le conflit n est pas un état d anomie car «le conflit est un mode "normal" de fonctionnement puisque chaque acteur est porteur d une rationalité qu il tente de faire admettre aux autres pour infléchir leur comportement» 2. La règle est «le produit des interactions» 3 entre les acteurs. Jean-Daniel Reynaud en distingue trois types : «Une règle de contrôle instaure une relation de subordination. Elle crée une hiérarchie entre les membres du groupe en désignant ceux qui sont légitimes pour énoncer les obligations. Mais elle n oriente les comportements qu à 4 condition qu en soient définies et respectées les contreparties.» «Une règle autonome instaure une relation de solidarité. Elle crée une égalité de destin là où une agression ou l adversité d une situation reconnue commune pourrait faire éclater le groupe. Elle soude une communauté de pairs, elle est du coup essentiellement défensive. Elle part des contreparties à obtenir et énonce les comportements communs à adopter pour les atteindre.» 5 Une règle conjointe provenant «d une négociation implicite ou explicite aboutissant à un accord sur l établissement de règles communes incluant l existence de contreparties» 6 En résumé, une organisation est une construction entre des acteurs qui souhaitent la «contrôler» en produisant des règles (régulation de contrôle) et d autres qui souhaitent voir reconnue leur autonomie à les modifier (régulation autonome). Pour arrêter des règles communes et permettre à l organisation d être opérante, les différents acteurs doivent échanger soit par le conflit soit par la négociation afin de rendre ces règles légitimes, ce qui amène chacun à s y soumettre. Cet échange correspond à la régulation conjointe. L intérêt de cette théorie tient dans le fait qu elle ne décrit pas l organisation comme un état mais comme une dynamique. Elle prend en compte les individus non pas comme les spectateurs de forces qui les dépassent mais comme les régulateurs de leur quotidien : pas comme des victimes de décisions souvent incomplètes mais comme des acteurs en capacité de les rendre opérantes. 1 Idem p.23 2 Idem p.24 3 Ibid. 4 Lichtenberger, Yves. Régulation(s) et constitution des acteurs sociaux, in de Terssac et al., La théorie de la régulation sociale de Jean-Daniel Reynaud, op. cit., p Ibid. 6 Ibid. 8

9 B. Un éclairage historique sur les démarches participatives Se poser la question d une régulation sociale effective, c est se poser la question des lieux où elle peut s exprimer. Dans cette partie, nous nous proposons d interroger ces lieux en nous intéressant à la participation des salariés et comment elle a été envisagée au cours de l histoire récente. Nous nous appuierons pour cela sur l ouvrage de Dominique Martin, La démocratie industrielle L'école des Relations Humaines Dans les années 60, le courant des Relations Humaines emmené par Elton Mayo et la célèbre recherche menée à la Hawthorne Electric ont permis d'attirer «l'attention sur l'informel et la motivation non-économique dans le travail» 2. Les recherches de l'école des Relations Humaines nous ramènent à des débats actuels sur la santé au travail. Ils considèrent que «le travail étant la plus haute activité de l'homme, il doit pouvoir y trouver son plein épanouissement psychologique» 3 En considérant que «l 'OST [Organisation Scientifique du Travail théorisée par Taylor] a créer une dérive anomique faute d'une prise en compte du besoin d'intégration que tout homme éprouve par rapport à sa situation de travail» il s ensuit que «l'apathie, les rivalités, les malfaçons, les conduites récalcitrantes de groupe menacent gravement à la fois les buts de l'organisation et la santé physique et mentale des travailleurs» 4. Mais ce courant de l école des Relations Humaines qui a centré ses recherches sur l'individu n'a pas permis de trouver des réponses au niveau de l'organisation du travail. Les directions tendront à exploiter ces résultats vers de «vastes programmes de formation [et] de communication» 5, sans pour autant prendre en compte «l'idée d'une entreprise plus démocratique, fondée sur la capacité de chacun à exercer plus d'influence sur les mécanismes de décision» La psychologie organisationnelle La psychologie organisationnelle qui est née à la même époque part de postulats différents de ceux de l école des Relations Humaines. Des auteurs comme Mac Gregor, Maslow, Herzberg et Argyris mènent des recherches sur la possibilité 1 MARTIN, Dominique. La démocratie industrielle, PUF, Collection Sociologies, Martin, Dominique. La démocratie industrielle, op.cit., p Idem p Ibid. 5 Idem p Ibid. 9

10 de «concilier les besoins humains et les exigences de l'organisation» 1. La participation devient donc «un outil essentiel d'une meilleure intégration ainsi que la réalisation consensuelle des buts» 2. Cette école de pensée amènera au développement de la participation provoquée avec "l'idée centrale qu'en associant les salariés le plus largement possible aux décisions, on peut accompagner sans heurts les changements de l'organisation du travail, voire augmenter la productivité et plus généralement accroître l'intégration des membres de l'entreprise " 3. Il est intéressant de voir que ces recherches déjà anciennes trouvent un écho dans nos modes de fonctionnement et particulièrement concernant les méthodologies d'accompagnement du changement. Elles héritent de la psychologie organisationnelle en cela qu'elles ont pour objet de mobiliser des salariés par la participation au changement vers un but qu'ils n'ont pas choisi. Mais il arrive que cette participation confine à de la manipulation en faisant croire aux personnes concernées qu'elles peuvent influer sur les décisions qui les concernent alors qu'il n'en est rien. Certains auteurs comme Tannenbaum ont soulevé le problème de la manipulation possible avec la participation provoquée : "Est-ce un moyen d'apporter aux hommes les bienfaits de la démocratie ou n'est-ce qu'un moyen de leur faire avaler la pilule, de masquer les dures réalités de la vie dans une organisation telle que l'entreprise [...]? " 4. Une autre limite de la psychologie organisationnelle vient de ce qu'elle ne prend pas en compte les intérêts divergents. Tant que les intérêts convergent, la participation directe prend tout son sens comme outil de mobilisation mais aussi de performance. Mais en cas de divergence d'intérêts, la participation "ne supprime pas la possibilité de confrontation qui dépasse le cadre de la seule relation supérieur subordonné " 5. Il n'en reste pas moins que ce courant de pensée a permis la diffusion de la participation au sein des organisations en montrant en quoi elle permettait la transformation de la personne qui sert aussi bien les individus que la performance de l'entreprise. 3. Le courant socio-technique Le courant socio-technique est né en Grand-Bretagne dans les années 60. Il a pour origine le «double refus de l OST [Organisation Scientifique du Travail théorisée par Taylor] et des Relations Humaines» 6. Afin de remédier aux effets néfastes de l OST dans des mines anglaises, des chercheurs (Trist et ses associés) constatent que «les mineurs recomposent 1 Idem p.63 2 Ibid. 3 Idem p.78 4 Idem p.88 5 Idem p.90 6 Idem p.94 10

11 spontanément l organisation du travail» 1. Ils montrent alors que «quels que soient les déterminants de la technologie, il existe des alternatives d organisation, et l organisation «auto-adaptée» présente des avantages tant sur le plan des relations sociales que sur le plan de la productivité» 2. C est en Norvège que les premières applications du courant socio-technique seront mises en place pour transformer l organisation du travail. Dans les années 60, le contexte politique de ce pays est «caractérisé par un relatif consensus sur une nécessaire démocratisation des entreprises» 3. Partout en Europe de l Ouest, «de nouvelles valeurs apparaissent : la jeune génération recherche moins l argent et les biens que l épanouissement dans le travail, rejette les normes trop autoritaires et souhaite un plus large contrôle sur le contenu et l organisation du travail» 4. Les expériences socio-techniques amèneront à la mise en place des Groupes Semi Autonomes (GSA) qui donnent à des collectifs ouvriers une latitude dans l organisation du travail associée à des formes de rémunération collectives. Ces expériences sont riches en enseignements car elles montrent que «dans toute situation donnée il y a une marge de liberté pour retenir un mode d organisation du travail en fonction de la technologie existante. Le postulat est celui d une contingence organisationnelle : ainsi, plus il y aura instabilité de l environnement, plus il y aura nécessité de centres de décisions autonomes» 5. Et de préciser que «la fonction de direction est de garder les frontières du système» 6. Ces conclusions entrent en résonance avec un défi bien actuel : notre monde globalisé change sans cesse et avec lui les habitudes, les modes et les marchés. Pour s adapter, les entreprises sont prises dans un mouvement de réorganisation continue [Alter, 2000]. Mais les formes d organisation que nous connaissons laissent aujourd hui peu de place aux «décisions autonomes». Or cette accélération du changement et la faiblesse des marges de manœuvre amènent à des désordres sociaux que l époque a résumés par le mot de «stress». Dans les pays du Nord (Norvège et Suède) ces expérimentations ont donné lieu à des accords d organisation du travail au niveau national. En France, ces nouvelles formes d organisation ont peu essaimé. Arrivées au début des années 70, elles ne rencontrèrent pas d enthousiasme de la part des grandes centrales syndicales qui voyaient dans l autonomie ouvrière et la participation un affaiblissement de leur pouvoir de représentation. De son côté, le 1 Ibid. 2 Ibid. 3 Idem p.96 4 Ibid. 5 Idem p Ibid. 11

12 patronat français refusera «obstinément toute ingérence dans son pouvoir de gestion» 1. Finalement les partenaires sociaux s orienteront vers des négociations relatives aux conditions de travail avec la mise en place de l ANACT (Agence Nationale des Conditions De Travail) dont la mission sera d aider à la négociation. Mais sans impulsion législative forte et devant les résistances aussi bien syndicales que patronales, les nouvelles formes d organisation se diffuseront peu sur le territoire national. 4. Le management participatif Le management participatif est né dans les années 70 alors que les premières crises économiques sévissent et que «le système taylorien [qui] assurait en période de stabilité une [bonne] performance économique» a désormais «un coût élevé» 2 dans un contexte où les aléas sont devenus la norme. Les insuffisances du courant des Relations Humaines sont mises en évidence en montrant que le «besoin de reconnaissance reste partiellement satisfait» 3 car «l accent mis sur la communication relègue souvent la participation au second plan» 4. Au début des années 80, le courant du management participatif a diffusé au sein des entreprises françaises. Il est contextuel en cela qu il «apparaît comme une riposte à l environnement compétitif» 5 des années de crise. Avec trois facettes : «des nouvelles politiques sociales (rentabilité, réactivité, mobilisation de tous les savoirfaire, meilleure connaissance du travail réel)», la définition d un projet d entreprise qui fait appel à une culture d entreprise, et l «identification aux valeurs des dirigeants» 6. Mais le management participatif ne porte pas un projet aussi ambitieux que les formes de démocratie industrielle des années 70. Il s ensuit que «ni l expression des salariés, ni a fortiori le management participatif n ont les moyens d une réelle démocratisation de l entreprise» 7. Les raisons de ce «rétrécissement» des ambitions sont multiples : le déclin du 8 mouvement ouvrier qui a eu du «mal à supporter la démocratie directe» mais aussi «la crise d audience et de crédibilité du syndicalisme, désarmé par la vague 1 Idem p Idem p Ibid. 4 Ibid. 5 Ibid. 6 Ibid. 7 Idem p Ibid. 12

13 des suppressions massives d emplois dans les secteurs ouvriers traditionnels, et sa difficulté à être professionnel sur le terrain de l organisation» 1. La mise en place du management participatif peut-être lue dans une analyse crozérienne comme la réponse patronale aux nouvelles opportunités nées du contexte de crise à la fin des années 70. Avec «trois champs d incertitudes sur lesquels le patronat ou ses managers tendent à vouloir reprendre le contrôle : le champ technique, le champ organisationnel, et le champ socio-culturel» 2. Au niveau technique, les directions veulent maîtriser un processus de fabrication à même de répondre aux aléas de la demande «qui s accommode [donc] mal de la rétention du savoir aux échelons inférieurs» 3. Au niveau organisationnel, les entreprises ajustent au mieux l autonomie des unités de base sans diminuer l efficacité de la centralisation de la stratégie. «D où l importance de mobiliser les groupes de base, mais sur des sujets et sous une forme qui ne mettent pas en question le contrôle au sommet» 4. En cela, «la formule des cercles qualité reste sans danger : les sujets traités par les groupe auront tendance à rester dans le domaine des microréalisations qui peuvent améliorer l outil de travail [ ] sans toucher aux orientations stratégiques» 5. Au niveau socio-culturel, le management participatif permet de déminer les conflits et de faire «échec aux conduites de défection ou de protestation des exécutants». L enjeu sous-jacent est «de modifier la culture ouvrière ou les comportements passéistes [ ] au regard d une modernisation qui implique [ ] la conversion des mentalités» 6. Les lois Auroux votées en 1982 viendront à contre-courant de cet affaiblissement de la démocratie industrielle et de la reprise en main des directions via le management participatif. Aujourd hui, les réunions d expression des salariés font partie du code du travail mais pour l essentiel elles sont restées lettre morte comme espaces de parole sur l organisation et les conditions de travail. 5. La participation, une question toujours d actualité L histoire de la participation des salariés comme vecteur de la démocratie en entreprise fait écho à notre contexte pour plusieurs raisons. 1 Ibid. 2 Idem p Ibid. 4 Idem p Ibid. 6 Ibid. 13

14 D une part, l idée de la participation s est imposée en réaction au système d organisation du travail taylorien. Que ce soit à l initiative de l école des Relations Humaines, de la psychologie organisationnelle mais aussi du courant sociotechnique. Si cette remise en cause d un modèle dominant procède à cette époque d une vision sociétale et d un projet que je qualifierais de politique, la remise en cause actuelle de l organisation du travail part davantage, en tout cas pour la France, d un problème de santé publique. D autre part, les raisons pour lesquelles les organisations sont remises en cause sont similaires. Nous pouvons faire le parallèle entre la mise en place du taylorisme et l'époque actuelle non pour rapprocher des formes d'organisation qui sont différentes mais pour montrer en quoi la rationalisation des entreprises, qui est le fait des deux époques, amène à l'empêchement de la participation par des prescriptions trop rigides, considérées comme auto-suffisantes. Et nous redécouvrons, à des décennies de distance, que c'est la santé des salariés qui se trouve être l'espace de régulation dans ces contextes de chasse au coût que Taylor n aurait pas reniée. Finalement seul est resté le management participatif. Mais force est de constater qu il n agit ni comme un espace de régulation ni comme un agent de santé. Sa récupération par les entreprises n en fait pas un outil d équilibre. Aujourd hui les salariés participent, personne ne peut le contester. Mais leur participation ne leur donne pas de marges de manœuvre car ils sont cantonnés dans des champs trop étroits qui donnent à l entreprise l assurance que l organisation du travail ne sera pas remise en cause. Ce regard historique est l occasion de souligner que la question qui nous occupe, à savoir la capacité des salariés à s exprimer sur leur travail pour le transformer, n est pas nouvelle et que nous la retrouvons en creux dans la critique de l OST. Comme évoqué, nous ne sommes plus aujourd hui dans des organisations tayloriennes. Pour autant, nous sommes dans une époque qui pour des raisons économiques est avant tout rationalisatrice quant aux moyens du travail. Et ce mouvement de rationalisation qui est une réponse aux crises économiques qui secouent le monde depuis la fin des années 70 a des conséquences sur la santé des travailleurs, tout comme l OST en avait en son temps. Et donc se repose dans le débat actuel la question de la place des salariés et de leur participation face à des enjeux de santé. C est en cela que le lien avec la régulation sociale est intéressant car, si la régulation est effective, elle donne une place «de droit» aux salariés dans la régulation autonome mais aussi dans la régulation conjointe. Mais poser la question de la régulation sociale aujourd hui c est aussi poser la question de ses freins. Qu est ce qui empêche actuellement la régulation d être effective? 14

15 C. Quels freins à la régulation sociale? 1. Le poids de la régulation de contrôle Le pouvoir en entreprise sert à deux grandes fonctions : d une part «le pouvoir comme instance qui définit les orientations à suivre, effectue des choix [ ] et prend des décisions en conséquence» et d autre part «le pouvoir exercé dans l organisation et l encadrement du travail en entreprise et qui renvoie à l activité de management» 1. Manager c est donc en premier lieu organiser le travail d un collectif, que ce soit une équipe, un département ou une entreprise. Un manager est donc un prescripteur de règles et assume par conséquent le rôle de régulation de contrôle. Mais pour assurer la régulation conjointe qui permettra de rendre les règles d organisation opérantes, ce même manager se devrait d être à l écoute du collectif pour que soient débattues les contradictions et assurées les contreparties 2. La réalité actuelle du travail montre que la mise en place de tels espaces de «discussion» n est pas une évidence. Certains auteurs avancent qu une des raisons tient à la représentation que les managers ont d eux même et de leurs collaborateurs ; une autre à la certitude qu ils ont du monde comme étant prévisible. a) La difficile humilité managériale En France, l école n a pas pour vocation de maximiser le potentiel de chacun mais de sélectionner les meilleurs sur des critères qui fluctuent en fonction des époques. Chaque niveau du système scolaire agit comme un tamis dont les mailles deviennent de plus en plus fines. Ceux qui restent en lice quand la sélection a fait son œuvre entrent dans les institutions prestigieuses. Et l image que le système leur renvoie est que si ils sont arrivés là c est qu ils sont «meilleurs» que les autres arrêtés à des niveaux inférieurs. Un tel système qui magnifie les «vainqueurs» et rejette les «vaincus» a des conséquences dans les entreprises. En France, celles et ceux qui ont les diplômes les plus prisés occupent rapidement des postes de management «alors que leur expérience humaine et professionnelle, leur connaissance des catégories sociales et des milieux autres que le leur est quasi inexistante» 3. 1 LE GOFF, Jean-Pierre. La barbarie douce, La modernisation aveugle des entreprises et de l école, op. cit., p REYNAUD, Jean-Daniel, Les règles du jeu, op. cit. 3 J.P. Le Goff, Les illusions du management, 2000, Paris, La découverte, p

16 Ils deviennent donc prescripteurs de règles à travers l organisation du travail qui leur est confiée. Quand viennent les retours des collaborateurs pour pointer les contradictions de la prescription avec la réalité du travail, ces même managers ont dans l ensemble le plus grand mal à remettre en cause leur production. Accepter que d autres, dont le niveau de diplôme est moindre, puissent faire émerger des solutions inattendues et intelligentes du fait de leur expérience et de leur expertise reste un chemin difficile. Certains apprennent a se remettre en cause grâce une écoute qui «ne surviendra que si le manager a fait le deuil de sa toute puissance, c'est-à-dire l idée qu il possède la vérité et la connaissance parfaite et donc qu il a appris la modestie et l humilité.» 1. Cette analyse est brossée à gros traits. Evidemment, la population des managers est diverse et les comportements le sont tout autant. Il reste qu en France les logiques de diplôme et la sélection féroce du système scolaire ne concourent pas à l humilité managériale pas plus qu à la reconnaissance faite à chaque personne d une intelligence rapportée à son travail. b) L illusion que tout pourrait être connu à l avance Comme évoqué, les entreprises exercent leur pouvoir pour partie en organisant le travail afin de réduire les incertitudes et assurer la production de biens ou de services. Plus leur taille augmente et plus l organisation devient complexe. En France, les directions ont adopté depuis longtemps «un modèle de représentation de l entreprise et du travail en lequel la confiance demeure la plus grande» 2 : le modèle de l ingénieur. «Il s agit là d un modèle qui refuse toute confiance à l opérateur, qui loge tout pouvoir de décider dans les mains [ ] de ceux qui savent» 3. Ce modèle repose sur un principe puissant et fiable, «celui de modéliser systématiquement la réalité pour la faire tenir dans des lois rendant [ ] les actions prévisibles.» 4. Evidemment il n en est rien. Quelles que soient les capacités intellectuelles des ingénieurs, la réalité du travail échappera toujours pour une partie aux prévisions comme «une part irréductible d inconnu» 5. C est ce que sociologues et ergonomes ont montré en distinguant le travail prescrit du travail réel 6. Tirer les conséquences 1 CHANLAT, Jean-François, Le dédi social du management : l apport des sciences sociales, in KALIKA, Michel (sous la dir.). Les défis du management, Editions Liaisons, Paris, p P. Ughetto, Faire face aux exigences du travail, 2007, Lyon, ANACT, p Ibid. 4 Ibid. 5 Ibid. 6 F.Daniellou, Comprendre le travail pour mieux le transformer, op. cit. 16

17 de l imprévisibilité du réel du travail amènerait les organisateurs à envisager que «l organisation doit finir de se décider en étant discutée» 1. Mais aujourd hui, les directions ne souhaitent pas laisser les managers ouvrir la parole sur le travail. Elles préfèrent miser sur la prévisibilité et fermer les discussions sur l organisation tout en assurant des espaces de participation «comme une concession faite en prenant acte du fait que le «facteur humain» se laisse d avantage faire après concertation» Les freins à la régulation autonome a) Du changement au mouvement Depuis une vingtaine d années, les entreprises sont prises dans une valse de changement. Au point «qu il n est plus possible d utiliser ce terme pour décrire la dynamique des firmes contemporaines. Pourquoi? Parce qu on ne peut plus comparer l avant et l après : l après a cédé la place au depuis.» 3. Ce qui fait dire à Norbert Alter que nous sommes entrés dans l ère du «mouvement» 4. En quelques mots, cette frénésie de changement peut être corrélée à ce que Daniel Mercure appelle «l impartition flexible» 5. Avant la crise née des premiers chocs pétroliers, le contexte des entreprises était stable et elles pouvaient anticiper une productivité moyenne dont une partie était rétrocédée sous forme d augmentation aux salariés. Mais quand la crise économique a commencé à sévir en affectant les gains tout autant que la possibilité de les anticiper, les organisations se sont adaptées pour créer un noyau dur de salariés stables, mais restreint en nombre, et une périphérie de salariés précaires capables de venir absorber les pics de production et d atténuer les chutes de la demande. A la variabilité d une demande mondiale et fluctuante au gré des crises, les entreprises ont répondu par une organisation flexible, aussi bien en terme de mobilité pour les personnes que de changement pour s adapter à des contextes en évolution permanente. Par cette dynamique de «mouvement», la capacité des personnes à coopérer est mise en péril. Dans des organisations de plus en plus complexes pour répondre aux exigences nouvelles (attentes des clients, évolution de la législation, marchés concurrentiels), «la compétence est devenue collective : la réalisation du travail 1 P. Ughetto, Faire face aux exigences du travail, op. cit., p Ibid., p ALTER, Norbert. Donner et prendre, la coopération entreprise, La Découverte, 2009, p Ibid., p MERCURE, Daniel. Nouvelles dynamiques d entreprise et transformation des formes d emploi. Du fordisme à l impartition flexible, in BERNIER Jean et al. (dir.), L incessante évolution des formes d emploi et la stagnation des lois du travail, Presses de l Université Laval, 2001, p

18 suppose l intégration de connaissances et de savoir-faire qu aucun opérateur de détient tout seul. Il faut donc coopérer avec le autres.» 1. Mais la coopération ne se décrète pas. Elle trouve ses marques dans un temps long qui assure la réciprocité de l échange. Or quand la mobilité des personnes ne permet plus ce temps long, chacun peut partir «avant d avoir manifesté sa gratitude» 2. Les personnes sont donc plus exigeantes dans l échange, et le choix de celles et ceux avec qui échanger se restreint. Réduire la capacité des personnes à coopérer, c est amenuiser la possibilité de régulation autonome car «la coopération fait l objet d une «régulation autonome» qui assure l organisation interne du groupe de base et son efficacité économique.» 3. b) L apparition de la peur Depuis les années 80, les crises se succèdent et amènent avec elles leurs funestes «vagues de licenciement». Il s est installé en France un chômage durable qui représente depuis de nombreuses années quelque 10% de la population active. Cette pression sur l emploi et sa raréfaction dans nos entreprises ont amené à une dualité du marché du travail, stable et précaire comme évoqué dans le paragraphe «Du changement au mouvement». Avec pour ceux dont l emploi est stable le souci impérieux de le garder, et pour les précaires la volonté légitime de rejoindre le «luxe» de la stabilité. Sous la contrainte d actionnaires fermement attachés à la sacro-sainte règle des 15% de retour sur investissement, les entreprises ont engagés une rationalisation de leur processus de production qui a eu pour conséquences une intensification du travail et une dégradation de ses conditions de réalisation. Au sortir des trente glorieuses durant lesquelles le mouvement syndical a su rassembler les salariés dans des mouvements collectifs de lutte, il apparaît étonnant qu il n ait pas pu mobiliser devant la dégradation des conditions du travail. «L explication la plus vraisemblable», nous dit Christophe Dejours, «semble être [ ] l apparition de la peur» 4. Devant la récurrence des plans de licenciement et la raréfaction de l emploi, les salariés acceptent ces nouvelles conditions de travail par peur de le perdre. Chacun se protège et trouve des moyens de défense «par le déni de la souffrance des autres et le silence sur la sienne propre.» 5. 1 ALTER, Norbert. Régulation sociale et déficit de régulation, in De Terssac (dir.), La théorie de la régulation sociale de Jean-Daniel Reynaud, op. cit., p ALTER, Norbert. Donner et prendre, la coopération entreprise, op. cit., p ALTER, Norbert, Régulation sociale et déficit de régulation, in De Terssac (dir.), La théorie de la régulation sociale de Jean-Daniel Reynaud, op. cit., p DEJOURS, Christophe. Souffrance en France, op. cit., p Ibid., p

19 Dans les entreprises, de façon diffuse ou explicite, se répand un management ««à la menace» étayé sur la précarisation de l emploi, [qui] favorise [donc] le silence, le secret et le chacun pour soi.» 1. La peur et la soumission sont des freins puissants à la régulation autonome entendue au sens où elle «instaure une relation de solidarité», où «elle crée une égalité de destin là où une agression ou l adversité d une situation reconnue commune pourrait faire éclater le groupe.» 2. Faire groupe et assurer un destin commun qui suppose une «solidarité» n est pas compatible avec la menace et la peur qui plane dans les organisations. Elles affaiblissent la capacité collective et rendent impossible la constitution d un «un acteur collectif capable de s unir pour agir» 3. Ce qui est paradoxal, c est que la régulation autonome «assure l organisation interne du groupe de base et son efficacité économique» 4. La freiner ou l empêcher devrait donc mettre en péril l efficacité même des organisations. «Si tous les travailleurs d une entreprise s efforçaient d exécuter strictement les consignes qui leur sont données par l encadrement, aucune production ne sortirait» 5. Et pourtant la production sort. Une clé de compréhension tient dans le «zèle au travail» 6. Sous la contrainte d une menace de licenciement, la peur permettrait aux salariés de «déployer des trésors d inventivité pour améliorer leur production» 7. Si le ressort de la peur est incontestable dans le zèle déployé, il ne faut pas négligé que les salariés ont leur travail à cœur, au sens de la réalisation de soi. Il reste que «l expérience de la résistance du réel à la maîtrise et à la compétence gestionnaire semble condamnée à rester strictement individualisée et secrète.» 8. Dans des environnements où seules les réussites ont le droit de cité et où les difficultés ne sont pas exprimées, les contradictions des prescriptions et la défaillance de moyens ne peuvent pas être débattues. Les ergonomes nous montrent alors que chacun «régule» ces situations sur le seul paramètre pour lequel il conserve des marges de manœuvre : son état de santé 9. 1 Ibid., p LICHTENBERGER, Yves. Régulation(s) et constitution des acteurs sociaux, in de TERSSAC, Gilbert et al., La théorie de la régulation sociale de Jean-Daniel Reynaud, op. cit., p de TERSSAC, Gilbert. Régulation sociale et déficit de régulation, in de TERSSAC, Gilbert et al., La théorie de la régulation sociale de Jean-Daniel Reynaud, op. cit., p N. Alter, Régulation sociale et déficit de régulation, in De Terssac (dir.), La théorie de la régulation sociale de Jean-Daniel Reynaud, op. cit., p C. Dejours, Souffrance en France, op. cit. p Idem p Ibid. 8 Idem p DANIELLOU, François et al, Comprendre le travail pour mieux le transformer, ANACT,

20 3. L affaiblissement de la régulation conjointe a) La faiblesse de la représentation des salariés La théorie de la régulation sociale est fondée sur l observation des relations paritaires dans les organisations entre représentants du personnel et représentants de la direction. Mais la puissance syndicale d hier a fini par céder le pas à ce qu il est convenu d appeler aujourd hui «le déclin du syndicalisme à la française» 1. Des nombreuses raisons qui ont conduit à ce «déclin», nous en retiendrons trois : la primauté du vote sur l adhésion pour asseoir la légitimité, l éloignement des militants du quotidien des travailleurs, et le malaise des organisations syndicales visà-vis des questions relatives à la subjectivité. Une légitimité syndicale assise sur le seul vote La loi du 20 août 2008 relative au dialogue social dans les entreprises a instauré un seuil de représentativité basé sur les élections professionnelles : les organisations syndicales qui n obtiennent pas 10% des voix exprimées ne sont plus représentatives au sein de l entreprise et perdent donc tous leurs moyens, et notamment celui de négocier avec l employeur. Cette loi vise à donner de la légitimité à ceux qui sont confortés par le verdict des urnes. Mais asseoir la légitimité des représentants du personnel sur les seules élections amène finalement à des comportements qui les délégitiment. D une part parce que la focalisation sur un vote entraîne une forme d électoralisme où «les salariés ne rencontrent plus leurs élus, sauf au moment des élections professionnelles 2», mais aussi à une surenchère électorale que «beaucoup de salariés jugent [comme des] gesticulations stériles 3». D autre part la place centrale de l élection pousse les représentants à se dédier à des «carrières syndicales» qui les éloignent de ceux qu ils sont censés représenter et surtout elle ne les pousse pas à aller chercher la légitimité auprès des collègues en se contentant de leur vote une fois tous les quatre ans. Or «en l absence d une reconnaissance professionnelle et d un nombre important d adhérents, l élu n est pas pris au sérieux par les salariés ni par l employeur 4». 1 ANDOLFATO, Dominique, LABBE, Dominique. Toujours moins, le déclin du syndicalisme à la française, Galimard, Ibid. p Idem. 4 Ibid. p

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