LE MÉTIER DE CONSULTANT Principes, méthodes, outils

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1 Patrice Stern Patricia Tutoy LE MÉTIER DE CONSULTANT Principes, méthodes, outils Cinquième édition Éditions d Organisation, 1995, 1997, 1998, 2001, 2003 ISBN : X

2 LES TYPES DE CONSULTANTS Le terme consultant (ou conseil) convient à toute personne (ou groupe de personnes) qui répond à la demande d aide d un client. Le consultant peut être un individu seul ou une équipe de personnes sollicité pour son expertise, être spécialisé dans un domaine tel que le management 1, la formation ou le recrutement 2. Et dans la méthodologie de l activité de consultation, soit le processus. Le consultant est chargé de maîtriser des dysfonctionnements, de préconiser des «remèdes», mais plus rarement d en assurer la mise en œuvre, la concrétisation finale appartient au dirigeant. Le consultant n a aucune autorité directe pour faire des changements ou implanter des programmes dans une organisation, sinon il agirait non plus comme conseil mais comme gestionnaire. Le consultant ne fournit qu une aide au client ; suite aux recommandations qu il préconise, seul le dirigeant est responsable de la prise de décision. Le consultant peut être externe ou interne au système-client. 1. LE CONSULTANT EXTERNE Le consultant externe est totalement indépendant de l organisation dans laquelle il intervient, tant du point de vue juridique que du point de vue administratif. En général, une organisation fait appel à un consultant externe lorsqu une des situations suivantes se présente : 1. Le conseil en management peut se décomposer en huit branches principales : stratégie et politique d entreprise, marketing, production, ressources et structures humaines, systèmes d information et de gestion, technologie, finance et gestion, management de projet. 2. Liste non exhaustive. Éditions d Organisation 41

3 LE MÉTIER DE CONSULTANT PRINCIPES, MÉTHODES, OUTILS l organisation ne possède pas en interne les ressources spécialisées nécessaires pour réaliser une mission, un projet de service, etc. ; l extériorité et la neutralité du consultant constituent des paramètres essentiels pour la réussite de la mission ; l organisation n a pas le temps nécessaire pour accomplir le travail souhaité, même s il existe des ressources internes compétentes ; la confidentialité. L organisation-cliente bénéficie ainsi de l expérience du consultant enrichie par l approche de nombreux contextes organisationnels différents. Toutefois, il existe une limite importante de la fonction de consultant externe : sa méconnaissance de la dynamique interne ou de la culture de l organisation dans laquelle il intervient. Il apparaît donc nécessaire que le consultant investisse un certain temps pour connaître la mentalité et le fonctionnement de l organisation. Une entreprise peut donc faire appel à un consultant externe pour l intégralité d une mission, ou plus étroitement pour aider au lancement d une démarche et faire relayer ou accompagner l action par le (ou les) consultant(s) interne(s). Le choix d un consultant externe ou interne doit se faire en fonction du professionnalisme de l un ou l autre, tant sur les compétences méthodologiques que sur le savoir, le savoir-faire et le savoir-être. Un autre critère dont doit tenir compte l entreprise, dans son choix du statut externe ou interne du consultant, est le budget dont elle dispose pour la mission. 2. LE CONSULTANT COACH 3 Depuis deux à trois ans, on voit apparaître une nouvelle cohorte de consultants : le consultant-coach. Ils se présentent comme une race à part. Il semble bien que le coaching existait avant même que le mot ne fut créé. Le coaching est apparu et se développe parce qu il permet de compenser des organisations du travail certes plus efficaces à court terme, mais plus avares de lieux, de temps et de parole. 3. Gilles Forestier, Regards croisés sur le coaching, Éditions d Organisation, Éditions d Organisation

4 Les types de consultants C est un élément majeur de la gestion intelligente du capital humain. Puisqu il va permettre à quelqu un de créer de la valeur personnelle à partir des ses expériences et de ses compétences. Cet enrichissement individuel va devenir collectif si cette valeur est mise à disposition de l entreprise. On a donc là un apport complémentaire au conseil traditionnel en ressources humaines. Dans les grands comptes, on observe actuellement un développement du coaching lié aux grands chantiers de management des compétences. Ainsi Renault cherche à développer l ouverture d esprit et à favoriser le développement de managers soumis à des tensions extrêmes. Mais qui doivent être capables de les encaisser et de se battre pour que ces tensions se diluent dans l action. Si le coaching reste encore très concentré sur les dirigeants et les «hauts potentiels», il est engagé dans un processus de démocratisation. Un processus qui touche le management intermédiaire, les chefs de projet, les agents de maîtrise, voire parfois de simples employés au contact du client. Le rôle des coachs est de canaliser l énergie pour un projet professionnel adapté aux valeurs de l entreprise et de ses capacités. Le parcours passe par trois étapes. Dans un premier temps, il s agit de comprendre (faire un état des lieux). Dans un second temps, il s agit de construire (bien intégrer ses valeurs et les points forts de l entreprise). Dans un troisième temps, il s agit d oser agir pour lancer un projet professionnel. Le coaching porte en soi ses propres limites. Ce n est pas la posture magique appropriée à tous les cas de figure. C est un volet parmi d autres, à l image de la formation intra-entreprise ou de la communication, d une mission de conseil en réorganisation. Aujourd hui, le coach se positionne comme un accompagnateur du changement. Il peut aider un dirigeant à avoir un regard neuf, permettre à une entreprise de créer du sens, accélérer un projet de changement, apporter un soutien très marqué, favoriser la cohésion entre dirigeants Éditions d Organisation 43

5 LE MÉTIER DE CONSULTANT PRINCIPES, MÉTHODES, OUTILS 3. LE CONSULTANT INTERNE L appel à un consultant interne doit tenir compte de sa position dans l entreprise. Il est souhaitable qu il soit placé suffisamment en extériorité du service concerné par le projet. Cependant, si la mission concerne l ensemble de l organisation (par exemple un projet d entreprise), il apparaît essentiel que la personne (ou les personnes) pressentie prenne un recul suffisant par rapport à l action engagée. Comme le consultant externe, le consultant interne n a aucune autorité formelle directe sur la mise en œuvre des changements ; encore une fois, le dirigeant est seul responsable dans la prise de décision. Certaines grandes organisations (Rhône-Poulenc, Accor, IBM) disposent d un service ou département de consultation interne (individu ou équipe). Une organisation a tout intérêt à faire appel à un consultant interne si la connaissance des relations interpersonnelles, des systèmes, des processus, des procédures, des politiques et des diverses fonctions est une condition nécessaire à une mission qui doit se réaliser dans un très court délai. Le consultant interne est une ressource plus polyvalente ou moins spécialisée que le consultant externe à qui l on fait appel pour une expertise précise. En outre, l expérience du consultant interne est plus limitée quant à la variété des milieux d intervention. Le fait d appartenir à l organisation engendre quelques difficultés évidentes pour le consultant interne : certains cadres de l organisation peuvent avoir un comportement négatif face au consultant interne quid de ses interventions? son statut hiérarchique connu dans l organisation peut rendre difficile les contacts avec les supérieurs hiérarchiques ; pris dans le même contexte organisationnel que les dirigeants, le consultant interne n a peut-être pas le recul nécessaire pour les aider. Le consultant interne peut apporter une excellente connaissance du milieu organisationnel lors d une coopération avec des consultants externes et leur permettre une intégration rapide. L association avec un consultant externe peut permettre au consultant interne d améliorer sa compétence personnelle. 44 Éditions d Organisation

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