GUY THIBODEAU DIRECTEUR GÉNÉRAL CENTRE DE SANTÉ ET DE SERVICES SOCIAUX DE CHARLEVOIX

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1 Charlevoix, un 1réseau intégré! GUY THIBODEAU DIRECTEUR GÉNÉRAL CENTRE DE SANTÉ ET DE SERVICES SOCIAUX DE CHARLEVOIX

2 1. Introduction 2. Le CSSS de Charlevoix Plan de présentation 3. La réorganisation des services cliniques 4. La nécessité d améliorer les systèmes d information 5. Le modèle intégré de prestation de service 6. Les démarches préalables 7. Les risques et contraintes 2

3 Dans Charlevoix Mise en contexte Près de personnes Concentrées sur 2 pôles (La Malbaie et Baie-Saint-Paul ) Une étendue de 150 km Une île Un indice de défavorisation financière élevé Un indice de défavorisation sociale inférieur à la moyenne Partie prenante de la région administrative 03 3

4 Missions du CSSS Charlevoix 4 Cinq missions : Déficience intellectuelle (DI) Cinq cent cinquante-deux (552) usagers dont environ une quarantaine (40) en internat Déficience physique (DP) (2 lits de réadaptation physique, gériatrique) Cinq (5) Centres d hébergement de soins de longue durée (CHSLD) répartis dans quatre (4) municipalités Deux (2) Centres hospitaliers (CH) Un Centre local de santé communautaire (CLSC) ayant cinq (5) points de services dont un à l Île- aux-coudres Une collaboration importante avec l IRDPQ pour les services de réadaptation physiques spécialisés

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6 Installations du CSSS de Charlevoix 6 Hôpital Baie-Saint-Paul Hôpital de La Malbaie CLSC de Saint-Siméon CLSC de l Isle-Aux-Coudres CSLC de La Malbaie CLSC de Baie-Saint-Paul Centre d Hébergement Pierre-Dupré Centre d Hébergement de Saint-Siméon Centre d Hébergement de Clermont Centre d Hébergement Bellerive Centre de réadaptation Saint Placide Centre de réadaptation en Déf. Int. Saindon Centre de réadaptation en Déf. Int. De Saint-Urbain Centre de réadaptation en Déf. Int. De Saint-Siméon Centre de réadaptation en Déf. Int. De Saint-Hilarion Centre de réadaptation en Déf. Int. De La Malbaie Centre de réadaptation en Déf. Int. Beausoleil CHSGS 61 lits santé physique CHSGS 7 lits de gériatrie CHSGS 6 lits de psychiatrie CHSGS 4 lits d obstétrique CHSGS 15 civières en urgence CHSGS Consultations externes CHSGS Hôpital de jour, santé mentale CHSLD Hôpital de jour CHSLD Centre de jour CHSLD 216 lits d hébergement permanent CHSLD 6 lits d hébergement temporaire CLSC CRDI 122 places en atelier de travail

7 Installations et territoires desservis 7

8 Des partenaires précieux 8 2 GMF accrédités (Est) (Ouest). L ensemble des médecins assurent la couverture du RLS. Les cliniques sans rendez-vous sont couvertes par le médecin de l urgence pendant les heures défavorables. 34 organismes communautaires Des partenaires socio-économiques et municipaux très présents Une collaboration particulière avec les partenaires e l éducation

9 La réorganisation clinique Une loi (25) : une crise Déstabilisation des structures en place Les projets cliniques 9 Une occasion de se parler et de se recentrer sur la clientèle La loi 30 La possibilité de revoir l organisation du travail en fonction des nouvelles réalités

10 Pour Charlevoix 10 Trois (3) établissements en compétition, regroupés sur le plan administratif puis fusionnés Trois (3) cultures organisationnelles différentes Deux (2) CH qui limitent le développement d un CLSC Certaines complémentarités cliniques en place via des tables de concertation et autres mécanismes Des mécanismes d accès multiples, de la duplication de services et d équipements Des professionnels et du personnel qui croient et défendent leurs établissements et services

11 Vers un CSSS 11 Qui intègre les services de première et de deuxième ligne Qui répond à plus de 80% de l ensemble des besoins SSS de sa population Qui maintient une collaboration étroite avec les partenaires du milieu (communautaire, scolaire, socio-économiques, etc...) Qui est le principal employeur de Charlevoix Qui vise à développer des services complémentaires entre ses établissements

12 12 Révision des trajectoires de services Adaptation de la structure RH en fonction de la logique clinique Révision des politiques et procédures Planification des développements requis au niveau des systèmes d information De trois organisations à une!

13 Une démarche continue de gestion 13 Besoins de la population (tournée des municipalités) Projets cliniques Ententes de gestion Repositionnement stratégique CSSSC interfaces Cibles et objectifs Structure transitoire de gestion Offre de service Planification stratégique Organisation des ressources RH, Services Support + soutien technologies + équipements Adoption de la structure de gestion

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15 Trajectoire enfance famille jeunesse 15 Quatre (4) programmes, trois (3) services, neuf (9) portes d entrées Plus d un professionnel dans un dossier, sans même le savoir!!! Des processus de liaison Des modalités administratives pour le transfert d information Des délais d attente entre chaque transfert Etc... Un guichet d accès unique Des professionnels en mode interdisciplinaire plutôt qu en attente de référence (tous dans le même service au sens RH) Planification de la séquence d intervention en équipe Priorité clinique plutôt qu une logique de structure L information clinique suit le client Les mêmes professionnels dans le dossier lorsque les compétences le permettent Une entente de service avec IRDPQ Trajectoire simplifiée pour la clientèle et les référents

16 Services généraux 16 Un accueil santé méconnu et peu utilisé Des problématiques simples aux urgences Une duplication de services entre accueil santé, médecine de jour, et GMF Une fluctuation importante des volumes dans chaque secteur Un guichet d accès par pôle, l accueil santé est déménagé à proximité de l urgence (hôpitaux avec une mission CLSC) Révision des trajectoires par problématique et offre de services conséquentes (ex: diabète) Réaménagement des ressources humaines Toutes les ressources dans un même service, donc en théorie, un infirmière CH peut aller faire de l accueil santé Accueil santé maintenu dans les points de services périphérique (ex: Ile-aux-Coudres) Arrimage avec les pratiques médicales à poursuivre

17 Une organisation par établissement et par service Des mécanismes de liaison entre chaque service Une liste d attente dans chaque service Des systèmes d informations qui ne communiquent pas Des clientèles évaluées, réévaluées qui changent de professionnels en fonction de leur condition clinique Du temps important consacré au transfert d information et à la retranscription de données Ergothérapie et physiothérapie 17 Un regroupement des professionnels Des outils communs Des priorités cliniques «territoriales» plutôt que par service Un partage des priorités de l organisation (ex: SAD) Un partage du travail Une coordination clinique territoriale Un accès centralisé Une mobilité des professionnels Une fusion de services

18 Santé mentale adulte 18 Des services «CLSC» et un département «CH» Accès via l accueil social, la clinique externe, l urgence Accès à un programme, à un service (ex: psychologie) Mécanismes de liaison en place Listes d attentes importantes (CLSC a l impression de gérer la liste d attente CH) Débordement régulier à l unité de psychiatrie Collaboration importante avec les organismes communautaires Toutes les ressources psychosociales regroupées Un guichet d accès (interface entre accueil social et Module évaluation liaison) Planification de l offre de service par une équipe multidisciplinaire Partage des dossiers en fonction des expertises régulières Aucun cas en attente, que ce soit en psychiatrie, en psychologie ou autre. Unité de psychiatrie occupée à 75%

19 Adhésion et performance ; les stratégies de changement 19

20 La logique clinique 20 Les cibles des projets cliniques État de situation Accès et continuité Hiérarchisation des services L implication de tous les acteurs concernés (internes et externes) pour proposer de nouvelles façons de faire Une révision des trajectoires de services L adaptation de la structure administrative en fonction des trajectoires proposées

21 La modification des structures 21 Un arrimage serré avec le processus de négociation locale Une révision complète des services en fonction des nouvelles trajectoires de services Une collaboration étroite avec les représentants syndicaux pour traiter les situations exceptionnelles Une communication étroite avec le CMDP Un processus de révision des compétences Un plan de formation adapté

22 La gestion des professionnels et des pratiques 22 Implication du personnel et des médecins dans l ensemble des démarches Cadre de travail clair de par les cibles des projets cliniques Respect du rythme mais surtout des propositions faites par les divers comités de travail Modifications graduelles des façons de faire Uniformisation des formulaires, outil de références, etc., Priorités cliniques territoriales vs par établissement Monitoring des impacts positifs sur la clientèle Santé mentale, de 200 à 0 cas en attente

23 Le défi d un système d information en soutien aux pratiques cliniques 23

24 24 Contraintes ou soutien? Des systèmes d information qui supportent une clientèle, un «aspect» de la personne, mais qu advient-il de l entièreté de la Personne? Pour un professionnel, le suivi d une personne implique l utilisation de plusieurs systèmes d informations qui ont chacun leurs spécificités, et offrent des interfaces limitées entre eux.

25 25 Un modèle intégré de prestation de services Au service du client, du clinicien et du gestionnaire

26 Les besoins 26 Offrir des services médicaux et généraux accessibles, continus et de qualité, évitant les duplications, les délais et les bris de service et utilisant au mieux les ressources humaines, matérielles et financières disponibles; Placer le patient au cœur du modèle, afin de lui offrir les meilleurs soins en conséquence de sa trajectoire et de son historique, tout en lui évitant de répéter son histoire à chaque étape; Favoriser, pour chaque patient, et prioritairement pour les clientèles vulnérables, l accès aux services et la prise en charge globale par une équipe multidisciplinaire œuvrant de concert et ayant accès aux informations cliniques leur permettant d appliquer les meilleurs soins;

27 Les besoins.suite 27 Permettre une meilleure intégration des services et des ressources médico-administratives du RLS de Charlevoix; Mettre en place les moyens permettant d unifier et de soutenir les processus internes; Renforcer le suivi à domicile des cas chroniques; Développer, avec l éducation et le soutien, la capacité du patient à reconnaître et à agir sur son comportement, de façon obtenir les meilleurs soins de santé.

28 L objectif 28

29 Les résultats visés 29 L optimisation des processus de prestation de services ainsi que la livraison des services au bon moment, au bon endroit et avec les bons moyens, afin d assurer des services accessibles, continus et de qualité; L arrimage des actions dans un plan d intervention intégré, en vue de favoriser l accès aux services et la prise en charge globale par une équipe multidisciplinaire concertée; L intégration des intervenants privés de première ligne, dans une optique d intervention d ensemble permettant une meilleure intégration des services et des ressources du RLS; La réduction de la consommation des services par une meilleure connaissance du parcours du patient, et par l éducation et le soutien à la population dans la gestion de leur état de santé;

30 Les résultats visés 30 Le développement d une solution d affaires soutenant et favorisant le fonctionnement en réseau intégré en ce qui concerne le RLS; La fourniture de soins uniforme, sans coupure et sans bris de service de la part des intervenants du RLS, notamment le CSSS de Charlevoix, les GMF et les pharmacies communautaires; L arrimage du modèle avec les plans, programmes et systèmes (régionaux et provinciaux) dans le domaine de la santé et des services sociaux; La capacité d une évolution facile et harmonieuse de la prestation de services, en fonction des besoins de la population locale et touristique de Charlevoix;

31 Les résultats visés 31 La mise en place d un modèle permettant de remédier au déficit actuel et appréhendé en ressources humaines; La maximisation des capacités de faire des intervenants, ainsi que l efficience des ressources. Ces grands objectifs de performance se traduisent par une réduction du coût des interventions, la maximisation de l utilisation des actifs et la réduction de la consommation des ressources

32 Modèle actuel CSSS Charlevoix Inscription État d urgence Processus CHSGS Problématique de santé Info. complémentaires Dispensation de services Inscription État d urgence Processus CLSC Problématique de santé Info. complémentaires Dispensation de services Inscription État d urgence Processus CRDI Problématique de santé Info. complémentaires Dispensation de services Inscription État d urgence Processus CHSLD Problématique de santé Info. complémentaires Dispensation de services Partenaires du CSSSC Processus GMF Cliniques médicales Inscription État d urgence Problématique de santé Info. complémentaires Dispensation de services Pharmacies communautaires Autres partenaires 32

33 Modèle Cible INTELLIGENCE AFFAIRE 33

34 Modèle Cible 34 Données à la source ASQ SQIM PACS Applications régionales et centrales Applications cliniques Portail CSSS

35 Les résultats visés 35

36 Les résultats visés 36

37 Caractéristiques du modèle cible 37 Plus qu un DCI

38 Caractéristiques du modèle cible 38

39 Caractéristiques du modèle cible 39 Un système dynamique de planification et de coordination (work-flow) des activités des ressources humaines et l utilisation des plateaux techniques Un répertoire de plans d intervention standards Un répertoire de plans de soins standards Des formulaires électroniques intelligents permettant la saisie unique à la source, alimentant automatiquement le dossier patient, les systèmes de contrôles de gestion (indicateurs de performance du RLS) et les banques d information statistiques Une base de connaissance exploitable pour les analyses transversales Un système de réponse vocale interactive pour les demandes de rendez-vous

40 Les requis préalables 40 Une priorité pour l organisation, du CA, aux gestionnaires et aux professionnels. Définition et implantation d une logique clinique, qui se traduit dans des trajectoires de services concrètes Adaptation de la structure (gestion et services) conséquentes à la logique clinique Identifiant unique pour la clientèle Élimination de saisie de donnée manuscrite et de certains logiciels maison. Toute donnée doit être informatisée! Documentation et révision des processus (uniformisation) Une solide préparation en lien avec la gestion du changement Des acteurs clefs convaincus La «promotion» du besoin Un moyen qui permette d atteindre le projet organisationnel plutôt que un objectif en soi

41 CSSS DE CHARLEVOIX La réalité en 2009 RAMQ GMF eclinibase Regroupement des index locaux Sommaire des épisodes de soins Localisation des usagers Med-Écho Logibec Rendez-vous Agenda Liste d attente Engin GICOM Stat-DEV (Urgence) -HBSP et HLM PACS, Dictée numérique et transcription multisites CGSI (Pharmacie) Medirad (une base) SIU Clinibase (SICHELD) ADT Clinibase CI ADT Clinibase (CD et LD) ADT I-CLSC Interventions DSIE Embosseuse DSIE Engin MSolution Medilab régional 2 SIIATH Embosseuse DSIE Engin MSolution Medilab régional1 SIIATH CLSC Charlevoix Hôpital La Malbaie Hôpital Baie-St-Paul 23

42 Les défis associés au projet 42 Réaliser les démarches préalables, avec parfois peu de moyens Développer une solution qui répond aux besoins locaux, mais aussi aux réalités régionales et nationales L environnement légal en ce qui a trait aux consentements (la gestion des accès) Le collaboration entre les fournisseurs Contraintes technologiques Transformation de la culture organisationnelle La compétence du CSSS à l égard de l environnement technologique Le contrôle des coûts récurrents et non récurrents.

43 Merci de votre attention 43