«ANTICIPER LES NOUVEAUX DEFIS DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES : QUEL ROLE DES ELUS?»

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1 «ANTICIPER LES NOUVEAUX DEFIS DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES : QUEL ROLE DES ELUS?» Compte-rendu de l échange du 17 octobre 2009 Animé par Bernadette Abiven, Vice-Présidente de BMO Et Anne-Marie Derrien, DRH pour BMO et la Ville de Brest Introduction Le statut est certes le socle sur lequel s appuie la gestion des ressources humaines dans les collectivités, mais on oublie trop souvent qu il est loin d être le seul élément de réflexion dans la mise en place d une vraie politique en la matière. La qualité du service rendu à la population et l image de la collectivité sont indéniablement intriquées au développement et à l optimisation des ressources humaines. Les collectivités locales ont pour mission de mener à bien des politiques publiques qui résultent bien sûr de choix politiques, mais qui dépendent par la suite de leur mise en œuvre concrète, par l intervention directe d un ou plusieurs agents de la collectivité. Les agents publics sont également les meilleurs ambassadeurs de l action des collectivités pour lesquelles ils travaillent, que ce soit auprès de leurs amis, voisins ou familles Mais ils sont aussi d imparables caisses de résonance des dysfonctionnements qu ils subissent. La gestion RH est par essence l affaire de tous les élus et non pas seulement celle des professionnels de la gestion des ressources humaines. Dans les petites communes, la «délégation ressources humaines» est rarement autonome de la gestion administrative et financière de la collectivité. Le responsable peut être d autant plus tenté de reléguer cette politique tout fait au second plan de sa gestion! La mobilisation du personnel reste pourtant la clef du succès de n importe quel projet de la collectivité. C est pourquoi la collectivité doit s efforcer de développer une culture commune grâce à des politiques et à une communication interne propres à créer de la cohésion au sein des services. C est une mission à laquelle participe chaque élu, quelque soit son domaine

2 d intervention. L urgence guide souvent 80% de l activité des responsables de ressources humaines. D une gestion juridico-administrative des situations individuelles «au cas par cas» à court terme, il faut pourtant également s efforcer de développer une gestion globale et collective qui intègre la GRH dans toutes ses dimensions : rémunération, perspectives de carrière, évaluation, formation, recrutement, relations sociales, gestion des effectifs et des compétences, gestion des conflits, messages autour d une «culture et des valeurs communes» propres à la collectivité. Certaines réformes récentes montrent que la donne de la politique RH a décidément changé en devenant plus «fine» et par là-même plus exigeante. La loi du 3 août 2009 a, par exemple, supprimé le procédé de la notation des agents dans la fonction publique d Etat au profit d un «entretien progrès» ou entretien d évaluation. Si ce dernier n est pour l instant pas obligatoire dans les collectivités locales, le procédé de la notation paraît d ores et déjà peu susceptible d aider à une gestion dynamique des carrières, comme à la définition de plans de formation adéquats aux aspirations des agents. C est la raison pour laquelle, Brest Metropole Oceane n utilise plus cette technique d évaluation. Enfin, gardons à l esprit que la progressive libéralisation du statut de la fonction publique territoriale aura comme conséquence directe d accentuer la concurrence entre collectivités, dont l enjeu alors sera d attirer les personnes qualifiées aux compétences les plus recherchées. Dans ce contexte, la réflexion sur les nouveaux enjeux de la gestion des ressources humaines doit permettre d anticiper les tensions à venir. Elle est de la responsabilité des élus!

3 Remarques générales La gestion des ressources humaines dans les collectivités est étroitement encadrée par des règles statutaires, moins rigides néanmoins que celles auxquelles est soumise la fonction publique de l Etat. * Le statut général La loi du 13 juillet 1983, droits et obligations des fonctionnaires La loi du 26 janvier 1984 dite loi «Le Pors» sur la fonction publique territoriale * Les statuts particuliers propres aux cadres d emploi > L Etat opère progressivement une simplification du statut de sa fonction publique, notamment en réduisant le nombre de corps et en encourageant la mobilité entre les différentes fonctions publiques, impactant indirectement la fonction publique territoriale. > Certaines des modalités de cette réforme sont directement inspirées de l organisation de la fonction publique territoriale, notamment sa structure en filières professionnelles et cadres d emploi. La structure de la fonction publique territoriale : - La fonction publique territoriale est organisée suivant sept filières professionnelles : Administrative, technique, culturelle, sociale, médico-sociale, médico-technique, sportive La construction de ces filières s est faite progressivement depuis 1984 jusqu au début des années Il existe 3 niveaux de qualification au sein du personnel : A (fonction de direction et de conception) ; B (fonction d application) : C (fonction d exécution spécialisée ou non). - La fonction publique territoriale compte 55 cadres d emploi, dont chacun comporte de 2 à 4 grades d avancement. Chaque cadre d emploi est régi par un statut particulier qui définit la hiérarchie des grades, l échelle indiciaire, les règles d avancement d échelon, d avancement au grade supérieur et les modalités de promotion interne. Les instances paritaires comme vecteurs du dialogue social Elles sont prévues par la loi de Ce sont des instances consultatives composées en nombre égal de représentants de la collectivité et de représentants du personnel - Le Comité technique paritaire (CTP). Il est saisi de toutes les questions relatives à l organisation, au fonctionnement général des services et aux conditions de travail.

4 - Le comité Hygiène et Sécurité (CHS). Emanation du CTP, il est saisi de toutes les questions relatives à la protection de la santé et de la sécurité des agents - Les commissions administratives paritaires (CAP) traitent de l ensemble des questions d ordre individuel intéressant la carrière du fonctionnaire Les Comités techniques paritaires sont des instances de proximité privilégiées de dialogue pour les agents, et de diffusion des messages politiques pour les élus Grâce à ces instances, la négociation devient plus lisible même si les élus doivent affronter plus directement les rapports de pouvoir en présence. C est à la fois une chance et un risque. Néanmoins, en l absence d une instance de proximité, les individus à la base des conflits ont tendance à s adresser directement aux élus sans passer par des représentants du personnel. Les CTP permettent d éviter ou, plutôt, de structurer le processus de négociations. Au sein des CTP, la marge de manœuvre des élus est importante : ce sont les élus qui décident jusqu où on va dans l information fournie aux représentants du personnel. Modalités de création des CTP - Un comité technique paritaire est institué obligatoirement auprès des communes, de leurs groupements ou de leurs établissements publics comptant plus de 50 employés. - Des CTP sont établis auprès des centres de gestion pour les agents relevant de collectivités de moins de 50 agents. - Il est possible d'instituer un seul comité pour une commune et un de ses établissements public, ou même un comité commun pour un établissement public de coopération intercommunale et une ou plusieurs commune(s) membre(s). C est ce qu a fait Brest Métropole Océane avec la ville de Brest puisque ces deux collectivités ont unifié la gestion de leur personnel. Le cas des agents CCAS et EHPAD (établissement d hébergement pour les personnes âgées dépendantes géré par le CCAS). Le CCAS est un établissement public qui peut avoir son propre personnel. Pour assurer une meilleure fluidité de carrière, la commune peut néanmoins choisir d intégrer les agents du CCAS au sein de son personnel > intégration dans les comités techniques paritaires. A Brest, le CTP est commun avec le CCAS. L expérience montre que les enjeux de gestion du personnel technique et du personnel EHPAD sont moins dissemblables qu il n y paraît! Dans les petites mairies, ne pas oublier de solliciter le centre de gestion face à un conflit. Les petites communes n ont souvent pas le réflexe de faire appel à leur centre de gestion face à un conflit d individus qui risque de paralyser l action municipale. C est un réflexe à

5 prendre car le centre de gestion est outillé pour cela et peut être une aide non négligeable et vécue comme d avantage «impartiale» qu un point de vue interne! Respecter la frontière entre l élu et le technicien, tout en créant une identité commune La mission des élus consiste à expliquer et rappeler aux agents les consignes politiques de l équipe municipale. Ils ne doivent pas «absorber» la fonction propre aux chefs de services. Les élus n ont pas le savoir pointu et technique du personnel administratif de la collectivité, surtout en début de mandat! Mais c est aussi en cela que consiste leur force. En gardant une distance permettant de laisser travailler les agents de façon relativement autonome, l élu sauvegarde cette marge de manœuvre nécessaire pour recadrer quand il le faut une action sur ses axes politiques prioritaires, ou arbitrer un conflit de façon crédible. C est également aux élus d impulser une culture de cohésion en faisant un travail de pédagogie sur la vision et les projets de l équipe municipale. Cela peut être le cas en gestion des ressources humaines : mise en œuvre d une politique du handicap dans la collectivité par exemple. Ce rôle est, nous en avons conscience, particulièrement ardu pour les élus des petites communes qui ne peuvent s appuyer sur un DRH, pour promouvoir au sein de toute l équipe municipale, ces réflexes à la fois pédagogique et identitaire pour la collectivité. Pourtant, c est bien aux élus qu incombe la tâche de «donner envie» ne serait-ce parce qu ils sont le vecteur de la reconnaissance publique du travail des services. De nouveaux défis pour les responsables locaux 1/ De nombreuses réformes visent à élargir la marge de responsabilité des élus locaux en matière des choix de gestion de leur personnel, autrefois strictement encadrés par l Etat. On assiste de ce fait à une libéralisation progressive du statut et à une mise en concurrence accrue des collectivités. Les collectivités locales seront de plus en plus décisionnaires dans les domaines suivants : - Déroulement de carrière - Régime indemnitaire - Action sociale - Droit à la formation

6 Conséquences prévisibles d une plus grande liberté de gestion du personnel : - Les syndicats auront tendance à exercer des pressions de plus en plus fortes sur les responsables locaux et se tourneront moins vers leurs confédérations. - Cela va accentuer la concurrence entre les collectivités, selon l importance de leurs ressources financières et le dynamisme de leur politique RH. Dans les petites communes, c est un phénomène déjà perceptible. 2/ La mutualisation des services : doit-on en avoir peur? La «mutualisation des services» a tendance à inquiéter les élus des petites communes, beaucoup considérant ce choix comme un abandon des services en zone rurale. A ce niveau, il faut rappeler que mutualiser des services ne signifie en rien l abandon des compétences de la commune. C est juridiquement deux faits séparés. Il est possible de mutualiser ses services tout en préservant tout à fait les compétences dévolues à la commune. C est un mode de gestion des services qui n a pas en lui-même directement de conséquence sur le niveau et la qualité du service rendu à la population. Cela suppose évidemment que la mutualisation se fasse dans un contexte de communication, d entente avec les collectivités concernées et qu elle réponde véritablement à une stratégie d optimisation des ressources. - Une possible solution aux difficultés de recrutement La mutualisation peut paraître une réponse adaptée à certaines difficultés de recrutement ou à un goulot d étranglement causé par l attrait d une métropole. Sur certains postes, une petite commune ne peut offrir qu un emploi à temps partiel qui n est pas assez attractif pour un agent territorial qualifié, susceptible de postuler ailleurs. Mutualiser certains services avec une autre collectivité peut permettre d attirer des personnes compétentes dont la commune a besoin, dans un contexte budgétaire contraint, en lui permettant d exercer un emploi à temps plein et plus diversifié. > Exemple. Le «trou noir» de la CUB de Nantes. Saint-Nazaire a perdu de multiple agents et cadres, attirés par une meilleure rémunération, de meilleures perspectives de carrière et une meilleure protection sociale offertes par la CUB nantaise. La mutualisation des services peut être, dans ce cas de figure, une solution à envisager pour contrecarrer les effets de cette «absorption» des ressources humaines, dont souffre la périphérie des métropoles. - La mutualisation : Un vecteur de diffusion du savoir-faire Illustration :

7 En 2004, la compétence espace vert a été transférée de la Ville de Brest à sa CUB. La Ville de Brest avait déjà développé un savoir-faire dans ce domaine. Grâce à la mise en commun de son personnel avec la CUB, l expérience déjà acquise par les agents de la Ville de Brest a pu faciliter ce transfert de compétence dans les meilleures conditions. Un gain collectif considérable de temps et d efficacité. ETUDE DE CAS : les choix de gestion RH à Brest Metropole Oceane La ville de Brest et la CUB ont choisi une organisation commune avec : 1/ Des services communs 2/ Des services communautaires (BMO stricto sensu) 3/ Des services consacrés à la Ville de Brest La Direction des sports, par exemple, s étend sur ces trois types de services! Mais, c est l ensemble du personnel qui est sous statut communautaire > BMO est le seul employeur La Direction Générale des Services est commune aux deux collectivités. 5 DGA sont mises en commun. Cela suppose bien sûr de mettre en place des concertations régulières et étroites avec les autres communes de BMO, sur les dossiers transversaux. Les conflits latents, au sein du personnel des communes membres de la CUB, peuvent se propager plus facilement lorsque le personnel d une Ville est intégré à celui de la CUB! Cela suppose de dialoguer bien en amont pour anticiper de telles tensions. Une situation juridique unique? La gestion unifiée du personnel est également le choix suivi par la ville de Strasbourg et sa CUB. A vrai dire, juridiquement, il n y a pas d obstacle à ce que n importe quelle collectivité de Brest Metropole Oceane décide d intégrer son personnel comme l a choisi la Ville de Brest. Mais il faut que cela réponde à un choix de gestion mûrement réfléchi et cohérent vis-à-vis du lien qu entretient la commune avec la CUB.

8 ANNEXE : Fiche sur la politique des Ressources Humaines à BMO Les effectifs 4100 bulletins de salaires édités en moyenne chaque mois 2945 fonctionnaires 117 contractuels sur emplois permanents dont 12 en CDI 269 contractuels sur emplois non permanents Répartition des effectifs par catégorie A : 9% Tendance à augmenter B : 16% Tendance à augmenter C : 75% Tendance à baisser Travailleurs handicapés : 9,21% Départs en retraite : 28% dans les 10 ans / 5% dans les 5 ans Taux de mobilité interne: 4,07% Turn over 2008: 8% Taux d absentéisme : 7,7 % L organisation RH Un Pôle Ressources. Une Direction des Ressources Humaines 5 Secteurs d activité : Carrières et rémunérations / Emplois et compétences / Santé, sécurité et bien être au travail / Relations sociales / Equipes projets Le budget RH Un budget de plus de Un budget formation de auquel se rajoute la cotisation CNFPT de jours de formation qui ont concerné 2175 agents Les réalisations L unification de la gestion des personnels entre la ville et Bmo Un dispositif d évaluation des personnels Un bilan social Une politique hygiène et sécurité La mise en œuvre et le bilan de l ATT Une démarche de GPEC Un plan de formation professionnalisé Une politique sociale La résorption de la précarité Une politique de santé et bien être au travail Le développement du dialogue social Les chantiers Un développement de la politique de GPEC Le renouvellement du dialogue social Une gestion déconcentrée de la fonction RH Un projet managérial L engagement d une réflexion sur nos politiques de rémunération et de déroulement de carrière en lien avec les compétences et les niveaux de responsabilité L égalité hommes-femmes